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編者按：如何做好用戶體驗(yàn)（User Experience）？本文作者Jeremy Bird是公司用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，在豐富的工作經(jīng)驗(yàn)的積累上，他從“如何更好地與利益相關(guān)者一起工作”角度，提出了10點(diǎn)關(guān)于如何做好UX工作的經(jīng)驗(yàn)。由于篇幅較長(zhǎng)，分為上下兩篇，本文是下篇。本文來(lái)自翻譯，希望對(duì)您有所啟發(fā)。

相關(guān)閱讀：我希望自己能早點(diǎn)學(xué)到的UX經(jīng)驗(yàn)：如何與利益相關(guān)者一起工作？（上）

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10年前，在印刷車間和制造環(huán)境工作了10年之后，我從平面設(shè)計(jì)（graphic design）轉(zhuǎn)向了用戶體驗(yàn)(user experience)。這是一段不可思議的旅程，但有很多東西我希望能早點(diǎn)學(xué)會(huì)。人們說(shuō)“事后諸葛亮”，這是非常真實(shí)的。在這篇文章中，我會(huì)分享最想要分享的一些經(jīng)驗(yàn)，希望您能夠避免我在此過(guò)程中遇到的陷阱，并在改善用戶生活方面比我做得更好。因?yàn)橹灰覀冎械娜魏我粋€(gè)人進(jìn)步了，我們就都贏了。

我把這些經(jīng)驗(yàn)分為3類：手藝、找工作和與利益相關(guān)者一起工作。每個(gè)類別都有10個(gè)相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)要分享，在本文中，我將重點(diǎn)討論“如何與利益相關(guān)者一起工作”。

事實(shí)上，“與利益相關(guān)者一起工作”是我學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的主要主題之一，這本身就很能說(shuō)明問(wèn)題。我看到許多設(shè)計(jì)師可以說(shuō)是只“呆在自己的領(lǐng)域里”。我們?cè)谟脩粞芯可匣ㄙM(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻忘記了我們的利益相關(guān)者也是我們的用戶。

我們中的許多人(包括我自己)常常表面上宣揚(yáng)合作，但其實(shí)我們的內(nèi)心并沒(méi)有真正投入其中。與其以負(fù)面的眼光看待我們的利益相關(guān)者和高層領(lǐng)導(dǎo)，我們應(yīng)該利用我們的研究和同理心技能，試圖理解他們最關(guān)心的是什么，并找到幫助他們解決問(wèn)題的方法。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你與利益相關(guān)者以及用戶都有一種外向的心態(tài)時(shí)，發(fā)布偉大的成果就會(huì)變得容易得多。相信我，我知道這并不容易，但絕對(duì)值得努力嘗試。這可能是對(duì)我成為一名成功的設(shè)計(jì)師和設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生最直接影響的一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

以下是我學(xué)到的一些經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)讓我能夠更好地與利益相關(guān)者一起工作。

經(jīng)驗(yàn)6：用戶體驗(yàn)指標(biāo)不僅僅是一個(gè)分?jǐn)?shù)。

我們?cè)S多人發(fā)現(xiàn)自己處于進(jìn)退兩難的境地。我們的領(lǐng)導(dǎo)非常關(guān)注一些指標(biāo)變化，而我們想要幫助他們更加關(guān)注用戶體驗(yàn)，但是大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者所熟悉的可用性指標(biāo)在幫助你改進(jìn)產(chǎn)品方面是完全無(wú)效的，比如凈推薦值（Net Promoter Score，指一種計(jì)量某個(gè)客戶將會(huì)向其他人推薦某個(gè)企業(yè)或服務(wù)的可能性的指數(shù)）和系統(tǒng)可用性得分（SystemUsabilityScore）等。這種錯(cuò)配就導(dǎo)致了可怕的OKRs或年度目標(biāo)。

所以如果我們不能使用行業(yè)中最主流的UX指標(biāo)，我們應(yīng)該使用什么？

為了回答這個(gè)問(wèn)題，我們需要理解有兩種不同的指標(biāo)。有報(bào)告指標(biāo)（reporting metrics）和有說(shuō)服力的用戶體驗(yàn)指標(biāo)（persuasive ux metrics）。報(bào)告指標(biāo)就是上面提到的那些指標(biāo)。它們幫助我們密切關(guān)注進(jìn)步情況，月復(fù)一月，年復(fù)一年地保持不變。這些指標(biāo)允許我們進(jìn)行月與月和年與年的比較。這些指標(biāo)是大多數(shù)公司定義進(jìn)步的標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)我們衡量新產(chǎn)品銷售量、總收入或EBITDA等盈利指標(biāo)時(shí)，這是可以的。而使用報(bào)告指標(biāo)來(lái)度量用戶的問(wèn)題是，真正的可用性更難以度量，而且?guī)缀蹩偸侨Q于項(xiàng)目的個(gè)別環(huán)境。

這就是有說(shuō)服力的用戶體驗(yàn)指標(biāo)發(fā)揮作用的地方。有說(shuō)服力的用戶體驗(yàn)指標(biāo)是衡量用戶體驗(yàn)結(jié)果或成功的指標(biāo)，是特定團(tuán)隊(duì)想要解決的特定問(wèn)題的獨(dú)特指標(biāo)。例如，假設(shè)你正在處理一個(gè)安排和管理家具交付過(guò)程的產(chǎn)品。你已經(jīng)注意到，添加和管理庫(kù)存是非常痛苦的過(guò)程。你的后臺(tái)支持人員收到大量投訴電話，庫(kù)存計(jì)數(shù)經(jīng)常出錯(cuò)。一個(gè)很好的經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)可能是“投訴電話”或“由于庫(kù)存管理問(wèn)題發(fā)起的退款”。投訴電話和退款的大幅減少能證明更好的用戶體驗(yàn)，但這個(gè)指標(biāo)是你的產(chǎn)品和情況所特有的。

還有一些類似的指標(biāo)包括出現(xiàn)錯(cuò)誤的次數(shù)，或者團(tuán)隊(duì)每月花在客戶身上的時(shí)間，沒(méi)有使用幫助文檔的次數(shù)等等。

這并不是說(shuō)我們不應(yīng)該使用報(bào)告指標(biāo)。我們應(yīng)該使用。更重要的是，像凈推薦值(Net Promoter Score)這樣的指標(biāo)經(jīng)常會(huì)給我們帶來(lái)定性的反饋，讓你有機(jī)會(huì)接觸你的客戶，了解更多。但是，如果我們真的想評(píng)估并改進(jìn)我們所提供的體驗(yàn)，我們需要關(guān)注一些特定環(huán)境下的有說(shuō)服力的指標(biāo)。

還有一點(diǎn)要注意的是，許多最具說(shuō)服力的度量標(biāo)準(zhǔn)都不容易自動(dòng)化。你必須了解客戶的情況，才能選擇正確的指標(biāo)。然而，當(dāng)你找到了真正有說(shuō)服力和可執(zhí)行的指標(biāo)時(shí)，對(duì)你的成功的影響是巨大的。

經(jīng)驗(yàn)7：讓大家都參與到設(shè)計(jì)中是一種超能力。

正如上面所討論的，人們傾向于支持他們參與其中的東西。在我們工作的過(guò)程中，僅僅讓人們參與進(jìn)來(lái)就能產(chǎn)生令人難以置信的效果。不要請(qǐng)求他人許可，不要試圖說(shuō)服任何人去做不理解的事情，也不要等待管理層的正式指示。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，只要在工作中加入更多的合作環(huán)節(jié)，人們就會(huì)追隨你。與整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，邀請(qǐng)工程師到外地拜訪客戶，把你的辦公桌搬到產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和/或工程師旁邊，定期與正在實(shí)施你的設(shè)計(jì)的工程師進(jìn)行溝通。

僅這一經(jīng)驗(yàn)就能解決你在與利益相關(guān)者合作時(shí)遇到的許多問(wèn)題。

合作帶來(lái)同理心。同理心導(dǎo)致理解。理解是相互的，相互理解有助于建立更好的關(guān)系，并在更少的壓力下更快地提供更好的用戶結(jié)果。這可能是陳詞濫調(diào)，但團(tuán)隊(duì)合作確實(shí)能讓你“夢(mèng)想成真”。當(dāng)所有團(tuán)隊(duì)成員對(duì)用戶環(huán)境和痛點(diǎn)有共同的理解時(shí)，團(tuán)隊(duì)才能真正開(kāi)始“沖刺”。

我曾參與過(guò)的我最喜歡的一個(gè)團(tuán)隊(duì)在協(xié)作方面不止表現(xiàn)在共同頭腦風(fēng)暴上，協(xié)作的意義在于，我的前端工程合作伙伴經(jīng)常會(huì)對(duì)我的設(shè)計(jì)提出前瞻性的建議，這些建議幾乎總是能夠更好地解決用戶的問(wèn)題。這真的是一種“伙伴關(guān)系”，只有在我們共同合作、相互尊重、完全理解我們的用戶的情況下才有可能實(shí)現(xiàn)。

我和其他部門(mén)的小伙伴之所以合作得這么好，只是因?yàn)槲野堰@看作是理所當(dāng)然的。我不先征求他的同意就會(huì)征求他的意見(jiàn)。讓我非常驚訝的是，之所以有那么多的公司沒(méi)有更加密切的合作，僅僅是因?yàn)槊總€(gè)人都在思考這樣做是否合適，他們從來(lái)沒(méi)有真正嘗試過(guò)。

經(jīng)驗(yàn)8：避免使用用戶體驗(yàn)術(shù)語(yǔ)，多學(xué)習(xí)商業(yè)語(yǔ)言

我經(jīng)常注意到的另一個(gè)問(wèn)題(包括我自己和其他人)是傾向于與業(yè)務(wù)伙伴和其他人使用UX術(shù)語(yǔ)。像可視性、心理模型、直覺(jué)、手勢(shì)、UI、視差、創(chuàng)意、可交付性、協(xié)同、IA、IxD、微交互、CX、VUI——甚至“創(chuàng)新”——這些術(shù)語(yǔ)對(duì)一般的副總裁或首席執(zhí)行官來(lái)說(shuō)都沒(méi)有任何意義?；蛘?，這些術(shù)語(yǔ)對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)都意味著完全不同的東西。

如果你想和利益相關(guān)者更好地合作，不要再用UX術(shù)語(yǔ)來(lái)描述你的問(wèn)題和成就了。要使用大家都能聽(tīng)得懂的商業(yè)語(yǔ)言。你可以參加商務(wù)課程，參加產(chǎn)品愿景或財(cái)務(wù)報(bào)告會(huì)議，了解公司和每個(gè)主要部門(mén)的OKRs或年度優(yōu)先目標(biāo)是什么。

19歲的時(shí)候，我在巴西生活了兩年，每天都在做志愿者，教書(shū)，和當(dāng)?shù)厝私徽?。我還記得剛開(kāi)始學(xué)葡萄牙語(yǔ)的時(shí)候，很艱難。我犯了很多錯(cuò)誤。有一次我去一家雜貨店，問(wèn)店員他們有沒(méi)有“大便牛奶”(leite de coc?)，其實(shí)我想說(shuō)的是“椰奶”(leite de coco)。這種錯(cuò)誤我只犯過(guò)一次！

學(xué)習(xí)理解和使用商業(yè)語(yǔ)言也不例外。你一開(kāi)始會(huì)犯錯(cuò)誤，你的觀點(diǎn)可能不被正確理解。但隨著時(shí)間的推移，你會(huì)達(dá)到目標(biāo)的。一旦你能用領(lǐng)導(dǎo)能理解的語(yǔ)言與商業(yè)領(lǐng)袖交流，你的效率就會(huì)飆升。

如果你在與利益相關(guān)者的工作中遇到困難，我可以提供2條實(shí)用的建議來(lái)幫助你。這是我在巴西學(xué)葡萄牙語(yǔ)時(shí)學(xué)到的另一種戰(zhàn)術(shù)。

1. 把你聽(tīng)到的領(lǐng)導(dǎo)者使用的詞匯和概念列出來(lái)。如果你不知道它們是什么，可以先把它們寫(xiě)下來(lái)，以后再查。(或者直接問(wèn)他們是什么意思。)

當(dāng)你開(kāi)始學(xué)習(xí)任何一門(mén)新語(yǔ)言的時(shí)候，最困難的部分就是識(shí)別出人們嘴里說(shuō)的話。一開(kāi)始你可能很難區(qū)分兩個(gè)單詞，但最終你會(huì)認(rèn)出這些單詞的，即使你不知道確切的意思。

2. 試著用同樣的方式使用這個(gè)的單詞。關(guān)于外語(yǔ)的一個(gè)有趣的事情是，通常存在于一種語(yǔ)言中的單詞很難被翻譯成另一種語(yǔ)言。我發(fā)現(xiàn)當(dāng)我試圖在腦海中翻譯當(dāng)?shù)厝藗冋f(shuō)的話時(shí)，大腦很難跟上。我晚上回家的時(shí)候頭很疼，直到我放棄翻譯，開(kāi)始模仿，我才明白當(dāng)?shù)厝说脑捠鞘裁匆馑肌?/p>

我的建議是，像商務(wù)人士一樣使用一些詞匯。如果你遇到不熟悉的單詞和概念，那就去查一下，或者問(wèn)別人這些詞的意思，然后開(kāi)始在你的設(shè)計(jì)方案中使用它們。(我相信你們財(cái)務(wù)部門(mén)的人會(huì)很樂(lè)意向你們解釋什么是EBITDA！)

在我結(jié)束這一小節(jié)之前，我還有一個(gè)重要的建議。那就是，想辦法將你的用戶體驗(yàn)世界中的每件事，都量化成美元和美分。如果你的公司在某些方面給客戶帶來(lái)了糟糕的體驗(yàn)，與其在報(bào)告和商業(yè)案例中提出擬議的“投資”建議，不如展示公司已經(jīng)在為糟糕的體驗(yàn)付出的金錢代價(jià)。

經(jīng)驗(yàn)9：以改善用戶生活的方式解決客戶需求

我在第1部分中提到過(guò)這一點(diǎn)，但它太重要了，許多設(shè)計(jì)師都在這一點(diǎn)上遇到問(wèn)題，所以我在這里需要再重復(fù)一遍。當(dāng)客戶和用戶不是同一個(gè)人時(shí)，要關(guān)注從客戶那里解決問(wèn)題，并以一種有利于用戶的方式來(lái)解決問(wèn)題。

讓我在這里分享一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，可能有助于說(shuō)明這個(gè)概念。

我曾在一家公司工作，這家公司試圖幫助客戶在一天內(nèi)完成更多的服務(wù)預(yù)約。他們要求我們將APP與他們的API整合在一起。我們的銷售副總裁堅(jiān)決說(shuō)：“按照客戶的要求去做，畢竟花錢的是他們。(這是一筆價(jià)值數(shù)百萬(wàn)美元的生意，對(duì)于我們這樣的小公司來(lái)說(shuō)是巨大的)。

然而，我在這個(gè)請(qǐng)求中遇到的問(wèn)題是：

1. 這對(duì)用戶來(lái)說(shuō)是非常乏味的。

2. 在服務(wù)過(guò)程的不同環(huán)節(jié)，客戶需要輸入同樣的數(shù)據(jù)。

3. 但其實(shí)客戶不需要輸入所有的字段，因?yàn)楹笈_(tái)已經(jīng)有這些數(shù)據(jù)了。

所以我回去找我們的副總裁和這個(gè)客戶的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：

“你們雇我們的目的是來(lái)幫助你們提高服務(wù)效率，對(duì)嗎？”

“對(duì)”。

“好，那問(wèn)題是，如果我們這樣做了，需要客戶反復(fù)輸入同樣的內(nèi)容，這對(duì)你們的客戶來(lái)講是非常無(wú)聊乏味的。如果我們采取另一個(gè)方法，將能提高服務(wù)供應(yīng)商的留存率(他們面臨的另一個(gè)問(wèn)題)，并減少每項(xiàng)工作的時(shí)間，這將增加工作的效率?！?/em>

關(guān)于這個(gè)故事，有幾點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)：

1. 我所做的工作是為了清楚地理解期望的結(jié)果是什么(而不僅僅是輸出)。

2. 我已經(jīng)做了足夠的背景調(diào)查，并且非常了解用戶的情況，所以我可以提供一個(gè)有見(jiàn)地的觀點(diǎn)。

3. 有了上述知識(shí)，我向兩位非常資深的領(lǐng)導(dǎo)提出了異議，因?yàn)槲抑牢覀兛梢杂酶玫姆绞浇鉀Q這個(gè)問(wèn)題。

4. 這個(gè)解決方案最終以比最初方案更好的方式解決了客戶的問(wèn)題，同時(shí)仍然改善了用戶的生活。

5. 我將觀察到的許多與此次目標(biāo)結(jié)果無(wú)關(guān)的其他用戶痛點(diǎn)留到以后解決。

最后一點(diǎn)(#5)是關(guān)鍵。掌握其他痛點(diǎn)是非常有價(jià)值的，但我不需要一下子解決所有問(wèn)題。這是許多設(shè)計(jì)師所犯的一個(gè)大錯(cuò)誤，也是UXer和他們的利益相關(guān)者之間沖突的根源。有時(shí)候，如果我對(duì)某件事特別感興趣或者特別痛苦，我會(huì)創(chuàng)建一個(gè)文件，來(lái)記錄這個(gè)關(guān)鍵的事件，并清楚地標(biāo)明它們是“在范圍內(nèi)”還是“不在范圍內(nèi)”。我還創(chuàng)建了自己的UX路線圖，這樣我就可以讓自己安心，因?yàn)橥袋c(diǎn)已經(jīng)被捕獲了，不會(huì)丟失。

經(jīng)驗(yàn)10：UX從初級(jí)到成熟是一段旅程

我已經(jīng)為整個(gè)公司或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了5次UX探索。不用說(shuō)，我已經(jīng)在推廣用戶體驗(yàn)和提高用戶體驗(yàn)成熟度方面做了不少工作。我在這里的目的不是概述應(yīng)該如何做到這一點(diǎn)。我想討論的是，無(wú)論你使用什么框架，你都必須明白，變革需要時(shí)間。這是一個(gè)旅程。

當(dāng)我們開(kāi)始嘗試進(jìn)行文化轉(zhuǎn)變、建立用戶研究、讓團(tuán)隊(duì)更多地合作、幫助人們更多地關(guān)注結(jié)果等等時(shí)，我們中的一些設(shè)計(jì)師會(huì)因?yàn)槿狈M(jìn)展而感到沮喪。它會(huì)讓人感覺(jué)難以推進(jìn)。

我發(fā)現(xiàn)，把這看作是一場(chǎng)“長(zhǎng)期”的游戲會(huì)有幫助，或者西蒙·斯涅克（Simon Sinek）所謂的“無(wú)限”的游戲。我們永遠(yuǎn)不會(huì)“贏”。我們永遠(yuǎn)不會(huì)“到達(dá)”。我們的公司永遠(yuǎn)不會(huì)完全“UX成熟”。所以我們的策略和行為需要基于這一點(diǎn)。

許多UX 成熟度框架的一個(gè)問(wèn)題是，它們采取了“一刀切”的方法。然而，我發(fā)現(xiàn)用戶體驗(yàn)成熟度旅程中的每一步都高度依賴于公司階段、團(tuán)隊(duì)規(guī)模、公司文化、用戶環(huán)境、需要解決的問(wèn)題等維度。引用我最喜歡的UX領(lǐng)導(dǎo)者喬·納托利（Joe Natoli）的話：

"做任何事都沒(méi)有唯一正確的方法"。

因此，沒(méi)有人能確切地告訴你什么對(duì)你的團(tuán)隊(duì)或公司有用。就像沒(méi)有人能確切地告訴你哪種設(shè)計(jì)模型最適合你的產(chǎn)品一樣。唯一的學(xué)習(xí)方法是基于用戶研究的實(shí)驗(yàn)。

在這個(gè)過(guò)程中，有一件事對(duì)我?guī)椭艽?，那就是?chuàng)建一個(gè)文化路線圖。根據(jù)用戶體驗(yàn)成熟度模型確定對(duì)你來(lái)說(shuō)最重要的里程碑。然后跟蹤你在這些里程碑上的進(jìn)展。例如，我在過(guò)去發(fā)現(xiàn)的第一件有價(jià)值的事情是，讓發(fā)現(xiàn)研究成為我們過(guò)程的常規(guī)、整合的一部分。所以我開(kāi)始追蹤的一個(gè)指標(biāo)是：客戶曝露時(shí)間，以及這些時(shí)間中“跨職能”的百分比。這樣我就可以回顧過(guò)去，看到進(jìn)步。這讓我能看到我們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)。

制定路線圖還能幫助我意識(shí)到這是一個(gè)旅程，讓我專注于現(xiàn)在最重要的事情，以及接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么。

結(jié)論

我希望這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對(duì)你有價(jià)值。其中許多觀點(diǎn)都是來(lái)之不易的，我仍在工作中努力改進(jìn)。盡管如此，通過(guò)專注于與利益相關(guān)者更好地工作，我相信你可以更有效地發(fā)布偉大的用戶體驗(yàn)，而不僅僅是設(shè)計(jì)它們。

譯者：Jane

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