新冠疫情迫使人們彼此分離,卻也帶來一個在新情況下重新建立聯(lián)系的機會——與家人、朋友、同事乃至我們自己。
對于企業(yè)而言,這個時期正適合重新思考員工在客戶服務(wù)中發(fā)揮的作用。疫情之前,技術(shù)已經(jīng)逐漸讓企業(yè)能夠?qū)⒖蛻艚涣鞴ぷ鹘唤o電腦處理;因此許多管理者下意識地設(shè)法削減人工職位。事實上,上一次重大全球沖擊——2008年經(jīng)濟蕭條——之后的復(fù)蘇被經(jīng)濟學(xué)家稱為“無就業(yè)復(fù)蘇”,因為企業(yè)發(fā)現(xiàn)靠著數(shù)量更少的員工也能撐得下去。
現(xiàn)在再用這種方法就錯了。誠然,會有一些職位由于效率問題而消失。但大部分管理者應(yīng)當關(guān)注如何提拔員工,而不是消滅他們——應(yīng)當改變工作內(nèi)容,讓員工在關(guān)鍵節(jié)點與客戶建立更深刻、更有意義的聯(lián)系,實現(xiàn)更多價值。重點有以下五條:
在重要的時候建立聯(lián)系
等到員工意識到與顧客的交流會影響很多東西——自己的身心健康、情感、社交或經(jīng)濟福利都會受到某種程度的影響——組織就能看到結(jié)果了,因為顧客體驗會決定員工對此的感受,以及之后的態(tài)度。放著顧客不管,他們會對自己的選擇更沒有信心,更不信任公司,保持忠誠度的可能性也較低。如果員工能充分回應(yīng)顧客的迫切需求,對企業(yè)提供的服務(wù)進行說明和調(diào)整,與競爭對手區(qū)分開,就可以創(chuàng)造巨大的價值。
這種效應(yīng)非常強大,客戶和員工不必真的交流,就能發(fā)揮積極作用。只需要讓顧客知道自己隨時可以找到樂意提供幫助的人,就能產(chǎn)生深遠的影響,提升顧客信心、滿意度、信賴度和長期忠誠度。舉個例子,我與波士頓大學(xué)的米歇爾·謝勒(Michelle Shell)開展的一項田間試驗里,申請貸款的客戶有一部分收到信貸員發(fā)送的信息稱若有疑問可以打電話詢問,另一部分沒有收到這樣的信息,前者(在獲得批準的情況下)繼續(xù)申請的比例高出16%——即使他們并沒有真的給信貸員打電話。
服務(wù)是人幫人的業(yè)務(wù),互相幫助是人與生俱來的能力。同理心讓我們能夠理解他人的感受,給出相應(yīng)的回應(yīng)。許多組織招聘時會考查求職者的同理心、細致程度和服務(wù)意識。可是,即使聘用了具備這些特質(zhì)的人才,職位要求卻可能造成限制,令他們難以發(fā)揮。他們也許沒有時間、資源、動力或自主權(quán),無法建立聯(lián)系。解決這些問題,可以釋放相當可觀的潛在價值,讓顧客、公司乃至員工自己受益。
調(diào)整工作的邊界
領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)造條件讓員工建立更有意義的聯(lián)系?最佳起點正是技術(shù)或其他干預(yù)可以取代人工完成某項活動的地方,這點似乎出人意料。不要問“能否精簡掉這個職位”,要想一想“能否調(diào)整這個職位的工作內(nèi)容,消除與顧客之間沒有發(fā)展余地的常規(guī)化互動,讓員工根據(jù)顧客的具體需求靈活回應(yīng)、與顧客建立起聯(lián)系,即使只是暫時的聯(lián)系也可以”。
例如亞馬遜的Amazon Go業(yè)務(wù),經(jīng)過近十年的策劃和小規(guī)模試運行,終于在西雅圖開設(shè)了第一家實體超市——疫情接踵而至。這家門店運用視覺成像技術(shù)追蹤從貨架上拿下的商品,顧客可以直接把要買的東西裝起來,買完了就離開,應(yīng)付的金額會自動從賬戶扣除。商場購物過程中最明顯的需要耗費勞力的部分——結(jié)賬——實現(xiàn)了自動化。
但Amazon Go依然需要很多員工。員工不再站在收銀臺后面,而是在現(xiàn)場隨時為購物者提供幫助,應(yīng)對超市的一個長久痛點:為顧客找東西。穿著橙色制服的員工往貨架上補貨、整理貨物,并且向購物者解釋門店購物方法、幫忙尋找要找的商品。
顧客學(xué)會了如何在Amazon Go門店購物,亞馬遜實現(xiàn)了自動補貨,公司可以轉(zhuǎn)為人員較少的運營模式。但還有另一種可以實現(xiàn)差異化的方法是提拔員工,讓特定部門的員工運用自己積累的產(chǎn)品專業(yè)知識、更多地承擔(dān)咨詢和客戶關(guān)系的職責(zé),為顧客創(chuàng)造更多價值。某領(lǐng)域的專家在與顧客的交流中磨練自己的專業(yè)技能,比如可以分享關(guān)于葡萄酒搭配餐點的建議,或推薦小學(xué)五年級學(xué)生喜歡又有營養(yǎng)的學(xué)校午餐菜品。亞馬遜或許可以嘗試讓這些高級員工利用網(wǎng)站推薦引擎,或者培訓(xùn)他們掌握相關(guān)技術(shù)、幫助顧客用Prime服務(wù)訂購門店里沒有的產(chǎn)品——這些都能夠發(fā)揮公司的優(yōu)勢。
給員工留出時間和空間,讓他們加倍投入最適合人工處理的任務(wù)——與人建立聯(lián)系、運用同理心去理解問題、發(fā)揮聰明才智解決問題。這樣他們可以創(chuàng)造出的價值遠高于原本的職位。要承擔(dān)更重要的工作,員工就需要培訓(xùn)和設(shè)立相應(yīng)的支持體系,需要資源和自主權(quán)來得體地應(yīng)對意料之外的顧客要求,還需要一個能將建議和反饋(關(guān)于如何進一步加強自己的工作和公司提供的產(chǎn)品或服務(wù))提交給領(lǐng)導(dǎo)層的渠道。
還有其他方法可以幫助員工在關(guān)鍵的地方與顧客建立聯(lián)系。一些情況下,輪崗培訓(xùn)可以讓員工在顧客需要協(xié)助的時候?qū)⒆约旱钠渌粘9ぷ鹘唤o同事代為處理。一些工作可以轉(zhuǎn)移給供應(yīng)鏈合作伙伴,比如制造商給產(chǎn)品加上價格標簽,經(jīng)銷商將庫存存放在銷售處。當然,一流的公司始終將一線工作置于首位。不過,疫情造成的限制,令我們不得不質(zhì)疑關(guān)于如何完成工作才最好的傳統(tǒng)觀點。
讓顧客來幫忙
我的研究發(fā)現(xiàn),讓員工靈活應(yīng)對顧客需求,可以增加對企業(yè)的信賴,深化顧客與企業(yè)的關(guān)系。如果顧客可以看到員工為幫助自己而付出的努力,會更加感激和重視他們的服務(wù),而且常常感到需要回報。事實上,顧客在以下三個條件都滿足的時候的確會自行承擔(dān)部分工作:知道自己能如何提供幫助、有能力幫助、相信自己的幫助很重要。
這個結(jié)論并不是允許員工將自己的工作丟給顧客,而是要認識到人們協(xié)助為共同目標做貢獻的能力和愿望。拋棄以往默認的顧客不參與的觀念,可以產(chǎn)生很大的積極影響。
讓顧客幫忙,不僅可以提高效率,通常還能提升顧客體驗。我們有能力做貢獻,而且這份貢獻可以降低定制化服務(wù)成果的成本——這件事令我們對自己感覺更好。邁克爾·諾頓與杜蘭大學(xué)的丹尼爾·莫雄(Daniel Mochon)、杜克大學(xué)的丹·阿瑞利(Dan Ariely)一同開展的研究表明,顧客協(xié)助某項服務(wù)成果時,會賦予該成果更高的價值。研究者將這種現(xiàn)象稱為“宜家效應(yīng)”,取自讓顧客自行組裝家具的流行家具零售商宜家。
展示員工的影響
協(xié)助員工更好地與客戶建立聯(lián)系,會讓他們更清晰地看到自己的工作產(chǎn)生的影響。
我們在研究中發(fā)現(xiàn),這樣能增加工作帶來的意義感,讓員工感到自己的工作獲得認可,提升工作滿意度和投入度。不過,這需要慎重采取行動。
例如扎默爾·卡桑高級珠寶首飾公司的首飾定制流程,最后一個步驟是“私人慶祝會”。訂購了戒指、完成所有問題之后,卡桑的團隊會邀請顧客情侶二人一同來到設(shè)計工作室。顧客以為只是與戒指的設(shè)計師見面??ㄉ=忉屨f,“他們不知道,我們準備了一個驚喜,讓他們看整個過程的所有細節(jié),包括他們愛情故事的筆記,在設(shè)計過程中已經(jīng)以我們獨特的方式改寫過。我可以向你保證,如果不走到那一步,大部分人絕對不會聽到自己愛侶說出某些話語。我們分享這些獨一無二的話語——通常是背誦的名言——那就是最美麗、最深情的時刻。我們讓顧客與伴侶的感情升華了?!?/p>
卡桑的客戶團隊全體人員都會參加這種慶祝會。借此機會,可以讓員工圍繞著組織目標再次聯(lián)系起來,直觀地感受到自己的工作產(chǎn)生的影響。慶祝會不僅能將客戶參與度推到頂峰、為客戶提供一次特別的體驗,還可以讓員工獲得快樂和目標感,更加熱忱地投入下一個項目。
保證可持續(xù)性
這份指南的核心是在顧客與員工之間形成更有意義的聯(lián)系,可以幫助組織提升價格、顧客口碑、忠誠度、后續(xù)購買和交叉銷售以及銷量,繼而提高盈利能力。增加的價值里應(yīng)該劃分出一部分,用于支持員工繼續(xù)發(fā)揮這樣的作用。
領(lǐng)導(dǎo)者可以運用兩種方法:增加薪水、改善日程安排。不是說要接受不合理的過大開銷,而是進行有回報的投資(麻省理工學(xué)院教授澤伊內(nèi)普·托恩發(fā)表于本刊的文章介紹了提升一線員工工作體驗的方法)。員工在經(jīng)濟上有困難,就難以將精力集中到工作上。
牛津大學(xué)的安納迪·馬尼(Anandi Mani)、芝加哥大學(xué)的森德希爾·姆萊納森(Sendhil Mullainathan)、普林斯頓大學(xué)的埃爾達爾·沙菲爾(Eldar Shafir)和英屬哥倫比亞大學(xué)的趙佳瑩(音譯)一同開展的研究發(fā)現(xiàn),擔(dān)憂經(jīng)濟狀況對人的認知能力造成的影響比一夜無眠的影響更嚴重。
姆萊納森、伯克利大學(xué)的蘇普瑞特·考爾(Supreet Kaur)、巴黎經(jīng)濟學(xué)院的蘇安娜·吳(Suanna Oh)和麻省理工學(xué)院的弗朗克·席爾巴赫(Frank Schilbach)研究發(fā)現(xiàn),員工不為金錢擔(dān)心的時候效率更高,工作中犯的錯誤更少。提供充裕的薪水和時間,可以讓他們專心工作。
日程不確定是另一個損害員工表現(xiàn)的隱性因素。很多公司每周的安排變化不定,總是臨時改變,讓員工難以與家人維持健康的關(guān)系,無法協(xié)調(diào)育兒、學(xué)業(yè)及其他工作以外的責(zé)任。
向顧客展示公司在可持續(xù)雇用方面的實踐,能夠獲得額外的好處。最近我和喬治亞理工學(xué)院的巴薩科·卡爾坎奇(Basak Kalkanci)與服裝品牌Alta Gracia——該公司為多米尼加共和國的員工支付足以維生的工資——以及出售該品牌產(chǎn)品的美國零售商合作,開展了一項田間試驗。我們在銷售場所播放視頻,向顧客展示關(guān)于公司的各種信息。與傳統(tǒng)營銷視頻相比,介紹Alta Gracia維生工資的視頻讓顧客購買產(chǎn)品的比例增加了19%。可持續(xù)工作不僅能為顧客和員工創(chuàng)造更多價值,還增加了公司對這兩個群體的吸引力。
人是社會動物。疫情迫使我們彼此隔離,令我們留意到自己對有意義的人際互動的渴望。只需建立起一個觀念——顧客與員工應(yīng)當能夠像人類一樣相互接觸——就能在疫情后的世界里獲得巨大的價值。
本文來自微信公眾號 “哈佛商業(yè)評論”(ID:hbrchinese),作者:里安·比爾(Ryan W. Buell),36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
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