家樂福會員店首店開業(yè),卻指責山姆會員商店強迫供應(yīng)商“二選一”,隨著內(nèi)情逐漸披露,事件出現(xiàn)反轉(zhuǎn)。
家樂福傳統(tǒng)的大賣場業(yè)務(wù)連年巨虧,急需轉(zhuǎn)換商業(yè)模式尋求增長,主打會員超市的山姆成為學習榜樣,也成為了碰瓷的目標。據(jù)外媒報道,蘇寧正在考慮出售家樂福中國。
這場爭論背后,會員超市正成為當下中國零售行業(yè)最大的風口。從山姆低調(diào)深耕中國25年,到2019年開市客(Costco)上海首店爆紅,再到去年本土會員超市崛起。零售的內(nèi)在邏輯,從賣貨到服務(wù),正是連鎖超市的從0到1。
“二選一”鬧劇
一篇“深夜小作文”引發(fā)的商超行業(yè)鬧劇,終于演變成了一場零售業(yè)商業(yè)模式的大討論。
10月22日,家樂福中國首家會員店在上海浦東新區(qū)開業(yè)。有媒體在開業(yè)首日去探店,發(fā)現(xiàn)店內(nèi)客人并不算多,結(jié)賬時很多收銀臺都比較空。
當晚,家樂福會員店發(fā)布“道歉信”,并對外宣稱,山姆會員商店以下架為要挾,要求供應(yīng)商不得向家樂福供貨。開業(yè)當天部分品牌到現(xiàn)場買斷所有產(chǎn)品,并表示不再繼續(xù)合作,導致無貨可賣。
家樂福直指,山姆這是強迫商家“二選一”。
其實,這哪里是道歉信,分明是宣戰(zhàn)書。家樂福品牌來自法國,把凡爾賽文學這一套手法玩得夠溜。
隨后,家樂福中國的關(guān)聯(lián)方盒馬鮮生加入,宣稱已經(jīng)聯(lián)合向有關(guān)部門舉報了山姆會員商店的“二選一”行為。這個帽子扣得著實有點大。
估計山姆也想不通,自己在中國市場深耕會員超市超過25年,卻因為這樣的原因上了熱搜。
不過,隨著當事企業(yè)和媒體的加入,披露了更多細節(jié),終于還原了事件的部分真相。
開業(yè)一周前,在家樂福會員店舉行的“會員開放日”活動上,已經(jīng)有部分供應(yīng)商提出不再合作的意愿。
“道歉信”發(fā)布后,山姆會員商店第一時間接受采訪并發(fā)布聲明,否認“二選一”,并呼吁對方從事實出發(fā)、停止擾亂市場秩序、專注自身經(jīng)營。
有媒體去采訪了多家同時供應(yīng)沃爾瑪、山姆、盒馬、萬家、永旺等商超的品牌商,這些供應(yīng)商均否認了“二選一”的存在。
也有法律界人事對此發(fā)聲稱:山姆的行為更多屬于商業(yè)性聯(lián)合,并未構(gòu)成壟斷,除非涉及到反不正當競爭法中新增的‘兜底條款’;從目前的案例中,沒有看到山姆有嚴重的不正當競爭行為。
零售業(yè)探索
開新店做生意,為什么家樂福要搞出這么大的事兒?要知道,家樂福在中國經(jīng)營20多年,大賣場有220多家。誰也不想第一家會員店就冷了場。
中國市場以大賣場為主要業(yè)態(tài)的商超公司們,大多數(shù)都陷入經(jīng)營困境。樂天瑪特、新一佳等撤離或者倒閉,連行業(yè)老大華潤萬家也扛不住,出售了旗下多家門店,家樂福能扛到現(xiàn)在實屬不易。
2019年,家樂福中國被蘇寧易購收購后,公開了成績單。2020年,家樂福中國收入255.74億元,凈利潤-7.95億元;今年上半年,收入119.29億元,繼續(xù)虧損7.70億元。
為了應(yīng)對連鎖超市的失落,零售行業(yè)從危機之初就在探索變革思路。
永輝超市在傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)基礎(chǔ)上進行改良,一方面,大小業(yè)態(tài)配合,大賣場聚攏人氣,小超市服務(wù)社區(qū),提升整體運營效率,另一方面,加大生鮮產(chǎn)品的占比,堪稱超市升級的1.0版本。
改良的成功,讓永輝在過去十幾年成為中國市場成長速度最快、最成功的連鎖超市之一。
2016年,阿里巴巴提出新零售概念,推出新零售業(yè)態(tài)盒馬鮮生,打通線上線下,整合體驗、服務(wù)、物流等諸多環(huán)節(jié),可以稱為超市升級的2.0版本。
一時間,永輝超市的超級物種,美團的掌魚生鮮,以及華聯(lián)鯨選等,紛紛加入新零售競爭。
但是,當行業(yè)繼續(xù)向前發(fā)展,商業(yè)模式的改良已經(jīng)滿足不了市場需求,永輝超市也陷入了業(yè)務(wù)困境。各家公司的新零售業(yè)務(wù),仍然深陷虧損泥潭,談不上成功。
零售業(yè)探索了十多年,最核心的商業(yè)模式問題,還是沒能得出理想答案。
會員超市崛起
2019年,美國會員超市Costco的大陸首家實體店落地上海,一周內(nèi)付費會員超過20萬人,最終穩(wěn)定在30萬人,一年光收會費就能入賬小一個億。因經(jīng)營狀況超預(yù)期,該公司馬上規(guī)劃在蘇州、杭州、深圳等地開設(shè)新店。
其實,會員超市進入中國市場,Costco并不是第一家。
1996年,沃爾瑪旗下的會員超市品牌山姆會員商店就已在中國落子。2018年之前,山姆是中國市場唯一一家堅持付費會員制的商超。
深耕20年后,山姆會員商店加快了在中國市場的擴張速度,目前有36家門店,計劃到2022年底,總開業(yè)及在建門店達到40-45家。
眼看著山姆會員商店和Costco發(fā)展得越來越好,中國的商家們也坐不住了。2020年以來,本土會員超市瘋起,包括盒馬X會員店、fudi會員商店、永輝倉儲店、麥德龍plus會員店等。
但是,光靠模仿山姆和Costco,成不了事兒。
山姆商業(yè)模式的核心是會員第一,變傳統(tǒng)的“人找貨”為“貨找人”。
傳統(tǒng)超市,就是我開了一家門店,進了一批貨,你需要什么就自己進來挑。而會員超市是你交了會費,我為你提供服務(wù)——我了解你需要什么商品,就聯(lián)合供應(yīng)商去設(shè)計制造采購,呈現(xiàn)到你的購物車中。
因此,會員超市并不是說開個店就完事兒了,更需要收集用戶需求,根據(jù)消費趨勢指導上游供應(yīng)。這需要經(jīng)過長時間的積累,短期之內(nèi)很難復制。
這種商業(yè)模式,盒馬鮮生及其會員店學到了一部分,其他跟隨者大多還處在模仿的初級階段。
隨著山姆、Costo等加快在中國市場的布局,主要面向新中產(chǎn)及以上層次的會員超市市場空間將受到擠壓,留給新玩家的時間已經(jīng)不多了。
當然,會員超市只是零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向之一,還有很多路徑值得去探索。正如山姆在聲明中所說,企業(yè)應(yīng)專注自身特色開發(fā)、不斷對商品和服務(wù)進行創(chuàng)新,簡單的復制和同質(zhì)化競爭,真正損害的是消費者的利益。
總結(jié)起來就是,大家應(yīng)該把重心放到業(yè)務(wù)創(chuàng)新上,而不是打嘴仗。
本文來自微信公眾號“斑馬消費”(ID:banmaxiaofei),作者:徐霽,36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
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