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編者按：這篇文章是對(duì)資深CPO Colleen McCreary的采訪，作為一名經(jīng)驗(yàn)豐富的CPO，她針對(duì)人事管理新手們經(jīng)常犯的錯(cuò)誤提出了一些建議，在薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、反饋、公司文化和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等制度上都需要注意什么？她提供的這些方法可以為你減少很多后期在人事方面的麻煩。在本章中，她將深度剖析薪酬的意義以及薪酬的作用。

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“人心比代碼更加難以捉摸。”

Colleen McCreary從Zynga早期的一名高級(jí)工程師那里學(xué)到了這句話，從那以后這句話就成了她的座右銘。 “我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者和早期創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們都普遍低估了人事的重要性，很多公司的領(lǐng)導(dǎo)者后來都在為人才流失而頭痛，因?yàn)樗麄冊(cè)趧偲鸩降臅r(shí)候把所有的精力都放在了產(chǎn)品的開發(fā)和銷售上，覺得其他的事情都不重要，然而，事實(shí)上，不止一次有CEO對(duì)我說，‘我現(xiàn)在所有的精力都在人事上，但我覺還是覺得請(qǐng)一個(gè)專門的人事主管不劃算。’這可真是太諷刺了。”

根據(jù)我們?cè)赥he First Round支持初創(chuàng)公司的經(jīng)驗(yàn)，再加上在The Review上對(duì)數(shù)百名創(chuàng)始人和初創(chuàng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的采訪，我們發(fā)現(xiàn)，在達(dá)到某種程度的產(chǎn)品/市場(chǎng)契合后，CEO們往往會(huì)把大部分時(shí)間和精力花在與人事相關(guān)的挑戰(zhàn)上。無論是招納人才、進(jìn)行人事管理、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)干部、還是打造公司文化和進(jìn)行薪酬管理，這些事情會(huì)逐漸以超過人們預(yù)期的速度變得越來越麻煩。

即使創(chuàng)業(yè)者真的睜大了眼睛小心翼翼，失敗總是來得五花八門?！昂芏鄦T工會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為他們從前那個(gè)公司里的人事流程是全球通用的，所以領(lǐng)導(dǎo)們會(huì)經(jīng)常有一種眾口難調(diào)的感覺，尤其是當(dāng)公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大的時(shí)候，會(huì)有很多員工跑過來說，‘我在某某公司工作的時(shí)候，我們的人事部就是這么做的，所以我們也應(yīng)該這么做，這種做法應(yīng)該持續(xù)下去’，而從來沒有人反思過:‘我們目前要解決的問題是什么?我們要建立什么樣的文化?我們希望在公司里落實(shí)什么?’” 不過McCreary說她也見過相反的情況：“有的時(shí)候員工們也會(huì)把對(duì)以前公司的不滿轉(zhuǎn)移到現(xiàn)在的公司來，比如‘我們不需要經(jīng)理’或‘我們不需要職位頭銜’，卻忽略了大多數(shù)人其實(shí)都更喜歡結(jié)構(gòu)清晰的管理模式的事實(shí)?！?/p>

憑借著那一雙訓(xùn)練有素的眼睛，McCreary總能精準(zhǔn)地抓住這種常見錯(cuò)誤的苗頭。通過一系列IPO和收購，她經(jīng)歷了Zynga從130人的初始規(guī)模到4000人的上市公司的旅程，還在The Climate Corporation和Vevo工作過，目前又在Credit Karma任職，因此，作為一名在多家公司工作過的CPO，她擁有超過20年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，還精通公司運(yùn)轉(zhuǎn)的各項(xiàng)操作和工作。

這些經(jīng)歷使McCreary清楚地認(rèn)識(shí)到她自己的角色，并讓她掌握了更好地與員工進(jìn)行交流的基本技能，她笑著說：“我是首席人力資源官，而不是首席文化執(zhí)行官，更不是首席幸福執(zhí)行官，我覺得我就像是產(chǎn)品經(jīng)理，是公司的一顆螺絲釘，我的工作是構(gòu)建系統(tǒng)和工具，以支持領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做出決定。所以，就像所有杰出的經(jīng)理一樣，我認(rèn)為我的工作就是不斷檢視公司的制度，看看它們是否有效。”

這種不斷修修補(bǔ)補(bǔ)的模式經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致公司開始實(shí)驗(yàn)性地嘗試一些新的方法，甚至一些非傳統(tǒng)的方法。舉個(gè)簡單的例子:“我們每季度都會(huì)進(jìn)行促銷，這不僅可以讓我們領(lǐng)先于市場(chǎng)，還可以讓員工們更快地獲得工作的積極反饋，但想要做到一年四次的推廣周期，需要進(jìn)行很多的調(diào)整和工作。但我們認(rèn)為這對(duì)我們的業(yè)務(wù)和員工都是正確的選擇。這也意味著，一年中我們會(huì)經(jīng)歷四次循環(huán)，所以我們會(huì)更容易專注于該如何做得更快更好、如何才能提供更清晰的信息、我們錯(cuò)失了什么機(jī)會(huì)、出現(xiàn)了什么問題、還有沒有更有效的應(yīng)對(duì)方式?！?/p>

在這次獨(dú)家采訪中，McCreary向我們表達(dá)了她對(duì)薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可、績效管理、溝通和職業(yè)發(fā)展等系統(tǒng)和工具的看法。在向我們介紹她所遇到的一些常見失誤時(shí)，McCreary還為那些想要評(píng)估自己公司在各個(gè)領(lǐng)域的制度是否都奏效的領(lǐng)導(dǎo)們提供了一些建議，甚至還分享了一些人事管理的全新方式：比如取消獎(jiǎng)金、不再強(qiáng)制員工對(duì)同事的表現(xiàn)進(jìn)行反饋、以及為什么職業(yè)發(fā)展不僅僅與晉升有關(guān)。

Credit Karma\"s Colleen McCreary。圖片來源：First Round Review

錯(cuò)誤1:對(duì)薪酬的了解不夠深入

McCreary將此作為一個(gè)起點(diǎn)：“我發(fā)現(xiàn)流程、系統(tǒng)和管理工具實(shí)際上都只是為了提供清晰的背景和公司的一致性服務(wù)，人們對(duì)結(jié)構(gòu)和等級(jí)的渴望從很年輕的時(shí)候就開始顯現(xiàn)。因此，你需要讓人們想清楚決策是誰在什么情況下做出的，他們?cè)撊绾螐倪@些決策中得到他們需要的東西。人天生是會(huì)進(jìn)行自我激勵(lì)的，所以你要建立一個(gè)系統(tǒng)，并讓他們知道，如果你達(dá)到了某種等級(jí)，你會(huì)得到怎樣的獎(jiǎng)勵(lì)?！?/p>

人們不僅僅會(huì)聽你嘴上說了什么，還會(huì)看你實(shí)際上做了什么，所以你必須清楚地說明你要做什么，解釋清楚你做出這個(gè)決定的原因，并堅(jiān)持執(zhí)行這項(xiàng)決策。

為了說明這樣做的作用，她從她稱之為“大家都最喜歡的話題”開始——薪酬。

“當(dāng)我初到Credit Karma時(shí)，在員工敬業(yè)度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)只有40%左右的員工表示他們覺得自己的付出和薪酬是相匹配的，于是我展開了一段‘傾聽之旅’，與員工們進(jìn)行一對(duì)一的深度談話。在Credit Karma的頭三十天里，我和近一百名員工進(jìn)行了交談。我有著一套我自己的流程：首先，我要和每個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者談?wù)?；其次，我要和所有被領(lǐng)導(dǎo)者們當(dāng)作掌上明珠捧著的骨干員工談?wù)?，看看這些人都是誰是一件很有趣的事情；最后，我想和公司資歷最老的那些人談?wù)??！?/p>

在實(shí)際操作中她還堅(jiān)持著一個(gè)比較松散的談話腳本：

你是怎么進(jìn)到這家公司的?

“這個(gè)問題可以幫你找到很多關(guān)于動(dòng)機(jī)的信息，他們?cè)趯ふ沂裁?，愿景是什么?！?/p>

你為什么選擇留下來?

“這可以讓你看到他們的愿景和留下來的動(dòng)機(jī)是否匹配，是否在試圖隱藏什么?！?/p>

你以前在哪里工作?

“人們?cè)谥v述自己的故事時(shí)通常都會(huì)變得非常興奮，這可以幫助我理清他們的觀點(diǎn)是如何逐漸發(fā)展起來的?！?/p>

在這家公司，你認(rèn)為最有效的機(jī)制是什么？最不順的工作又是什么？

“在科技行業(yè)，第一個(gè)問題很難回答，一般來說人們都更很樂意跟你討論后者?！?/p>

我沒有看到或聽到什么?

“這個(gè)問題實(shí)際上可以引導(dǎo)出他們認(rèn)為我應(yīng)該了解的東西?！?/p>

我還應(yīng)該找誰談話?

“到年底的時(shí)候我已經(jīng)獲得了大量的信息，在會(huì)議上用“亞馬遜六頁紙”的方式羅列了我在談話中聽到的幾個(gè)主題、我認(rèn)為管理團(tuán)隊(duì)們需要進(jìn)行后續(xù)跟蹤的事項(xiàng)、我想要完成的三個(gè)目標(biāo)和我對(duì)完成這些目標(biāo)的時(shí)間計(jì)劃。”（譯者注：亞馬遜六頁紙指的是，在亞馬遜的會(huì)議中禁止使用PPT，而是把要點(diǎn)羅列在四到六頁紙上，開會(huì)的前20分鐘與會(huì)人員需要安靜地閱讀完這幾張紙上的內(nèi)容，然后再對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行討論。）

讓我們以Credit Karma的薪酬作為具體的例子，McCreary總結(jié)了她的發(fā)現(xiàn)：“沒有人知道他們的薪酬是怎么計(jì)算的，沒人知道該如何獲得額外股權(quán)或者如何獲得晉升。很多公司都有這種情況，薪酬似乎是個(gè)黑匣子：‘嗯，有人做了某個(gè)決定，然后這筆薪酬就是這么個(gè)數(shù)字，現(xiàn)在我要好好思考一下我是否要繼續(xù)留在這里?！?/p>

為了提高薪酬的透明度，McCreary和她的團(tuán)隊(duì)深入研究了每一項(xiàng)因素?！爱?dāng)我們重做薪酬系統(tǒng)時(shí)，我在全體員工大會(huì)上說，‘你們的薪酬就是這么計(jì)算來的，這就是你們的Radford報(bào)告，我們之所以按照這個(gè)百分比進(jìn)行支付是因?yàn)槭裁词裁?，這是這一組中的公司，我們每年會(huì)進(jìn)行兩次市場(chǎng)評(píng)估，這些評(píng)估的日期在……這時(shí)候這些員工們就能聽懂了。’”她說。

圖片來源：Pexels

“我花了很長時(shí)間來解釋薪酬是如何計(jì)算的，以及我們將如何支付員工這些薪酬，我們?cè)跁?huì)議上和員工培訓(xùn)中不斷重申這些，甚至建立了一個(gè)關(guān)于薪酬和公平性的Slack群組，人們可以在里面提出他們關(guān)于薪酬和公平性的疑問，我們還設(shè)置好了go-page，這樣人們就能理解這些都是怎么一回事兒了?！保ㄗg者注：go-page是一家?guī)椭行⌒推髽I(yè)進(jìn)行廣告推送、客戶追蹤、客戶管理的公司。）

McCreary表示，未能揭開薪酬神秘面紗的初創(chuàng)公司將面臨困境?！斑@是一個(gè)人認(rèn)清自己對(duì)于公司的價(jià)值的關(guān)鍵部分，如果人們不能清晰地看到這一套系統(tǒng)的運(yùn)行方式，他們不知道什么情況下會(huì)發(fā)生什么事情，什么時(shí)候情況又會(huì)發(fā)生改變的話，你就需要無休無止地重復(fù)向他們解釋而無法專注于產(chǎn)品和客戶，你最終將耗費(fèi)大量的時(shí)間去安撫這些員工，讓他們明白自己到底有沒有被公平對(duì)待?！?/p>

如果你無法始終如一地提供清晰的薪酬計(jì)算方式，那么你將永遠(yuǎn)無法擺脫員工們的追問。

譯者：扣人心

關(guān)鍵詞： 創(chuàng)業(yè) 公司 人事 事上