引言

2021年，物業(yè)收并購市場延續(xù)了以往熱鬧非凡的景象，且有愈演愈烈之勢，交易規(guī)模、交易金額屢創(chuàng)新高。2021年初以來：

碧桂園服務先后以54.32億收購藍光嘉寶服務和100億收購富良環(huán)球兩次刷新行業(yè)并購紀錄，之后又以33億元收購彩生活·鄰里樂；

龍湖智慧服務一反常態(tài)，于今年大肆收購，先后納入億達服務、楷林商服、九龍倉物業(yè)、幸福美好四家物企；

另有多家物企頻發(fā)收購信息，區(qū)域性企業(yè)及成長性企業(yè)也積極加入到收并購的隊列中。

基于此，我們認為，物業(yè)行業(yè)正在經(jīng)歷“行業(yè)發(fā)展周期”中“成長期”向“成熟期”轉(zhuǎn)變的時刻。在此階段中，企業(yè)整合加速、行業(yè)集中度快速上升，同時伴隨著市場對品質(zhì)服務、品牌建設、服務效能等要求的持續(xù)提升。

整體來看，物業(yè)行業(yè)加速整合背后的推動力主要來源于三個方面：

政策推動：2021年1月5日，住房和城鄉(xiāng)建設部等部門聯(lián)合發(fā)布《關于加強和改進住宅物業(yè)管理工作的通知》，其中提到：提升物業(yè)服務質(zhì)量，支持物業(yè)服務企業(yè)兼并重組，推動物業(yè)服務規(guī)?；?、品牌化經(jīng)營，提升整體服務水平；

資本助力：大量資金流向市場，推高物企之間的收并購熱情；

地產(chǎn)流動性壓力：關聯(lián)地產(chǎn)為緩解資金壓力，出售資產(chǎn)以求自救，從供應端推動物企收并購高潮提前到來。

從行業(yè)發(fā)展的角度看，物企之間的整合兼并是實現(xiàn)高質(zhì)的必經(jīng)之路，也將在較大程度上加速行業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

可以預見的是，在當前物業(yè)市場發(fā)展環(huán)境下，無論是基于追求規(guī)模擴張、業(yè)務拓展的考量，還是出于關聯(lián)地產(chǎn)回籠資金的需求，“收并購”將是未來2-3年物業(yè)行業(yè)的主基調(diào)。

但是，不可否認的是：當前，物業(yè)企業(yè)在投后管理方面仍存在極大的欠缺。這些企業(yè)或跟風，或企圖“一口吃成胖子”，一味追求規(guī)模增長而忽視并購后的整合和運營管理，最終不僅使得并購效果不盡人意，無法達到企業(yè)原本的發(fā)展預期，反倒成為行業(yè)發(fā)展的阻力。

彩生活就是典型“投而不管”的前車之鑒。作為“物業(yè)第一股”，彩生活盡享行業(yè)資本化發(fā)展的紅利，自然也是物業(yè)收并購的“鼻祖”。自2013年以來，彩生活共發(fā)起102起收購，在收購高峰期曾一年并入35家企業(yè)。然而在這過程中，彩生活逐漸失去本心，不論標的好壞一概納入，加之投后管理形同虛設，導致企業(yè)外強中干，經(jīng)營情況每況愈下。

2019年9月，彩生活完成最后一筆收購；

2020年彩生活在停止收購之后，營收首次出現(xiàn)倒退，較2019年同比下滑6.5%。

足以可見，以往的收并購只帶來了單純的“數(shù)字堆積”；在停止“加法”計算后，彩生活內(nèi)部協(xié)同的“乘法”完全失效。

此時的彩生活仿佛大夢初醒，決心再拾打造品質(zhì)的目標，扛起“二次創(chuàng)業(yè)”的大旗，然而多年淤積的管理問題并非一朝一夕之間就可解決，彩生活在2021年上半年的業(yè)績表現(xiàn)再呈倒退趨勢。

數(shù)據(jù)來源：嘉和家業(yè)物業(yè)云

2021年9月，彩生活披露出售旗下鄰里樂控股，其中包含的萬象美物業(yè)、萬象美住宅、開元國際等核心資產(chǎn)，均來自于彩生活的早期收購?？梢?，彩生活并沒能在這幾次收購里實現(xiàn)預期的效果，而這一吞一吐，不僅浪費了彩生活先發(fā)制人的時間優(yōu)勢，更是挫傷了企業(yè)元氣，發(fā)展前景蒙上陰影：在停牌近一個月之后，10月27日復盤首日，彩生活股價大幅收跌35.57%，作為物業(yè)第一股的彩生活“回血”之路漫漫。

由此，本文將圍繞物業(yè)企業(yè)在收并購后的投后管理探討以下三個問題：

投后管理為什么如此重要？

當前企業(yè)在投后管理中存在哪些問題？

如何做好投后管理？

希望通過對上述問題的分析，可以提高物業(yè)企業(yè)對投后管理的重視力度，助力企業(yè)在收并購中最大程度達到預期的目標和效果。

一

為什么需要投后管理？

正常的投資流程分為“募、投、管、退”四大部分，其中“管”是周期最長的一步，在實施投資后直到項目退出之前都屬于投后管理的期間。通常，投后管理的工作內(nèi)容主要包括項目執(zhí)行、項目跟蹤、項目管理、增值服務等內(nèi)容。

物業(yè)企業(yè)收并購的特殊之處在于，超過90%的交易中收購方會收購51%及以上股份以獲得控股權，且最終目的是將被并購方的業(yè)務和技術融入集團體系，很少有企業(yè)會選擇獲利后退出項目。因此，相較于普通的投資，物企應更注重投后管理的重要性，以更好吸收對方的優(yōu)質(zhì)資源賦能自身，提高并購效率，實現(xiàn)共贏的目標。具體來說，投后管理的必要性包含以下三點：

管控項目風險，降低發(fā)展不確定性：跟蹤企業(yè)經(jīng)營情況，降低試錯成本；

充分整合資源優(yōu)勢，提升企業(yè)長期價值：最大程度形成優(yōu)勢強化或互補；

倒逼完善投前管理，優(yōu)化投資邏輯：提供更具針對性建議和參考，助力并購交易開展。

1.管控項目風險，降低發(fā)展不確定性

對于新并入的企業(yè)，其日常運營、財務管理、人員組成等方面均有一個調(diào)整的過程，因此并購方有必要在投資完成后實施風險控制，跟蹤企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境變化，進行及時的引導，以降低潛在的試錯成本。

運營風險：雙方工作流程存在差異，不及時調(diào)整或?qū)е氯粘＿\營效率低下；被并購方業(yè)務不能快速融入原有業(yè)務體系，以致無法產(chǎn)生協(xié)同效應；或者被并購企業(yè)在經(jīng)歷較大變動之后，易面臨丟盤風險。

財務風險：并購方能否對被并購方財務進行有效管控；被并購方為提高并購對價，存在不披露隱性債務的情況，而這可能會對企業(yè)后續(xù)發(fā)展造成嚴重的負面影響，甚至在未來經(jīng)營中產(chǎn)生極大的商譽減值風險，因此并購方需重點關注對方的負債情況。

組織架構變動風險：企業(yè)精簡或調(diào)整被并購方核心人員，可能影響團隊的穩(wěn)定性，且核心人員的流失會極大削弱企業(yè)競爭力；高層人員發(fā)生變動后，必然會存在新老管理層的經(jīng)營觀念、管理權利、目標不一致的問題，導致管理混亂、決策效率低下。

2.充分整合資源優(yōu)勢，提升企業(yè)長期價值

如前文所述，物業(yè)企業(yè)進行收并購更多想要賦能自身發(fā)展，企業(yè)長期價值是否得到提升是并購成功與否的重要評判標準。只有實現(xiàn)高效整合雙方的優(yōu)勢資源，最大程度形成優(yōu)勢強化或優(yōu)勢互補，才能稱得上是有效并購；這一點在已上市企業(yè)中的部分收購案例中也可見一斑：

碧桂園服務：2020年7月，碧桂園服務收購電梯廣告運營商城市縱橫，經(jīng)充分整合資源及團隊激發(fā)協(xié)同效應，使得企業(yè)在社區(qū)傳媒領域的運營效率實現(xiàn)大幅提升，并為多個品牌打造社區(qū)整合營銷方案。2020年，碧桂園服務社區(qū)傳媒服務收入漲幅超過200%；2021年上半年，該業(yè)務收入更是同比大漲超500%，成為社區(qū)增值服務板塊最具亮點的業(yè)務之一。

融創(chuàng)服務：2020年5月，融創(chuàng)服務完成對開元物業(yè)的收購，彼時與融創(chuàng)服務可比上市物企的平均PE處于30x~40x區(qū)間內(nèi)；2020年11月19日，融創(chuàng)服務正式登陸港交所，上市當天收盤獲85倍市盈率，居當天物業(yè)板塊首位。由此側面反映出，融創(chuàng)服務通過與被并購方良好的整合和協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)了企業(yè)價值的共同提升。

3.倒逼完善投前管理，優(yōu)化投資邏輯

投前管理和投后管理相輔相成，投前部門完成投資工作，需要投后團隊持續(xù)跟蹤、分析；而投后團隊在執(zhí)行管理工作的過程中，可以更直觀發(fā)現(xiàn)預先計劃中出現(xiàn)的紕漏，由果溯因進行反饋。如此通過前后反饋、調(diào)整，不斷優(yōu)化企業(yè)的投資邏輯與投資測算模型，便于企業(yè)對下一步的投資布局提供更具針對性建議和參考，也有助于將來并購交易的開展。

從部分企業(yè)的收購公告中可以看到，企業(yè)在收購時除在財務、業(yè)績等基本面設定要求之外，還會附有多項關于人事任命、資產(chǎn)處理、股權激勵方案等條款。在某種程度上，企業(yè)是根據(jù)早期交易的投后反饋不斷優(yōu)化投資協(xié)議的設定，最大程度保障雙方長期利益。

表：部分企業(yè)收購公告條件設定

資料來源：嘉和家業(yè)整理

二

當前企業(yè)投后管理中存在哪些問題？

前文闡述了投后管理的重要性，然而，縱觀當前活躍在收并購市場上的企業(yè)，能真正執(zhí)行好投后管理的企業(yè)少之又少，更多的是由于無法很好消化并購標的造成自身資金浪費或錯失發(fā)展機會，甚至拖累企業(yè)原有的進度。

尤其2021年的收并購市場呈現(xiàn)出諸多“大魚吃大魚”甚至“小魚吃大魚”的交易，比如在管面積僅2000余萬方的合景悠活收購8000余萬方的雪松智聯(lián)，使用了超50%的IPO募集資金；碧桂園服務收購藍光嘉寶服務，涉及在管面積達1.3億平方米，收購富良環(huán)球交易金額達百億等等。

正是這些越來越大規(guī)模的并購案，對于投后管理提出了更多的需求。整體而言，當前企業(yè)在投后管理的薄弱點集中在戰(zhàn)略定位、品牌建設、組織架構調(diào)整以及文化差異等方面。

1.為擴而擴，戰(zhàn)略目標不清晰

當前，行業(yè)仍處于“規(guī)模越大，地位越高”的發(fā)展階段，擴大規(guī)模是企業(yè)提升影響力的必要手段。但部分企業(yè)由于戰(zhàn)略不清晰、目標不明確，在行業(yè)趨勢的影響下陷入“唯規(guī)模論”之中，只注重收并購后表面的數(shù)字增長，而忽視被對并入方的長期定位及企業(yè)整體發(fā)展的研究。

以彩生活為例，在其發(fā)起的102起收并購交易中，標的企業(yè)分布于23個省市地區(qū)，項目密度極低。物業(yè)企業(yè)都希望實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，而提升項目密度是必要條件。因此，彩生活毫無計劃的“散點式”收購，不僅無法形成規(guī)?；?，反而會增加管理成本。

數(shù)據(jù)來源：嘉和家業(yè)物業(yè)云

2.被并購方管理層去留兩難

據(jù)嘉和家業(yè)統(tǒng)計，當前80%以上物業(yè)企業(yè)在實施收并購時，會選擇精簡或調(diào)整被并購方的高層人員?！按蟮堕煾备镄鹿芾韺涌赡軐е聢F隊的不穩(wěn)定，也極易造成企業(yè)人才流失；體現(xiàn)在業(yè)務上，則可能造成企業(yè)的目標、戰(zhàn)略不連續(xù)，影響企業(yè)經(jīng)營。

部分企業(yè)在考慮標的并入后經(jīng)營穩(wěn)定性、團隊情緒等因素后，選擇保留原有管理層核心員工，但因此可能會存在并購方派駐人員與被并購方原管理層經(jīng)營理念或管理方式不同，導致決策效率低下；甚至被對方聯(lián)合架空，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

3.企業(yè)文化差異難消，缺乏深層推動力

物業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，員工數(shù)量眾多，企業(yè)文化的重要性與差異性更加凸顯。對于兩家發(fā)展歷程、文化氛圍各異的企業(yè)而言，對事物的理解以及處理問題的方式與方法多有不同，企業(yè)很難形成統(tǒng)一的內(nèi)在驅(qū)動力，員工的認同感和歸屬感也會顯著降低。

以區(qū)域型物企為例，這些企業(yè)的規(guī)模、團隊通常相對較小，因此結構更加偏向扁平化，流程上的溝通和執(zhí)行更多依靠長年的默契和習慣。因此，當他們不得不舍棄原本的工作模式融入到大企業(yè)完善的組織架構中時，可能表現(xiàn)出非常強的不適應甚至排斥，由此工作熱情及自驅(qū)力可能大打折扣。

4.忽視品牌建設，品牌協(xié)同效應弱

在物業(yè)行業(yè)高度同質(zhì)化的時代，品牌已上升為企業(yè)的核心競爭力。品牌不僅代表了企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略方向，也是企業(yè)形象和企業(yè)精神的綜合表達。因此，良好的品牌建設為企業(yè)構建起明確的戰(zhàn)略支柱，更能在企業(yè)外部樹立起獨有的價值觀，以此提升企業(yè)知名度，以品牌拉動業(yè)務。

但在物業(yè)行業(yè)四十年發(fā)展歷程中，直至2019年企業(yè)才開始重視自身品牌建設，發(fā)展至今整體品牌建設仍處于初級階段，僅有部分頭部企業(yè)處在向中期過渡的階段，更不用提在收并購階段將新并入企業(yè)的業(yè)務、定位納入品牌內(nèi)涵之中，形成品牌協(xié)同。對于上市物企而言，收并購后商譽激增，在后期經(jīng)營不善易面臨商譽減值風險、情況嚴重甚至會出現(xiàn)業(yè)績暴雷風險。

三

如何做好投后管理？

針對當前物企在投后管理工作中存在的問題，通過對多家企業(yè)投后管理方法進行梳理，嘉和家業(yè)提出以下4點建議：

明確戰(zhàn)略目標，精準定位精準發(fā)力

打造服務品質(zhì)，著眼企業(yè)長期發(fā)展

重視核心人員管理，保障企業(yè)運營連續(xù)性

促進團隊交流，賦能業(yè)務活力提升

1.明確戰(zhàn)略目標，精準定位發(fā)力

對于部分企業(yè)在并購后管理中存在缺乏對未來業(yè)務藍圖的規(guī)劃、缺乏對團隊目標的明確等問題，企業(yè)應明確自身戰(zhàn)略方向，于并購交易前即制定清晰的發(fā)展路徑，為投后整理提供明確的目標與指引。目前，頭部企業(yè)在該方面表現(xiàn)較為成熟，如碧桂園服務側重收購商業(yè)運營相關企業(yè)、雅生活收購多家城市服務相關企業(yè)等。

世茂服務：2020年4月，世茂服務憑借收購浙大新宇正式進軍高校物業(yè)。5月，浙大新宇煥新品牌形象，同時發(fā)布行業(yè)首個針對校園后勤服務研發(fā)的“宇林校園服務生態(tài)”，自此，世茂服務和浙大新宇開啟了全新的高校園區(qū)服務新時代。2021年上半年，世茂服務校園增值服務收入2.22億元，是行業(yè)內(nèi)開展高校物業(yè)服務的企業(yè)之一。

雅生活：2020年2月，雅生活收購了在公建業(yè)態(tài)極具領先優(yōu)勢的中民物業(yè)，憑此進入“城市服務商”角色。2021年，雅生活陸續(xù)收購5家環(huán)衛(wèi)企業(yè)，且中標首個海上環(huán)衛(wèi)項目及多個年化合同金額超千萬的市政環(huán)衛(wèi)項目，將城服產(chǎn)業(yè)鏈延伸至專業(yè)細分市場。

2.打造服務品質(zhì)，著眼企業(yè)長期發(fā)展

投后管理方式不能一概而論，物企應根據(jù)雙方實際情況“因材施法”。針對不同標的企業(yè)，于投后階段應采取不同的整合或管理方式；同時利用自身運營體系對被并購方進行詳細的業(yè)務追蹤及引導。

然而從根本上而言，物業(yè)的本質(zhì)是提供服務的企業(yè)，發(fā)展最終還是要落在服務品質(zhì)之上。再者，當前市場逐漸從單純關注業(yè)績表現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷ζ髽I(yè)服務內(nèi)容、服務品質(zhì)、市場口碑等方面進行綜合考量。因此，企業(yè)要杜絕 “收而不管”，嚴格把控每一個項目的服務品質(zhì)，精細化打造服務隊伍，保證服務的品質(zhì)、專業(yè)度的一致性，比如采取打造標桿項目再進行復制推廣的方式，推動企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。

3.重視核心人員管理，保障企業(yè)經(jīng)營連續(xù)性

高層管理人員是一家企業(yè)決策的中心人物，也是企業(yè)的核心競爭力之一。因此，企業(yè)應避免在短期內(nèi)進行大規(guī)模的核心人員變動及組織架構改革，以保證企業(yè)日常經(jīng)營、決策的連續(xù)性。

此外，企業(yè)可定期組織團隊的核心人員進行交流和培訓；同時，在被并購方引入激勵機制，明確業(yè)務責任與績效獎勵，以捆綁共同利益，增強員工驅(qū)動性。

碧桂園服務：碧桂園服務于公告中披露，若滿國康潔的扣非凈利潤年復合增長率到達設定條件，其核心管理團隊可得到相應的現(xiàn)金或股份獎勵。

圖：碧桂園服務收購滿國康潔公告之核心員工激勵方案

圖片來源：碧桂園服務公告

合景悠活：在收購后，合景悠活及時對人才進行梳理和賦能，和對方進行良好的雙向溝通機制，定期參與其管理層經(jīng)營會議，設置利潤分享機制，鼓勵員工和管理層共同努力，達到與管理層、團隊利益深度捆綁的目的。

4.促進團隊交流，賦能業(yè)務活力提升

收并購追求1+1>2，但并非是簡單的1+1，物業(yè)企業(yè)需要認識到，不同團隊的重組最重要的就是文化的交流和相融，以文化統(tǒng)一思想、以文化促進融合。企業(yè)可通過進行戰(zhàn)略和企業(yè)價值觀的宣講，幫助新加入成員深入理解企業(yè)的戰(zhàn)略與文化；或通過組織推動成員交流的活動，促進雙方互信和彼此融入，最終實現(xiàn)業(yè)務活力的提升。

以合景悠活為例，在收購后積極通過企業(yè)文化根植推動新加入成員與集團的融合。合景悠活以“六維價值觀”引導員工，通過至少每月一次的交流，以及業(yè)務的挖掘聯(lián)動和合作，加強人員培訓，保證隊伍的穩(wěn)定及業(yè)務的活力。

如合景悠活收購廣州潤通物業(yè)，通過賦能和培訓提升歸屬感、認同感，實現(xiàn)被投企業(yè)員工在合景體制內(nèi)的深度融合，同時基于大平臺對成員企業(yè)進行管控和活力激發(fā)，2021年上半年，潤通物業(yè)新拓展項目20余個。

結語

并購最終實現(xiàn)的是1+1>2還是1+1<1，投后管理是關鍵。由于忽視或缺乏良好的投后管理，行業(yè)中曾出現(xiàn)過許多并購失敗的典型案例，這些企業(yè)往往出現(xiàn)并購后管理混亂、丟盤、業(yè)績增長乏力的情況，最終以再出售項目草草收場。

然而，收并購的熱潮永遠不會因此而停滯，值此行業(yè)集中度躍升的關鍵時期，企業(yè)更多需要思考的是如何做好完備的投后管理，從而充分享受收并購帶來的高效提速企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展。

本文來自微信公眾號“嘉和家業(yè)物業(yè)服務研究院”（ID:jiahejiaye），作者：范楚學，36氪經(jīng)授權發(fā)布。

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