夏秋之交，風(fēng)云變幻。

幾日內(nèi)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大軍已經(jīng)經(jīng)歷了幾起微妙而重大的人事變革：9月10日教師節(jié)這天，馬云宣布交出阿里巴巴集團(tuán)董事局主席的權(quán)杖，將于一年后正式“讓賢”;三日后，小米創(chuàng)始人雷軍宣布完成其親自操刀的小米組織架構(gòu)大“手術(shù)”：新設(shè)組織部、參謀部，調(diào)整任命了一大批“80后”高管。

9月16日這天，杭州、北京天氣大好。騰訊總部所在的深圳，卻遭遇了35年來(lái)殺傷力最強(qiáng)的一場(chǎng)臺(tái)風(fēng)。

微信朋友圈瘋傳，狂風(fēng)大作下，騰訊新大樓玻璃幕墻破損掉落，留下坑坑洼洼的風(fēng)洞。騰訊公關(guān)團(tuán)隊(duì)立刻跳起辟謠：“破損”的墻面乃節(jié)能遮陽(yáng)板設(shè)計(jì)而造成的視覺(jué)誤差，實(shí)際上，一切安然無(wú)事。

即便臺(tái)風(fēng)肆虐，一場(chǎng)早該降臨騰訊的“狂風(fēng)驟雨”卻始終沒(méi)有發(fā)生。

三個(gè)月以來(lái)，李天一一直在等待一個(gè)結(jié)果。今年5月，李天一通過(guò)騰訊內(nèi)部推薦通道申請(qǐng)加入騰訊云，經(jīng)過(guò)四輪面試，到了最后發(fā)offer的關(guān)頭，流程突然被卡住了。到了8月，李天一被告知，騰訊云部門(mén)沒(méi)了待招的人員編制，要等編制下來(lái)才能走后續(xù)流程。

“找了個(gè)獵頭來(lái)問(wèn)，對(duì)方說(shuō)不用等了。4月開(kāi)始，騰訊云社招的headcount(人事編制)就已凍結(jié)，今年的應(yīng)屆生都被轉(zhuǎn)去了微視”。李天一說(shuō)。

騰訊云凍結(jié)headcount的消息已在騰訊內(nèi)部流傳了一段時(shí)間，其背后的原因直指組織與人事。

據(jù)多位騰訊在職員工與合作伙伴向全天候科技透露，騰訊正在醞釀的一場(chǎng)組織架構(gòu)的調(diào)整，目前隸屬于社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)的騰訊云或?qū)ⅹ?dú)立成為一個(gè)新的BG，也有可能與技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)部分職能、騰訊“互聯(lián)網(wǎng)+”等有關(guān)業(yè)務(wù)合并，大概率是針對(duì)To B業(yè)務(wù)設(shè)立一個(gè)新的組織架構(gòu)。

一位騰訊總部人士說(shuō)：“騰訊的這場(chǎng)變革勢(shì)在必行，Pony(馬化騰)去年年底就在內(nèi)部說(shuō)過(guò)，騰訊要設(shè)立一個(gè)適應(yīng)To B業(yè)務(wù)發(fā)展的組織架構(gòu)，只是至今未下發(fā)正式文件。”

2017年12月，騰訊2017年度員工大會(huì)上，馬化騰說(shuō)：“在管理方面，我們面臨最大的問(wèn)題是內(nèi)部的組織架構(gòu)，現(xiàn)在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構(gòu)上進(jìn)行從內(nèi)到外系統(tǒng)性地梳理。”

騰訊總裁劉熾平補(bǔ)充道：“很多人說(shuō)我們只有To C的基因，沒(méi)有To B的基因，我是不相信這個(gè)說(shuō)法的，你看進(jìn)化中的成功物種，不是一開(kāi)始就有那種基因，都是演化出來(lái)的。”

只是，時(shí)隔已近一年，外界并未看到明確的推進(jìn)跡象。反而，自今年1月以來(lái)，騰訊股價(jià)由最高點(diǎn)的475港元下跌至最低點(diǎn)305港元，市值蒸發(fā)超過(guò)1500億美元。有投資人感慨道：一家凈利潤(rùn)季度同比增長(zhǎng)20%、賺近200億的公司，看朋友圈評(píng)論像是快倒閉了一樣。

9月17日，臺(tái)風(fēng)過(guò)后的周一，騰訊股價(jià)再跌3.27%，停擺在319.2港元。截至9月18日中午，騰訊市值跌破3萬(wàn)億港元。盡管9月7日起，騰訊累計(jì)耗資1.87億港元連續(xù)6日回購(gòu)股票，但似乎于跌勢(shì)無(wú)補(bǔ)。

箭在弦上

2012年前后，騰訊經(jīng)歷了一場(chǎng)重要的組織架構(gòu)“手術(shù)”：公司由原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制(Business Units，BUs)升級(jí)為事業(yè)群制(Business Groups，BGs)。

這次變革，主要是為了應(yīng)對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大潮：騰訊將同一產(chǎn)品的手機(jī)端和PC端整合，把原來(lái)的無(wú)線業(yè)務(wù)BU拆了，和PC上的對(duì)等業(yè)務(wù)合并在了一個(gè)部門(mén)。據(jù)騰訊創(chuàng)始人之一、前CTO張志東回憶，“移動(dòng)時(shí)代的到來(lái)，讓我們走到了‘革命’還是‘被革命’的關(guān)口。”

自1998年創(chuàng)立以來(lái)，騰訊公司幾乎每七年歷經(jīng)一個(gè)關(guān)卡：2005年為了應(yīng)對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)到多個(gè)業(yè)務(wù)，采取了橫向的事業(yè)部制;2012年則是走向移動(dòng)化。

如今，即將20歲的騰訊行至轉(zhuǎn)折點(diǎn)。AI、大數(shù)據(jù)、云是關(guān)鍵詞。

多位騰訊人士對(duì)全天候科技表示，To B(企業(yè)端)、To G(政府民生端)業(yè)務(wù)的整合、數(shù)據(jù)的共享和打通是近來(lái)騰訊內(nèi)部最關(guān)心的話題。但騰訊To B、To G業(yè)務(wù)的最大阻力不是來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是內(nèi)部機(jī)制。

騰訊現(xiàn)有事業(yè)群架構(gòu)(來(lái)源：騰訊官網(wǎng))

目前，騰訊共設(shè)有7大事業(yè)群，分別是CDG(企業(yè)發(fā)展事業(yè)群)、IEG(互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群)、MIG(移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群)、OMG(網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群)、SNG(社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群)、TEG(技術(shù)工程事業(yè)群)以及WXG(微信事業(yè)群)。

這一組織方式是應(yīng)騰訊賴以成功的產(chǎn)品文化而誕生的。它的設(shè)計(jì)者之一張志東稱，這種生產(chǎn)方式具有邊界簡(jiǎn)明的優(yōu)點(diǎn)，以部門(mén)/產(chǎn)品組為單位，一個(gè)產(chǎn)品部門(mén)就能自主立項(xiàng)，快速試驗(yàn)，當(dāng)遇到大的技術(shù)難題時(shí)，再?gòu)墓緦用娉檎{(diào)有經(jīng)驗(yàn)的同事增援。在一定的產(chǎn)品領(lǐng)域和試錯(cuò)時(shí)間內(nèi)，允許不同的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)有不同取向的探索。

作為騰訊To B業(yè)務(wù)的重要出口，騰訊云隸屬于“以打造娛樂(lè)化社交、場(chǎng)景化通訊和云化企業(yè)服務(wù)”的SNG。其它的AI、互聯(lián)網(wǎng)+民生、辦公、小程序、公眾號(hào)等To B業(yè)務(wù)則散落在不同的BG和業(yè)務(wù)部門(mén)。

在ABC(AI、Bigdata、Cloud)時(shí)代，這帶來(lái)很重的“數(shù)據(jù)墻”和“組織墻”的問(wèn)題，突出表現(xiàn)是多頭銷售、各自為陣。

例如，騰訊云與騰訊支付基礎(chǔ)平臺(tái)與金融應(yīng)用線(FiT)均設(shè)有金融云產(chǎn)品部門(mén)，分別對(duì)接不同的銀行客戶。過(guò)去幾年，騰訊金融云方面的客戶發(fā)展了超過(guò)6000家，分別來(lái)自不同的團(tuán)隊(duì)，存在不少業(yè)務(wù)部門(mén)“打架”的情況。

“騰訊云現(xiàn)在的架構(gòu)是參考騰訊本身的業(yè)務(wù)，(針對(duì))每一個(gè)行業(yè)有一個(gè)云業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，然后讓職能部門(mén)支持云業(yè)務(wù)，但是當(dāng)一個(gè)云的客戶接進(jìn)來(lái)之后，它的需求是多樣的，就需要定制，這個(gè)時(shí)候方案一定會(huì)涉及到其它的BG。騰訊云在架構(gòu)上沒(méi)有權(quán)限，也沒(méi)有技術(shù)高管，它沒(méi)法調(diào)用TEG的力量、MIG的力量，甚至優(yōu)圖的能力。”騰訊云離職員工張釗說(shuō)。

2017年4月和5月，騰訊MIG和騰訊云先后推出了兩個(gè)不同的語(yǔ)音開(kāi)放平臺(tái)——騰訊叮當(dāng)和騰訊云小微，對(duì)標(biāo)亞馬遜Alexa。二者都自稱“智能服務(wù)開(kāi)放平臺(tái)”，都提供硬件接入服務(wù)，都可以為第三方提供語(yǔ)音技術(shù)能力與接入騰訊內(nèi)容資源。

騰訊云小微被認(rèn)為是騰訊內(nèi)部AI能力的集中展示，但是連騰訊自己出的叮當(dāng)音箱也不愿意使用云小微。

“公司的使命是連接一切，但是內(nèi)部連接之差，對(duì)比起來(lái)反差強(qiáng)烈。”一位騰訊內(nèi)部員工指出。

據(jù)悉，游戲部門(mén)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，騰訊內(nèi)部有兩個(gè)“吃雞”的團(tuán)隊(duì)，讓兩個(gè)工作室做兩款不一樣的手游，一邊加班到12點(diǎn)，另一邊就加班到凌晨2點(diǎn)，做游戲變成了打仗。“公司在產(chǎn)品層面可以‘賽馬’，但是AI、數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)研究層面，過(guò)于分散并不是理想狀態(tài)。”上述員工認(rèn)為。

過(guò)去一段時(shí)間，騰訊組織架構(gòu)的阻滯在騰訊內(nèi)部引起廣泛討論。

有員工在內(nèi)網(wǎng)發(fā)文指出：毋庸置疑，賽馬機(jī)制在公司過(guò)去發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，直到現(xiàn)在仍不過(guò)時(shí)，但任何規(guī)律都是有條件的。過(guò)去To C市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更像是叢林游擊戰(zhàn)，大家可以盡量分散，最重要的是“神槍手”產(chǎn)品經(jīng)理，但To B、To G市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更像是大規(guī)模的陣地戰(zhàn)，是個(gè)系統(tǒng)工程，哪個(gè)部位都需要集團(tuán)作戰(zhàn)，考驗(yàn)的是斗志、紀(jì)律和領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)兵遣將的戰(zhàn)略眼光。

也有員工直言，現(xiàn)在游擊戰(zhàn)打完了，該打陣地戰(zhàn)了，To B業(yè)務(wù)的壁壘和護(hù)城河遠(yuǎn)高于To C業(yè)務(wù)，只有To B、To G業(yè)務(wù)才能讓騰訊守住勝利果實(shí)，經(jīng)久不衰。

引而不發(fā)

放眼巨頭的江湖，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)格局幾已定型，戰(zhàn)略的重整、組織結(jié)構(gòu)的裂變成為新時(shí)代的破題之義。

2017年8月29日，華為宣布調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)，將Cloud BU遷移至華為集團(tuán)之下，成為與運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG、消費(fèi)者業(yè)務(wù)BG并列的一級(jí)組織部門(mén)。而早在2009年，阿里巴巴已獨(dú)立阿里云團(tuán)隊(duì)，角逐云服務(wù)市場(chǎng)。

騰訊的這一結(jié)構(gòu)性矛盾存在已久，卻遲遲引而不發(fā)。

今年9月，張志東在一場(chǎng)騰訊學(xué)院的內(nèi)部分享中，再次提及變革話題。他說(shuō)：“大型企業(yè)的組織變革和中臺(tái)建設(shè)，絕對(duì)是一個(gè)難題，需要很大的魄力和智慧，找到適合的演進(jìn)節(jié)奏和建設(shè)次序，估計(jì)也必然會(huì)遇到不少的陣痛，如部門(mén)短期利益沖突、部門(mén)團(tuán)隊(duì)的安全感、經(jīng)驗(yàn)不足的損傷等。我想，這里最關(guān)鍵還是兩點(diǎn)，一方面是取決于高層管理團(tuán)隊(duì)的自上而下的決心和意志。另一方面，就是公司的各產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊(duì)的文化和胸懷。”

在騰訊歷史上，這并非無(wú)經(jīng)驗(yàn)可尋。

2011-2012年，騰訊轉(zhuǎn)向移動(dòng)化的組織變革中，原來(lái)的無(wú)線事業(yè)部被拆分，改以業(yè)務(wù)為單位，把手機(jī)、PC聚在一起，PC大團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)身投入到手機(jī)上來(lái)。組織的既得利益和慣性遭到了挑戰(zhàn)。無(wú)線事業(yè)部是2004年騰訊上市時(shí)做出過(guò)巨大貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)。在游戲還沒(méi)有帶來(lái)很大收入之前，手機(jī)QQ是騰訊最重要的創(chuàng)收部門(mén)。

在云時(shí)代的變革中，騰訊再度面臨相似困境。

過(guò)去，在以社交和娛樂(lè)為業(yè)務(wù)重心的騰訊業(yè)務(wù)體系中，騰訊云并不是明星。但在騰訊內(nèi)部，騰訊云被視為騰訊大生態(tài)和“連接器”的一個(gè)重要落點(diǎn)，承擔(dān)著騰訊開(kāi)放戰(zhàn)略的實(shí)行。

為什么騰訊云隸屬于SNG?來(lái)自騰訊的官方說(shuō)法是，騰訊云的技術(shù)框架來(lái)源于QQ。事實(shí)上，騰訊云的數(shù)據(jù)底層也與TEG(技術(shù)工程事業(yè)群)息息相關(guān)，例如騰訊云分析(MTA)、騰訊云推送(信鴿)等大數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)服務(wù)均是TEG的數(shù)據(jù)平臺(tái)部提供的。

騰訊云的發(fā)展可以追溯到QQ時(shí)代。社交內(nèi)容的大量涌現(xiàn)對(duì)當(dāng)時(shí)整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)提出了全新的挑戰(zhàn)，騰訊集團(tuán)副總裁、騰訊云負(fù)責(zé)人邱躍鵬曾表示：“當(dāng)時(shí)公司希望用傳統(tǒng)的Web型業(yè)務(wù)架構(gòu)解決問(wèn)題，并最終借此在海量存儲(chǔ)方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。”

據(jù)界面新聞報(bào)道，2014年底，邱躍鵬開(kāi)始全面接管云業(yè)務(wù)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)逐步優(yōu)化產(chǎn)品體驗(yàn)，攻占行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)，探索To B這個(gè)對(duì)騰訊來(lái)說(shuō)稍顯陌生的商業(yè)模式。

早期的騰訊云主要服務(wù)于游戲行業(yè)的客戶。作為前沿技術(shù)的輸出窗口，騰訊云輸出著來(lái)自包括微信事業(yè)群、技術(shù)工程事業(yè)群、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群等內(nèi)部各個(gè)BG的技術(shù)成果。

騰訊SNG，負(fù)責(zé)以QQ和QQ空間為基礎(chǔ)打造大社交平臺(tái)。“在感情上，這里有一大把10年甚至15年的老員工，他們的戰(zhàn)功是在QQ與MSN之戰(zhàn)中就已立下的。動(dòng)誰(shuí)都不合適。”張釗說(shuō)。但企業(yè)轉(zhuǎn)型必然帶來(lái)人事的陣痛。

2014年，騰訊云平臺(tái)創(chuàng)立時(shí)，在騰訊內(nèi)部并不是優(yōu)先級(jí)業(yè)務(wù)。在接受采訪時(shí)，騰訊云副總裁曾佳欣曾這樣描述騰訊對(duì)云服務(wù)的重視：老板給你站臺(tái)，錢(qián)也給你，人也給你，要什么資源你說(shuō)，都給你，然后你給我打贏這場(chǎng)仗。

但是相比陸奇之于百度、王堅(jiān)之于阿里云，騰訊云、包括整個(gè)騰訊技術(shù)層面一直缺少一個(gè)具有內(nèi)部號(hào)召力與行業(yè)影響力的精神領(lǐng)袖。

2010年，曾就職于美國(guó)谷歌和微軟兩大互聯(lián)網(wǎng)公司的陳磊加入騰訊，先后負(fù)責(zé)騰訊廣點(diǎn)通和騰訊開(kāi)放平臺(tái)，并一手創(chuàng)辦騰訊云平臺(tái)。2014年11月，陳磊離開(kāi)騰訊云，加入迅雷。

2018年6月，在與全天候科技的一場(chǎng)對(duì)話中表示，陳磊謹(jǐn)慎表示：當(dāng)時(shí)騰訊云的組織架構(gòu)并未對(duì)業(yè)務(wù)造成阻力。

“陳磊對(duì)于騰訊云是有感情的，他設(shè)計(jì)了一套云業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，主張先做基礎(chǔ)設(shè)施，做大規(guī)模、占領(lǐng)市場(chǎng)，但是SNG的負(fù)責(zé)人湯道生卻主張利潤(rùn)優(yōu)先。”張釗告訴全天候科技，“陳磊著手騰訊云時(shí)，馬化騰是真的不信的，他的一些提法到了高層更推不下去。直到2016年，騰訊才開(kāi)始重視云計(jì)算，與阿里搶占云市場(chǎng)，今天的騰訊云又回到了陳磊設(shè)計(jì)的老路”。

目前，騰訊云在游戲和視頻領(lǐng)域已達(dá)到行業(yè)第一，正在大力拓展金融、醫(yī)療、電商、旅游、移動(dòng)應(yīng)用、政務(wù)、在線教育等領(lǐng)域。傳統(tǒng)行業(yè)和政務(wù)機(jī)構(gòu)還有一大波等著上云的大機(jī)構(gòu)。目前，公有云的用戶主要來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，但占中國(guó)經(jīng)濟(jì)比重最大的制造業(yè)僅占12%，金融僅占8.5%，醫(yī)療健康行業(yè)3.6%。

有騰訊云的合作商家告訴全天候科技：“游戲云、視頻云做得好，第一是接口簡(jiǎn)單，第二，客戶更關(guān)心騰訊帶來(lái)的流量?jī)?yōu)勢(shì)，而不是技術(shù)構(gòu)架。”

騰訊云幾任空降下來(lái)的市場(chǎng)體系的總經(jīng)理，都在努力扭轉(zhuǎn)這件事：去做銷售，而不是賣(mài)流量、賣(mài)市場(chǎng)。但實(shí)際效果捉襟見(jiàn)肘。

“騰訊這兩年越來(lái)越暴露出一個(gè)隱患——無(wú)法在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵崗位上獲得優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的補(bǔ)給，To B業(yè)務(wù)整合難點(diǎn)就在于此。”一位接近騰訊人士這樣總結(jié)。

自2014年張志東離開(kāi)騰訊，四年來(lái)，騰訊一直沒(méi)有CTO。微信公眾號(hào)“盧泓言”8月18日撰文《張志東歸位鵝廠如何》，指出騰訊需要有一個(gè)CTO來(lái)?yè)?dān)負(fù)起打通數(shù)據(jù)，建立大后臺(tái)的歷史責(zé)任，而不是一味的內(nèi)部賽馬，相互封閉。

張志東(tonyzhang)在文后留言說(shuō)，“個(gè)人是不會(huì)回歸永無(wú)止境的企業(yè)發(fā)展了。鵝廠并不缺技術(shù)將才，也有較為開(kāi)放和自我反思的文化，當(dāng)前在組織架構(gòu)在適配云時(shí)代上遇到大坎，組織變革是滯后了，這對(duì)20歲的鵝廠來(lái)說(shuō)或許也是一個(gè)契機(jī)，相信鵝廠的管理團(tuán)隊(duì)能自我變革，會(huì)有新一代的領(lǐng)軍將才冒出來(lái)。”

總部掌控力

2010年，BAT三位大佬在深圳的一場(chǎng)正面論戰(zhàn)至今令人印象深刻。

在當(dāng)年的深圳IT峰會(huì)上，李彥宏說(shuō)：“云計(jì)算這個(gè)東西，它是新瓶裝舊酒，沒(méi)有新東西”;

馬化騰認(rèn)為：“像使用水和電一樣使用云計(jì)算資源，要幾百年后、一千年后才有可能到達(dá)阿凡達(dá)那種現(xiàn)象，現(xiàn)在還是太早了”。

只有馬云最激動(dòng)，他說(shuō)“最怕就是老酒裝新瓶，你看不清他在玩什么，突然爆發(fā)出來(lái)最可怕。”彼時(shí)，阿里云計(jì)算項(xiàng)目已經(jīng)開(kāi)工半年多。

2013年，百度與阿里、騰訊的競(jìng)賽中，逐漸落于下風(fēng)。對(duì)此，李彥宏的反思是，阿里與騰訊都是從用戶收費(fèi)、C端收入，百度的收入在B端。這一年，百度發(fā)布了“輕應(yīng)用”，嘗試向C端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并在2014年全面收購(gòu)糯米網(wǎng)。

騰訊在云業(yè)務(wù)上的發(fā)展未獲先機(jī)，表現(xiàn)出來(lái)的戰(zhàn)略落后，換句話說(shuō)即總部掌控力不強(qiáng)。

吳曉波在《騰訊傳》中指出，騰訊組織架構(gòu)是“大權(quán)獨(dú)攬、小權(quán)分散”，不依賴個(gè)人精英，而是依靠體制化動(dòng)力的成熟體系。

在騰訊組織架構(gòu)中并沒(méi)有一個(gè)類似于“總參謀部”這樣的機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行流量的統(tǒng)籌配置，這一職權(quán)其實(shí)被掌握在了“總辦”手上。各事業(yè)群的負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)拓展上被授予了最大的權(quán)限，但其命脈始終由最高決策層控制。

騰訊創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，使得大家能有很高的相互信任度。張志東稱：“Pony的管理風(fēng)格比較開(kāi)放，只要時(shí)間允許，他愿意聽(tīng)到大家不一致的意見(jiàn)，愿意花時(shí)間和大家討論，一次吵架吵不完，還可以吵第二次、第三次。”

以內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品文化著稱的騰訊，提供了一種較為開(kāi)放的企業(yè)治理環(huán)境。作為中國(guó)兩家最具代表性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，阿里的行事風(fēng)格全然不同。作為中國(guó)為數(shù)不多的商業(yè)奇才，“風(fēng)清揚(yáng)”馬云戰(zhàn)略決策高舉高打，企業(yè)治理也不拘一格。

2009年中，阿里金融部門(mén)成立，由胡曉明負(fù)責(zé)。同年9月，王堅(jiān)(花名“博士“)帶領(lǐng)的阿里云成立，他堅(jiān)持自研一套云計(jì)算操作系統(tǒng)，也就是后來(lái)的飛天。

據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》報(bào)道，在胡曉明的描述中，王堅(jiān)是個(gè)唐吉訶德式的人物。“當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)有開(kāi)源代碼，但阿里云選擇重建。”站在今天，胡曉明認(rèn)為這個(gè)決定讓阿里受益無(wú)窮。

為表示對(duì)阿里云的支持，馬云當(dāng)年提出阿里金融全線業(yè)務(wù)遷往阿里云平臺(tái)。阿里云初期業(yè)務(wù)發(fā)展艱難，在質(zhì)疑聲中，馬云卻說(shuō)：“我每年給阿里云投資10個(gè)億，投個(gè)10年，做不出來(lái)再說(shuō)。”

成立8年的小米開(kāi)始由創(chuàng)業(yè)企業(yè)向成長(zhǎng)型企業(yè)邁進(jìn)，未來(lái)目標(biāo)是要成為營(yíng)收萬(wàn)億、員工十萬(wàn)人的公司。

雷軍近期宣布了小米上市后首次，也是小米成立以來(lái)最大的組織架構(gòu)變革。

之后在與媒體對(duì)話時(shí)，雷軍表示，早期的小米，打法有點(diǎn)像游擊隊(duì)，或者特戰(zhàn)隊(duì)，但今天小米營(yíng)收過(guò)千億，員工近兩萬(wàn)，再靠打游擊，肯定不行了。要能打運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)、能打相持戰(zhàn)，更要能打大兵團(tuán)作戰(zhàn)，就必須要從“游擊隊(duì)”變成“正規(guī)軍”、“集團(tuán)軍”。

而要實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，雷軍認(rèn)為，不僅要“大腦”強(qiáng)，還要保持持續(xù)的肌肉力量，必須把一線業(yè)務(wù)陣地交給年輕人。

為增強(qiáng)“大腦”，雷軍為小米新設(shè)了集團(tuán)參謀部和集團(tuán)組織部，增強(qiáng)總部管理職能，提高管理效率。這是“特別強(qiáng)力的部門(mén)”，雷軍說(shuō)，“過(guò)去我就是一個(gè)光桿司令扛總部職能，現(xiàn)在我希望有更多更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)來(lái)幫我分擔(dān)”。

騰訊的開(kāi)放戰(zhàn)略始于“3Q大戰(zhàn)”，2013年，馬化騰首次提出“連接一切”的使命，2018年又再定位“數(shù)字化助手”。

騰訊的上述戰(zhàn)略屢受爭(zhēng)議，被認(rèn)為直接催生了業(yè)務(wù)“投行化”，壓迫了產(chǎn)品創(chuàng)新能力。馬化騰稱，“因?yàn)轵v訊定位不做零售，甚至都不做商業(yè)，更多的方案是助力、賦能，提供一層很薄的能力，與線下零售企業(yè)沒(méi)有利益沖突。”

“去中心化”是網(wǎng)狀的思維，這導(dǎo)致了騰訊對(duì)于算法和數(shù)據(jù)的掌控力微弱。而阿里在現(xiàn)有的流量盤(pán)子里，所能實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)化能力和變現(xiàn)能力并不低于騰訊。

《全面反思騰訊的戰(zhàn)略》一文提到，騰訊的客戶數(shù)據(jù)分散在各個(gè)部門(mén)，成為部門(mén)的“私有財(cái)產(chǎn)”，至今沒(méi)有內(nèi)部打通，也沒(méi)有一個(gè)暢通的分享的機(jī)制。

一個(gè)例子是，微信的廣告業(yè)務(wù)不是由微信這個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)的，而是由另一個(gè)部門(mén)的廣點(diǎn)通團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的。我們每天在朋友圈看到什么廣告，是由廣點(diǎn)通團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的分發(fā)算法決定，這個(gè)算法如果能夠用上微信用戶的各種行為數(shù)據(jù)，當(dāng)然會(huì)精準(zhǔn)得多。例如，對(duì)一個(gè)每天發(fā)大紅包的土豪，多給他推些奔馳寶馬或奢侈品的廣告，效果當(dāng)然會(huì)很好。但非常遺憾的是，并沒(méi)有。

反觀阿里，2015年時(shí)就實(shí)施了一個(gè)非常重大的戰(zhàn)略——中臺(tái)戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略的核心就是整合阿里內(nèi)部的所有數(shù)據(jù)，對(duì)內(nèi)提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)建設(shè)和統(tǒng)一的數(shù)據(jù)服務(wù)，對(duì)外提供服務(wù)商家的數(shù)據(jù)產(chǎn)品。幾年看下來(lái)，效果顯著。

陣地戰(zhàn)時(shí)代

正如亞馬遜云計(jì)算與開(kāi)放平臺(tái)、Google與Facebook的廣告以及阿里云，全球范圍內(nèi)一流的互聯(lián)網(wǎng)科技公司中有一個(gè)共同邏輯：To C業(yè)務(wù)做基礎(chǔ)，憑借C端積累的數(shù)據(jù)、技術(shù)、資源等，逐步蠶食B端市場(chǎng)，做大B端收入。

一直以來(lái)，無(wú)論游戲還是社交，騰訊都被認(rèn)為是一個(gè)偏C端的公司。騰訊的核心資產(chǎn)基于QQ、微信建立起的用戶賬號(hào)體系，其主要盈利模式也是通過(guò)廣告、游戲等方式，將這些用戶資源變現(xiàn)。

而近兩年，馬化騰親自力推的產(chǎn)品，或在公開(kāi)場(chǎng)合出席的活動(dòng)，幾乎都與To B業(yè)務(wù)相關(guān)。其中最重要的，一是支付、二是云業(yè)務(wù)，二者都是To B業(yè)務(wù)的底層，在騰訊財(cái)報(bào)中以神秘的“其他業(yè)務(wù)”存在。

9月17日，在“2018世界人工智能大會(huì)”上，馬化騰再次強(qiáng)調(diào)：“騰訊多年來(lái)一直專注做連接。連接人與人的極限就是幾十億個(gè)節(jié)點(diǎn)，但是，如果連接人和物，人與服務(wù)，那么這個(gè)規(guī)模將會(huì)增長(zhǎng)到幾百億，甚至幾千億的量級(jí)。”

全天候科技了解到，騰訊的這場(chǎng)組織架構(gòu)的調(diào)整中，騰訊云是核心，但騰訊將要進(jìn)行的“手術(shù)”還不止于此，一場(chǎng)更大的變革將在內(nèi)部展開(kāi)。大概率是整合騰訊的To B業(yè)務(wù)，建立一個(gè)全新的架構(gòu)。而這一組織架構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人層面，騰訊集團(tuán)高級(jí)執(zhí)行副總裁、SNG總裁湯道生是可能性最大的人選。

事實(shí)上，過(guò)去幾年，在轟轟烈烈的To B市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，騰訊傾注不少：除騰訊云外，騰訊還有企業(yè)微信、騰訊文檔、公眾號(hào)、小程序、泛娛樂(lè)IP等服務(wù)B端的產(chǎn)品，甚至包括整個(gè)AI體系。連騰訊內(nèi)部的服務(wù)部門(mén)，都在努力開(kāi)放自己的能力，服務(wù)B端企業(yè)。

以AI為例，目前騰訊內(nèi)部有三大人工智能團(tuán)隊(duì)：優(yōu)圖實(shí)驗(yàn)室、AI Lab和微信AI團(tuán)隊(duì)，SNG(社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群)、TEG(技術(shù)工程事業(yè)群)以及WXG(微信事業(yè)群)。因此，需要把整個(gè)騰訊的AI能力“拎”出來(lái)，難度不小。

過(guò)去，騰訊B端業(yè)務(wù)的發(fā)展，遵循了“去中心化”的思路，騰訊把平臺(tái)能力開(kāi)放給廣大品牌商、零售商以及商業(yè)地產(chǎn)等合作伙伴，將微信的社交用戶和關(guān)系鏈、營(yíng)銷能力、支付能力、云服務(wù)賦能予線下各行業(yè)，以此推動(dòng)各行業(yè)的發(fā)展。

當(dāng)外界的目光聚焦在騰訊To C業(yè)務(wù)發(fā)展疲憊上時(shí)，騰訊的B端業(yè)務(wù)卻在悄然成長(zhǎng)。

目前，騰訊的主營(yíng)業(yè)務(wù)分為四個(gè)大塊：網(wǎng)絡(luò)游戲、社交網(wǎng)絡(luò)收入、網(wǎng)絡(luò)廣告、支付相關(guān)及云業(yè)務(wù)。8月15日，騰訊發(fā)布2018年第二季度財(cái)報(bào)，公司第二季度營(yíng)收736.8億元人民幣，同比增長(zhǎng)30%。

其中，騰訊“其他業(yè)務(wù)”(支付及云服務(wù))收入同比增長(zhǎng)81%至174.96億元，首次超過(guò)了社交網(wǎng)絡(luò)，排在收入占比的第二位，僅次于網(wǎng)絡(luò)游戲。在騰訊公布的歷史數(shù)據(jù)中，騰訊云業(yè)務(wù)保持著100%左右的增長(zhǎng)速度。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，到2020年，來(lái)自支付和云服務(wù)相關(guān)領(lǐng)域的收入占比有可能首次超過(guò)游戲，屆時(shí)騰訊才能最終摘掉“游戲公司”的帽子，成為一家綜合性的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司。

騰訊業(yè)務(wù)布局和收入變動(dòng)(來(lái)源：富途證券)

回顧騰訊上一輪組織架構(gòu)變革，實(shí)際上2010年已意識(shí)到問(wèn)題。2011年初，微信上線，搶占了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一個(gè)重要的時(shí)間窗口。但改革真正成行，需要克服萬(wàn)難。直到2012年5月，騰訊才正式宣布組織架構(gòu)的調(diào)整，而2014年3月才正式成立微信事業(yè)群(WXG)。

這一次的組織變革即便不是全盤(pán)“手術(shù)”，但對(duì)騰訊至關(guān)重要。騰訊需要與自己展開(kāi)一場(chǎng)戰(zhàn)斗，甚至殺死那個(gè)原來(lái)的自己，方能重生。

不知道這場(chǎng)暴風(fēng)雨還要多久才能降臨?

(應(yīng)受訪者要求，文中李天一、張釗為化名)

關(guān)鍵詞： 騰訊 組織架構(gòu) 員工