疫情帶給世界的變化太多了,雖然我們并不確定新冠疫情的尾聲何時到來,但已經(jīng)明顯感到,傳統(tǒng)的、競爭的、只關(guān)注自身利益的生存方式,已經(jīng)被改寫。
傳統(tǒng)行業(yè)邊界不斷被打破,行業(yè)間的界限正在消失,任何一家企業(yè)和管理者再也不能為自己擁有成功的經(jīng)驗而自喜。太多的事情需要重新定義。
面對新的世界新的現(xiàn)實,作為個體,企業(yè)領(lǐng)軍者怎樣才能找到企業(yè)自身的價值進化路徑?前瞻未來,企業(yè)又如何才能在全新的數(shù)字和現(xiàn)實融合的世界中真正找到自己的一席之地?
協(xié)同共生論,是北京大學(xué)王寬誠講席教授、國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長陳春花的一個答案。
陳春花教授及其團隊在過去10年深入一線實踐,探索數(shù)字化時代有利于價值創(chuàng)造的新組織模式,以及個體和組織的進化路徑。他們研究發(fā)現(xiàn),生命的自然進化、人類的非凡進步,并非來自個體行為及競爭激發(fā),其根本原因在于協(xié)同共生。只有多樣性、交互作用,才能產(chǎn)生新的價值,系統(tǒng)才能從無序到有序。
要解決今天令人應(yīng)接不暇的變化所帶來的問題,不僅需要我們自己做出徹底的改變,更需要創(chuàng)造出新的組織形式——更有意義的協(xié)同、更有價值的合作、更具責任的創(chuàng)造以及更具靈魂的機構(gòu)。
陳春花在新書《協(xié)同共生論:組織進化與實踐創(chuàng)新》中提出了協(xié)同共生論的概念。指出,企業(yè)作為社會的單元,企業(yè)組織價值進化的方向是融合、跨界與共生。只有當組織的使命感能充分激勵與調(diào)動組織內(nèi)、外的力量時,企業(yè)才能構(gòu)建真正的能力以保障高效的組織協(xié)同共生。
我們重點拆解了其協(xié)同共生管理模型(SDAP),分析了其模型,解答了影響個體協(xié)同效果的原因,以及企業(yè)可以通過怎樣的路徑實現(xiàn)協(xié)同共生。
一、什么是協(xié)同共生論?
作者從管理思想的發(fā)展階段出發(fā),以組織如何獲得有效性為主脈絡(luò),發(fā)現(xiàn)組織從關(guān)注獲取獨立的機械效率開始,逐漸演化到關(guān)注組織中的人,再進一步探討與外部環(huán)境的關(guān)系,再演化到借助于學(xué)習(xí)跟上環(huán)境變化的速度,走到今天與環(huán)境共生、動態(tài)適應(yīng)環(huán)境的“共生型組織階段”。在這一階段,便提出“協(xié)同共生論”概念。
協(xié)同共生,分為組織內(nèi)共生、組織外共生、組織內(nèi)外共生三種類型。
協(xié)同共生論
組織內(nèi)共生。組織內(nèi)共生的目標,是通過組織內(nèi)部協(xié)同增效實現(xiàn)邊界內(nèi)組織成長。組織內(nèi)部協(xié)同增效的獲得受組織內(nèi)序參量的控制,組織內(nèi)的演化結(jié)構(gòu)和有序程度都取決于組織內(nèi)部的三個序參量——分工、分權(quán)、分利。其中,分工是基礎(chǔ),責、權(quán)、利對等是組織內(nèi)協(xié)同的關(guān)鍵。以上三個序參量是組織內(nèi)績效的核心來源。
組織外共生。組織外共生的目標,是通過組織外部協(xié)同增效實現(xiàn)跨邊界組織成長。組織外部協(xié)同增效的獲得受組織外序參量的控制,組織外部是由“一系列無序的社會化分工”“有序的協(xié)同企業(yè)網(wǎng)絡(luò)”構(gòu)建而成的,由無序到有序的過程,主要取決于五個序參量——價值、目標、技術(shù)、數(shù)據(jù)、認知/思維。
其中,價值是核心,認知/思維是基石,目標決定共生空間的可能性,技術(shù)和數(shù)據(jù)是協(xié)同共生的技術(shù)保障。今天的組織在更大程度上是由組織外的價值空間驅(qū)動成長的,組織要有能力通過組織外協(xié)同獲取跨越組織邊界的更大價值。
組織內(nèi)外共生。組織內(nèi)外共生的目標,是通過組織內(nèi)外協(xié)同增效實現(xiàn)系統(tǒng)自進化。除了組織內(nèi)和組織外的價值共生外,在數(shù)字技術(shù)與數(shù)據(jù)貫穿之下,組織內(nèi)外協(xié)同共生的價值,是一個更加需要關(guān)注的內(nèi)容,比如騰訊的AI(人工智能)技術(shù)與醫(yī)生診斷組合在一起獲得準確率更高的結(jié)果,既幫助了醫(yī)生,也給騰訊創(chuàng)造了新的價值空間。
所以,組織內(nèi)外協(xié)同共生的價值,具有無限想象空間和無限發(fā)展的可能性,這也是熊彼特所定義的創(chuàng)新內(nèi)涵——數(shù)字技術(shù)與產(chǎn)業(yè)融合后的“新組合”。
這種新組合,需要“支配組織外部協(xié)同增效獲取的序參量”與“支配組織內(nèi)部協(xié)同增效獲取的序參量”的融合與共生,即決定“外分形”的價值、目標、技術(shù)、數(shù)據(jù)、認知/思維序參量被全部保留,成為組織內(nèi)外大系統(tǒng)效率獲取的關(guān)鍵。
與此同時,作為組織內(nèi)部協(xié)同增效獲取的序參量的融合,“責、權(quán)、利對等”被同步保留了下來,進而形成“內(nèi)分外合”(內(nèi)分工+外分形)的組織內(nèi)外共生實現(xiàn)方式。
只有通過組織內(nèi)外協(xié)同獲得大系統(tǒng)效率與新價值空間才能最終實現(xiàn)更大范圍內(nèi)系統(tǒng)效率與系統(tǒng)價值的自進化。所以,協(xié)同共生是指共生單元通過不斷主動尋求協(xié)同增效實現(xiàn)邊界內(nèi)組織成長、跨邊界組織成長、系統(tǒng)自進化,進而達到整體價值最優(yōu)的動態(tài)過程。
協(xié)同共生可分組織內(nèi)部、組織外部和跨組織三種情況。
內(nèi)部協(xié)同共生是指企業(yè)生產(chǎn)、營銷、技術(shù)、供應(yīng)以及管理等環(huán)節(jié)各自創(chuàng)造價值卻又協(xié)同作戰(zhàn)產(chǎn)生整體效應(yīng)。
外部協(xié)同共生是指價值網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)由于相互協(xié)作,共享資源和能力,獲得比作為一個單獨運作的企業(yè)更大的成長空間。
跨組織協(xié)同共生是指不同行業(yè)、不同領(lǐng)域中的企業(yè)通過相互協(xié)作共創(chuàng),創(chuàng)造出原行業(yè)或原領(lǐng)域從未有過的新價值。
需要進一步說明的是,在組織情景下,共生單元包含個人、團隊、組織、環(huán)境四種要素,當共生單元中四者內(nèi)部以及四者之間協(xié)同共生時,將構(gòu)成人—團隊—組織—環(huán)境的協(xié)同共生體系。
協(xié)同共生效應(yīng)的本質(zhì)就是通過構(gòu)建共生體系獲得協(xié)同增效。具體是指,共生體系中的共生單元,在序參量的主導(dǎo)下,通過主動協(xié)同增效的方式不斷動態(tài)演化,進而實現(xiàn)整體最優(yōu)。在序參量中,尤為強調(diào)的是技術(shù)與數(shù)據(jù)產(chǎn)生的作用,這也是協(xié)同共生得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。
綜上所述,作者得出結(jié)論:協(xié)同共生論,就是指實現(xiàn)協(xié)同共生概念,即在實現(xiàn)整體價值最優(yōu)的動態(tài)過程中,達成協(xié)同共生效應(yīng)、架構(gòu)、管理模型及價值重構(gòu)關(guān)鍵要素的管理方法。
二、影響協(xié)同的關(guān)鍵因素
那么企業(yè)可以如何將這一理論運用到組織管理中去?
其實,也有許多領(lǐng)導(dǎo)都曾踐行協(xié)同的模式。但哈佛商學(xué)院教授弗朗西斯卡·吉諾(Francesca Gino)曾對協(xié)同困局進行了研究,她發(fā)現(xiàn),很多領(lǐng)導(dǎo)者都認為協(xié)同是一種努力就可以獲取的價值,而不是應(yīng)當傳授的技能?;谶@樣的認識,這些管理者會通過各種方法簡單粗暴地支配員工,讓他們合作,但是,這并不能真正實現(xiàn)協(xié)同。
管理的任務(wù)正在發(fā)生變化。隨著組織變得更加扁平、更有彈性、對顧客需求的反應(yīng)更迅速以及更加依賴于員工的技能,管理者不得不去適應(yīng)這些變化。此時,管理也就變得更加艱難。
吉諾深入研究后認為,要想破解協(xié)同困局,需要培訓(xùn)員工,讓他們習(xí)慣傾聽,具備同理心,能夠提供和接受反饋,既知道如何領(lǐng)導(dǎo)也了解如何追隨,能夠明確表達想法或觀點,以及能夠進行雙贏互動。
陳春花極其團隊,在實踐研究中發(fā)現(xiàn),影響組織間協(xié)同困局的因素,同樣也存在于數(shù)字技術(shù)企業(yè)中,我們需要通過構(gòu)建協(xié)同共生管理模型來擺脫協(xié)同困局。
影響個體協(xié)同效果的三個原因
作者發(fā)現(xiàn)影響個體協(xié)同效果的原因主要有三個方面。一是外部環(huán)境原因,即實現(xiàn)協(xié)同的外部條件(包括產(chǎn)業(yè)條件、市場結(jié)構(gòu)、競爭狀態(tài)以及數(shù)字技術(shù)基礎(chǔ)),我們稱之為“場景”。
二是個體的主觀原因,即員工自身是否愿意充分參與到共同工作中,是否有協(xié)同工作的動力,我們稱之為“意愿”。
三是客觀原因,即“能力”(包括協(xié)同技能、溝通能力及專業(yè)能力等),以及組織支持條件(包括組織信息、組織流程、協(xié)同制度框架、組織結(jié)構(gòu)與氛圍等),我們稱之為“過程”。很多主體之所以會表現(xiàn)出“協(xié)同惰性”,沒有展現(xiàn)出相應(yīng)的協(xié)作意愿和動力,是因為他們并沒有被充分激活,也缺乏相應(yīng)的能力與組織支持,不能對外部環(huán)境與變化做出響應(yīng)。
三、企業(yè)協(xié)同共生管理的路徑
由此,作者提出協(xié)同共生管理模型(SDAP),即場景(Scene)—意愿(Desirability)—能力(Ability)—過程(Process),場景、意愿、能力與過程為協(xié)同共生管理模型的四大基本要素。
運用
作者認為,企業(yè)要打破困局實現(xiàn)協(xié)同增效,必須具備一定的外部環(huán)境條件、一定的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ),在意愿、能力等層面賦能協(xié)同主體。
金句
作者認為,無論是在組織內(nèi)協(xié)同共生場景中還是在組織外協(xié)同共生場景中,在協(xié)同共生意愿培育和協(xié)同共生能力構(gòu)建的基礎(chǔ)上,協(xié)同共生管理大體需要遵循“協(xié)同共生場景識別→協(xié)同共生行為執(zhí)行與溝通→協(xié)同共生績效評價與關(guān)系評估→協(xié)同共生價值分配→下一階段協(xié)同共生提升與行為決策”的過程路徑。
首先,組織需要判斷某一場景是否適合通過多資源調(diào)配或協(xié)同共生來提高效率。如果協(xié)同共生能提高效率,那么組織要先明確該協(xié)同共生過程所涉及的主體與資源。
其次,在協(xié)同共生行為的執(zhí)行與溝通過程中,所有個體在角色責任框架內(nèi)開展工作,并相互支持。
哈佛商學(xué)院教授艾米·埃德蒙森(AmyC.Edmondson)認為,坦誠溝通、合作配合、反復(fù)試驗與深入反思是驅(qū)動協(xié)同行為成功的四個有效支柱。在協(xié)同價值創(chuàng)造中,各成員之間的互動協(xié)同存在不確定性,這時需要大家打破協(xié)同認知障礙,提倡集體討論、反思及共同工作。當協(xié)同共生過程中存在沖突時,各組織成員需要激活“冷認知系統(tǒng)”,要基于事實,深思熟慮后再行動,并基于共同目標,倡導(dǎo)有效的分歧溝通模式。
協(xié)同共生管理過程模型
另外,協(xié)同共生績效評價與關(guān)系評估是協(xié)同共生過程的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),它是企業(yè)進行協(xié)同共生效率提升與持續(xù)合作的基礎(chǔ),也是協(xié)同共生價值分配的前提。
為了更好地促進協(xié)同共生,組織要構(gòu)建科學(xué)、系統(tǒng)的協(xié)同共生評價體系,全方位衡量各主體的價值創(chuàng)造,保障各主體在協(xié)同共生價值創(chuàng)造中的貢獻滿意度。企業(yè)可以評估組織內(nèi)外協(xié)同共生水平,協(xié)同共生水平高的組織有一些共同特征。
例如,對于組織內(nèi)協(xié)同共生評價,最直接的判斷標準就是集體績效,當集體績效較高時,組織的協(xié)同共生水平相對較高,其協(xié)同共生價值觀也是組織文化的核心成分。對于協(xié)同共生水平高的企業(yè),另外一些顯著特征就是各組織成員能夠順利地進行共同決策,組織內(nèi)外在更深、更廣的范圍內(nèi)分享信息,組織成員相互信任、尊敬,組織鼓勵所有成員發(fā)揮創(chuàng)造力,各成員愿意解決困難,以及所有成員對成本敏感、有明確的責任,等等。
對于組織間協(xié)同共生評價,組織間價值共創(chuàng)與經(jīng)濟績效表現(xiàn)成為判斷的直接標準。
在這一點上,組織間協(xié)同共生評價的重點是,探討組織間協(xié)同共生對于產(chǎn)業(yè)成本下降、新價值空間獲取是否有利。同時,管理者通過溝通、激勵等策略構(gòu)建伙伴關(guān)系,構(gòu)建組織間認同感、承諾感及信任機制,在這些方面表現(xiàn)好的組織,一般都呈現(xiàn)較高的組織間協(xié)同共生水平。
例如,豐田設(shè)計了一個協(xié)同伙伴評價體系,用于評估潛在供應(yīng)商,評估標準包括價格、合作經(jīng)歷、信任關(guān)系等,這樣能在管理前端建立協(xié)同共生基礎(chǔ)。
豐田與合作伙伴的協(xié)同模式是以長期改進、共同發(fā)展為基礎(chǔ),在規(guī)劃新產(chǎn)品時,豐田就會讓供應(yīng)商參與進來,后續(xù)的生產(chǎn)調(diào)度計劃也對供應(yīng)商開放,確保供應(yīng)商能及時做出產(chǎn)品決策并獲得合理的回報。而且,它與供應(yīng)商共同改進,為供應(yīng)商提供內(nèi)部專家?guī)椭?、支持及落實管理實踐。
豐田還構(gòu)建了協(xié)同共享的知識網(wǎng)絡(luò),并組建供應(yīng)商協(xié)會、問題解決團隊及自主學(xué)習(xí)小組等,對供應(yīng)鏈伙伴提供各種咨詢服務(wù),讓其了解、學(xué)習(xí)豐田的管理與業(yè)務(wù)知識,利用信息技術(shù)促進知識在供應(yīng)鏈之間的流動與共享,并提高知識共享的效率和實現(xiàn)共同知識創(chuàng)造。
同時,豐田會從可靠性、質(zhì)量、創(chuàng)意、協(xié)作等維度長期評價所有供應(yīng)商的績效。它希望供應(yīng)鏈合作伙伴能致力于成本削減,并參與其全供應(yīng)鏈成本削減的目標計劃。在危機處理上,豐田也有特別的響應(yīng)結(jié)構(gòu),特別是針對生產(chǎn)部分的細致管控,它能快速聯(lián)合供應(yīng)鏈上下游伙伴,團結(jié)一致應(yīng)對危機。
總體來看,豐田是以整體協(xié)同共生的視角對供應(yīng)鏈進行管理,這種協(xié)同共生理念使得整個供應(yīng)鏈形成“同心結(jié)構(gòu)”。它們不但在技術(shù)體系、流程體系等方面緊密交織,更在社會文化體系上彼此相容,形成了協(xié)同共生的伙伴關(guān)系。供應(yīng)商合作伙伴也成了豐田精益體系的核心組成部分,就像是豐田流程的外延部分。
當協(xié)同績效產(chǎn)生后,需要進行協(xié)同價值分配。
當協(xié)同共生創(chuàng)造價值后,一定要對協(xié)同共生行為進行獎勵。協(xié)同共生分配體系按照利他主義與價值貢獻進行分配,并協(xié)調(diào)價值空間,讓共生成員獲得協(xié)同共生成長中應(yīng)有的回報,這樣每一個成員都會致力于為創(chuàng)造顧客價值做貢獻。
微軟構(gòu)建的新價值體系就強調(diào)促進合作、幫助成長、獎勵價值這三個協(xié)同共生維度,它要求員工時刻反思自己的貢獻是什么,自己是否為他人的成功做出了貢獻。海爾也關(guān)注協(xié)同共生價值的分配,在它所構(gòu)建的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)平臺上,它極力推動社會資源協(xié)同創(chuàng)新,并對所創(chuàng)造的價值進行優(yōu)化分配。當顧客價值得以實現(xiàn)后,產(chǎn)業(yè)鏈中價值創(chuàng)造的協(xié)同共生主體都能分得一杯羹,這也激勵各主體持續(xù)地進行價值共創(chuàng),并致力成為協(xié)同共生體。
最后,根據(jù)現(xiàn)有的協(xié)同共生狀況,組織要確定協(xié)同共生成長提升路徑與下一階段的協(xié)同共生決策。在反復(fù)的協(xié)同共生試驗中,組織會發(fā)現(xiàn)存在不少協(xié)同共生問題及可提升的空間。如果能進一步完善協(xié)同共生管理體系,則整個協(xié)同共生體會更有序、穩(wěn)固。
對于企業(yè)來說,協(xié)同共生管理體系往往是復(fù)雜的,但是,復(fù)雜體系中的要素與機制完善能使其獲得較大非線性增長空間。一般來說,協(xié)同共生意愿、協(xié)同共生能力、協(xié)同共生過程中的行為執(zhí)行與溝通、價值分配及共同成長設(shè)計是協(xié)同共生中的核心環(huán)節(jié)。
管理者對協(xié)同共生意愿與能力負有很大的責任。張瑞敏曾對管理層強調(diào):“部下的素質(zhì)低,不是你的責任,但不能提高部下的素質(zhì),是你的責任。”在張瑞敏的帶領(lǐng)下,海爾通過“自主經(jīng)營體”“共贏增值表”及構(gòu)建卡奧斯平臺等管理實踐,在協(xié)同共生意愿、能力及執(zhí)行等各層面為員工提供了極大的平臺賦能,整體協(xié)同共生力因此得以提升。
特別要強調(diào)的是,在數(shù)字化時代,需要通過數(shù)字技術(shù)平臺實現(xiàn)協(xié)同共生成長,通過技術(shù)穿透保障協(xié)同共生能力及協(xié)同共生行為執(zhí)行。
隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)之間的聯(lián)系愈發(fā)緊密,越來越多的企業(yè)成為生態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織。供應(yīng)鏈也演變?yōu)楣?yīng)網(wǎng)絡(luò),其中包括從采購、生產(chǎn)、運輸?shù)戒N售全過程所涉及的各企業(yè)和部門組成的網(wǎng)絡(luò)。因而,企業(yè)需要構(gòu)建以敏捷與智慧為核心特征的生態(tài)網(wǎng)絡(luò),關(guān)注通過數(shù)字技術(shù)來實現(xiàn)高效協(xié)同的共生戰(zhàn)略。
如百信銀行(由中信銀行與百度公司聯(lián)合發(fā)起)執(zhí)行“開放銀行+”策略,率先應(yīng)用金融科技實現(xiàn)銀行與商業(yè)生態(tài)連接的共生模式。在數(shù)字技術(shù)的支撐下,百信連接了人、信息和服務(wù),促進了組織協(xié)同共生效率的提升與價值進化,朝著有序穩(wěn)定的共生態(tài)邁進。
整編 / 譚麗平
來源 / 《協(xié)同共生論:組織進化與實踐創(chuàng)新》
本文來自微信公眾號“盒飯財經(jīng)”(ID:daxiongfan),作者:盒飯君,36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
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