疫情帶給世界的變化太多了，雖然我們并不確定新冠疫情的尾聲何時到來，但已經(jīng)明顯感到，傳統(tǒng)的、競爭的、只關(guān)注自身利益的生存方式，已經(jīng)被改寫。 

傳統(tǒng)行業(yè)邊界不斷被打破，行業(yè)間的界限正在消失，任何一家企業(yè)和管理者再也不能為自己擁有成功的經(jīng)驗而自喜。太多的事情需要重新定義。 

面對新的世界新的現(xiàn)實，作為個體，企業(yè)領(lǐng)軍者怎樣才能找到企業(yè)自身的價值進化路徑？前瞻未來，企業(yè)又如何才能在全新的數(shù)字和現(xiàn)實融合的世界中真正找到自己的一席之地？ 

協(xié)同共生論，是北京大學(xué)王寬誠講席教授、國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長陳春花的一個答案。 

陳春花教授及其團隊在過去10年深入一線實踐，探索數(shù)字化時代有利于價值創(chuàng)造的新組織模式，以及個體和組織的進化路徑。他們研究發(fā)現(xiàn)，生命的自然進化、人類的非凡進步，并非來自個體行為及競爭激發(fā)，其根本原因在于協(xié)同共生。只有多樣性、交互作用，才能產(chǎn)生新的價值，系統(tǒng)才能從無序到有序。 

要解決今天令人應(yīng)接不暇的變化所帶來的問題，不僅需要我們自己做出徹底的改變，更需要創(chuàng)造出新的組織形式——更有意義的協(xié)同、更有價值的合作、更具責任的創(chuàng)造以及更具靈魂的機構(gòu)。 

陳春花在新書《協(xié)同共生論：組織進化與實踐創(chuàng)新》中提出了協(xié)同共生論的概念。指出，企業(yè)作為社會的單元，企業(yè)組織價值進化的方向是融合、跨界與共生。只有當組織的使命感能充分激勵與調(diào)動組織內(nèi)、外的力量時，企業(yè)才能構(gòu)建真正的能力以保障高效的組織協(xié)同共生。 

我們重點拆解了其協(xié)同共生管理模型（SDAP），分析了其模型，解答了影響個體協(xié)同效果的原因，以及企業(yè)可以通過怎樣的路徑實現(xiàn)協(xié)同共生。 

一、什么是協(xié)同共生論？

作者從管理思想的發(fā)展階段出發(fā)，以組織如何獲得有效性為主脈絡(luò)，發(fā)現(xiàn)組織從關(guān)注獲取獨立的機械效率開始，逐漸演化到關(guān)注組織中的人，再進一步探討與外部環(huán)境的關(guān)系，再演化到借助于學(xué)習(xí)跟上環(huán)境變化的速度，走到今天與環(huán)境共生、動態(tài)適應(yīng)環(huán)境的“共生型組織階段”。在這一階段，便提出“協(xié)同共生論”概念。 

協(xié)同共生，分為組織內(nèi)共生、組織外共生、組織內(nèi)外共生三種類型。 

協(xié)同共生論

組織內(nèi)共生。組織內(nèi)共生的目標，是通過組織內(nèi)部協(xié)同增效實現(xiàn)邊界內(nèi)組織成長。組織內(nèi)部協(xié)同增效的獲得受組織內(nèi)序參量的控制，組織內(nèi)的演化結(jié)構(gòu)和有序程度都取決于組織內(nèi)部的三個序參量——分工、分權(quán)、分利。其中，分工是基礎(chǔ)，責、權(quán)、利對等是組織內(nèi)協(xié)同的關(guān)鍵。以上三個序參量是組織內(nèi)績效的核心來源。 

組織外共生。組織外共生的目標，是通過組織外部協(xié)同增效實現(xiàn)跨邊界組織成長。組織外部協(xié)同增效的獲得受組織外序參量的控制，組織外部是由“一系列無序的社會化分工”“有序的協(xié)同企業(yè)網(wǎng)絡(luò)”構(gòu)建而成的，由無序到有序的過程，主要取決于五個序參量——價值、目標、技術(shù)、數(shù)據(jù)、認知/思維。 

其中，價值是核心，認知/思維是基石，目標決定共生空間的可能性，技術(shù)和數(shù)據(jù)是協(xié)同共生的技術(shù)保障。今天的組織在更大程度上是由組織外的價值空間驅(qū)動成長的，組織要有能力通過組織外協(xié)同獲取跨越組織邊界的更大價值。 

組織內(nèi)外共生。組織內(nèi)外共生的目標，是通過組織內(nèi)外協(xié)同增效實現(xiàn)系統(tǒng)自進化。除了組織內(nèi)和組織外的價值共生外，在數(shù)字技術(shù)與數(shù)據(jù)貫穿之下，組織內(nèi)外協(xié)同共生的價值，是一個更加需要關(guān)注的內(nèi)容，比如騰訊的AI（人工智能）技術(shù)與醫(yī)生診斷組合在一起獲得準確率更高的結(jié)果，既幫助了醫(yī)生，也給騰訊創(chuàng)造了新的價值空間。 

所以，組織內(nèi)外協(xié)同共生的價值，具有無限想象空間和無限發(fā)展的可能性，這也是熊彼特所定義的創(chuàng)新內(nèi)涵——數(shù)字技術(shù)與產(chǎn)業(yè)融合后的“新組合”。 

這種新組合，需要“支配組織外部協(xié)同增效獲取的序參量”與“支配組織內(nèi)部協(xié)同增效獲取的序參量”的融合與共生，即決定“外分形”的價值、目標、技術(shù)、數(shù)據(jù)、認知/思維序參量被全部保留，成為組織內(nèi)外大系統(tǒng)效率獲取的關(guān)鍵。 

與此同時，作為組織內(nèi)部協(xié)同增效獲取的序參量的融合，“責、權(quán)、利對等”被同步保留了下來，進而形成“內(nèi)分外合”（內(nèi)分工+外分形）的組織內(nèi)外共生實現(xiàn)方式。 

只有通過組織內(nèi)外協(xié)同獲得大系統(tǒng)效率與新價值空間才能最終實現(xiàn)更大范圍內(nèi)系統(tǒng)效率與系統(tǒng)價值的自進化。所以，協(xié)同共生是指共生單元通過不斷主動尋求協(xié)同增效實現(xiàn)邊界內(nèi)組織成長、跨邊界組織成長、系統(tǒng)自進化，進而達到整體價值最優(yōu)的動態(tài)過程。 

協(xié)同共生可分組織內(nèi)部、組織外部和跨組織三種情況。

內(nèi)部協(xié)同共生是指企業(yè)生產(chǎn)、營銷、技術(shù)、供應(yīng)以及管理等環(huán)節(jié)各自創(chuàng)造價值卻又協(xié)同作戰(zhàn)產(chǎn)生整體效應(yīng)。 

外部協(xié)同共生是指價值網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)由于相互協(xié)作，共享資源和能力，獲得比作為一個單獨運作的企業(yè)更大的成長空間。 

跨組織協(xié)同共生是指不同行業(yè)、不同領(lǐng)域中的企業(yè)通過相互協(xié)作共創(chuàng)，創(chuàng)造出原行業(yè)或原領(lǐng)域從未有過的新價值。 

需要進一步說明的是，在組織情景下，共生單元包含個人、團隊、組織、環(huán)境四種要素，當共生單元中四者內(nèi)部以及四者之間協(xié)同共生時，將構(gòu)成人—團隊—組織—環(huán)境的協(xié)同共生體系。 

協(xié)同共生效應(yīng)的本質(zhì)就是通過構(gòu)建共生體系獲得協(xié)同增效。具體是指，共生體系中的共生單元，在序參量的主導(dǎo)下，通過主動協(xié)同增效的方式不斷動態(tài)演化，進而實現(xiàn)整體最優(yōu)。在序參量中，尤為強調(diào)的是技術(shù)與數(shù)據(jù)產(chǎn)生的作用，這也是協(xié)同共生得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。 

綜上所述，作者得出結(jié)論：協(xié)同共生論，就是指實現(xiàn)協(xié)同共生概念，即在實現(xiàn)整體價值最優(yōu)的動態(tài)過程中，達成協(xié)同共生效應(yīng)、架構(gòu)、管理模型及價值重構(gòu)關(guān)鍵要素的管理方法。 

二、影響協(xié)同的關(guān)鍵因素

那么企業(yè)可以如何將這一理論運用到組織管理中去？ 

其實，也有許多領(lǐng)導(dǎo)都曾踐行協(xié)同的模式。但哈佛商學(xué)院教授弗朗西斯卡·吉諾（Francesca Gino）曾對協(xié)同困局進行了研究，她發(fā)現(xiàn)，很多領(lǐng)導(dǎo)者都認為協(xié)同是一種努力就可以獲取的價值，而不是應(yīng)當傳授的技能?；谶@樣的認識，這些管理者會通過各種方法簡單粗暴地支配員工，讓他們合作，但是，這并不能真正實現(xiàn)協(xié)同。 

管理的任務(wù)正在發(fā)生變化。隨著組織變得更加扁平、更有彈性、對顧客需求的反應(yīng)更迅速以及更加依賴于員工的技能，管理者不得不去適應(yīng)這些變化。此時，管理也就變得更加艱難。 

吉諾深入研究后認為，要想破解協(xié)同困局，需要培訓(xùn)員工，讓他們習(xí)慣傾聽，具備同理心，能夠提供和接受反饋，既知道如何領(lǐng)導(dǎo)也了解如何追隨，能夠明確表達想法或觀點，以及能夠進行雙贏互動。 

陳春花極其團隊，在實踐研究中發(fā)現(xiàn)，影響組織間協(xié)同困局的因素，同樣也存在于數(shù)字技術(shù)企業(yè)中，我們需要通過構(gòu)建協(xié)同共生管理模型來擺脫協(xié)同困局。 

影響個體協(xié)同效果的三個原因

作者發(fā)現(xiàn)影響個體協(xié)同效果的原因主要有三個方面。一是外部環(huán)境原因，即實現(xiàn)協(xié)同的外部條件（包括產(chǎn)業(yè)條件、市場結(jié)構(gòu)、競爭狀態(tài)以及數(shù)字技術(shù)基礎(chǔ)），我們稱之為“場景”。 

二是個體的主觀原因，即員工自身是否愿意充分參與到共同工作中，是否有協(xié)同工作的動力，我們稱之為“意愿”。 

三是客觀原因，即“能力”（包括協(xié)同技能、溝通能力及專業(yè)能力等），以及組織支持條件（包括組織信息、組織流程、協(xié)同制度框架、組織結(jié)構(gòu)與氛圍等），我們稱之為“過程”。很多主體之所以會表現(xiàn)出“協(xié)同惰性”，沒有展現(xiàn)出相應(yīng)的協(xié)作意愿和動力，是因為他們并沒有被充分激活，也缺乏相應(yīng)的能力與組織支持，不能對外部環(huán)境與變化做出響應(yīng)。 

三、企業(yè)協(xié)同共生管理的路徑

由此，作者提出協(xié)同共生管理模型（SDAP），即場景（Scene）—意愿（Desirability）—能力（Ability）—過程（Process），場景、意愿、能力與過程為協(xié)同共生管理模型的四大基本要素。 

運用

作者認為，企業(yè)要打破困局實現(xiàn)協(xié)同增效，必須具備一定的外部環(huán)境條件、一定的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，在意愿、能力等層面賦能協(xié)同主體。 

金句

作者認為，無論是在組織內(nèi)協(xié)同共生場景中還是在組織外協(xié)同共生場景中，在協(xié)同共生意愿培育和協(xié)同共生能力構(gòu)建的基礎(chǔ)上，協(xié)同共生管理大體需要遵循“協(xié)同共生場景識別→協(xié)同共生行為執(zhí)行與溝通→協(xié)同共生績效評價與關(guān)系評估→協(xié)同共生價值分配→下一階段協(xié)同共生提升與行為決策”的過程路徑。

首先，組織需要判斷某一場景是否適合通過多資源調(diào)配或協(xié)同共生來提高效率。如果協(xié)同共生能提高效率，那么組織要先明確該協(xié)同共生過程所涉及的主體與資源。 

其次，在協(xié)同共生行為的執(zhí)行與溝通過程中，所有個體在角色責任框架內(nèi)開展工作，并相互支持。 

哈佛商學(xué)院教授艾米·埃德蒙森（AmyC.Edmondson）認為，坦誠溝通、合作配合、反復(fù)試驗與深入反思是驅(qū)動協(xié)同行為成功的四個有效支柱。在協(xié)同價值創(chuàng)造中，各成員之間的互動協(xié)同存在不確定性，這時需要大家打破協(xié)同認知障礙，提倡集體討論、反思及共同工作。當協(xié)同共生過程中存在沖突時，各組織成員需要激活“冷認知系統(tǒng)”，要基于事實，深思熟慮后再行動，并基于共同目標，倡導(dǎo)有效的分歧溝通模式。 

協(xié)同共生管理過程模型  

另外，協(xié)同共生績效評價與關(guān)系評估是協(xié)同共生過程的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它是企業(yè)進行協(xié)同共生效率提升與持續(xù)合作的基礎(chǔ)，也是協(xié)同共生價值分配的前提。

為了更好地促進協(xié)同共生，組織要構(gòu)建科學(xué)、系統(tǒng)的協(xié)同共生評價體系，全方位衡量各主體的價值創(chuàng)造，保障各主體在協(xié)同共生價值創(chuàng)造中的貢獻滿意度。企業(yè)可以評估組織內(nèi)外協(xié)同共生水平，協(xié)同共生水平高的組織有一些共同特征。 

例如，對于組織內(nèi)協(xié)同共生評價，最直接的判斷標準就是集體績效，當集體績效較高時，組織的協(xié)同共生水平相對較高，其協(xié)同共生價值觀也是組織文化的核心成分。對于協(xié)同共生水平高的企業(yè)，另外一些顯著特征就是各組織成員能夠順利地進行共同決策，組織內(nèi)外在更深、更廣的范圍內(nèi)分享信息，組織成員相互信任、尊敬，組織鼓勵所有成員發(fā)揮創(chuàng)造力，各成員愿意解決困難，以及所有成員對成本敏感、有明確的責任，等等。 

對于組織間協(xié)同共生評價，組織間價值共創(chuàng)與經(jīng)濟績效表現(xiàn)成為判斷的直接標準。

在這一點上，組織間協(xié)同共生評價的重點是，探討組織間協(xié)同共生對于產(chǎn)業(yè)成本下降、新價值空間獲取是否有利。同時，管理者通過溝通、激勵等策略構(gòu)建伙伴關(guān)系，構(gòu)建組織間認同感、承諾感及信任機制，在這些方面表現(xiàn)好的組織，一般都呈現(xiàn)較高的組織間協(xié)同共生水平。 

例如，豐田設(shè)計了一個協(xié)同伙伴評價體系，用于評估潛在供應(yīng)商，評估標準包括價格、合作經(jīng)歷、信任關(guān)系等，這樣能在管理前端建立協(xié)同共生基礎(chǔ)。 

豐田與合作伙伴的協(xié)同模式是以長期改進、共同發(fā)展為基礎(chǔ)，在規(guī)劃新產(chǎn)品時，豐田就會讓供應(yīng)商參與進來，后續(xù)的生產(chǎn)調(diào)度計劃也對供應(yīng)商開放，確保供應(yīng)商能及時做出產(chǎn)品決策并獲得合理的回報。而且，它與供應(yīng)商共同改進，為供應(yīng)商提供內(nèi)部專家?guī)椭?、支持及落實管理實踐。 

豐田還構(gòu)建了協(xié)同共享的知識網(wǎng)絡(luò)，并組建供應(yīng)商協(xié)會、問題解決團隊及自主學(xué)習(xí)小組等，對供應(yīng)鏈伙伴提供各種咨詢服務(wù)，讓其了解、學(xué)習(xí)豐田的管理與業(yè)務(wù)知識，利用信息技術(shù)促進知識在供應(yīng)鏈之間的流動與共享，并提高知識共享的效率和實現(xiàn)共同知識創(chuàng)造。 

同時，豐田會從可靠性、質(zhì)量、創(chuàng)意、協(xié)作等維度長期評價所有供應(yīng)商的績效。它希望供應(yīng)鏈合作伙伴能致力于成本削減，并參與其全供應(yīng)鏈成本削減的目標計劃。在危機處理上，豐田也有特別的響應(yīng)結(jié)構(gòu)，特別是針對生產(chǎn)部分的細致管控，它能快速聯(lián)合供應(yīng)鏈上下游伙伴，團結(jié)一致應(yīng)對危機。 

總體來看，豐田是以整體協(xié)同共生的視角對供應(yīng)鏈進行管理，這種協(xié)同共生理念使得整個供應(yīng)鏈形成“同心結(jié)構(gòu)”。它們不但在技術(shù)體系、流程體系等方面緊密交織，更在社會文化體系上彼此相容，形成了協(xié)同共生的伙伴關(guān)系。供應(yīng)商合作伙伴也成了豐田精益體系的核心組成部分，就像是豐田流程的外延部分。 

當協(xié)同績效產(chǎn)生后，需要進行協(xié)同價值分配。

當協(xié)同共生創(chuàng)造價值后，一定要對協(xié)同共生行為進行獎勵。協(xié)同共生分配體系按照利他主義與價值貢獻進行分配，并協(xié)調(diào)價值空間，讓共生成員獲得協(xié)同共生成長中應(yīng)有的回報，這樣每一個成員都會致力于為創(chuàng)造顧客價值做貢獻。 

微軟構(gòu)建的新價值體系就強調(diào)促進合作、幫助成長、獎勵價值這三個協(xié)同共生維度，它要求員工時刻反思自己的貢獻是什么，自己是否為他人的成功做出了貢獻。海爾也關(guān)注協(xié)同共生價值的分配，在它所構(gòu)建的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)平臺上，它極力推動社會資源協(xié)同創(chuàng)新，并對所創(chuàng)造的價值進行優(yōu)化分配。當顧客價值得以實現(xiàn)后，產(chǎn)業(yè)鏈中價值創(chuàng)造的協(xié)同共生主體都能分得一杯羹，這也激勵各主體持續(xù)地進行價值共創(chuàng)，并致力成為協(xié)同共生體。 

最后，根據(jù)現(xiàn)有的協(xié)同共生狀況，組織要確定協(xié)同共生成長提升路徑與下一階段的協(xié)同共生決策。在反復(fù)的協(xié)同共生試驗中，組織會發(fā)現(xiàn)存在不少協(xié)同共生問題及可提升的空間。如果能進一步完善協(xié)同共生管理體系，則整個協(xié)同共生體會更有序、穩(wěn)固。 

對于企業(yè)來說，協(xié)同共生管理體系往往是復(fù)雜的，但是，復(fù)雜體系中的要素與機制完善能使其獲得較大非線性增長空間。一般來說，協(xié)同共生意愿、協(xié)同共生能力、協(xié)同共生過程中的行為執(zhí)行與溝通、價值分配及共同成長設(shè)計是協(xié)同共生中的核心環(huán)節(jié)。 

管理者對協(xié)同共生意愿與能力負有很大的責任。張瑞敏曾對管理層強調(diào)：“部下的素質(zhì)低，不是你的責任，但不能提高部下的素質(zhì)，是你的責任。”在張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾通過“自主經(jīng)營體”“共贏增值表”及構(gòu)建卡奧斯平臺等管理實踐，在協(xié)同共生意愿、能力及執(zhí)行等各層面為員工提供了極大的平臺賦能，整體協(xié)同共生力因此得以提升。 

特別要強調(diào)的是，在數(shù)字化時代，需要通過數(shù)字技術(shù)平臺實現(xiàn)協(xié)同共生成長，通過技術(shù)穿透保障協(xié)同共生能力及協(xié)同共生行為執(zhí)行。 

隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)之間的聯(lián)系愈發(fā)緊密，越來越多的企業(yè)成為生態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織。供應(yīng)鏈也演變?yōu)楣?yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中包括從采購、生產(chǎn)、運輸?shù)戒N售全過程所涉及的各企業(yè)和部門組成的網(wǎng)絡(luò)。因而，企業(yè)需要構(gòu)建以敏捷與智慧為核心特征的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，關(guān)注通過數(shù)字技術(shù)來實現(xiàn)高效協(xié)同的共生戰(zhàn)略。 

如百信銀行（由中信銀行與百度公司聯(lián)合發(fā)起）執(zhí)行“開放銀行+”策略，率先應(yīng)用金融科技實現(xiàn)銀行與商業(yè)生態(tài)連接的共生模式。在數(shù)字技術(shù)的支撐下，百信連接了人、信息和服務(wù)，促進了組織協(xié)同共生效率的提升與價值進化，朝著有序穩(wěn)定的共生態(tài)邁進。 

整編 / 譚麗平

來源 / 《協(xié)同共生論：組織進化與實踐創(chuàng)新》

本文來自微信公眾號“盒飯財經(jīng)”（ID:daxiongfan），作者：盒飯君，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

關(guān)鍵詞： 企業(yè) 跨界 共生 一條