原標(biāo)題：美國(guó)要搞“最后一公里交換平臺(tái)”，京東天貓們是否可以借鑒?

編者按：隨著電子商務(wù)規(guī)模的不斷發(fā)展以及消費(fèi)者對(duì)送貨的要求日益刁鉆，物流公司原有的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式以及無(wú)法適應(yīng)，必須顛覆自己才能跟上形勢(shì)。PwC分析了美國(guó)物流公司的現(xiàn)狀以及最后一公里的困境，提出了讓零售商、消費(fèi)者以及快遞公司均能從中獲益并且提高效率的解決方案——建立最后一公里交換平臺(tái)，這個(gè)想法也許國(guó)內(nèi)也可以借鑒。

只需在美國(guó)隨便一個(gè)典型的居住區(qū)十字路口停下來(lái)看一下，你就會(huì)看到各種各樣的送貨車經(jīng)過(guò)。FedEx、UPS、以及美國(guó)郵政的卡車在街區(qū)間穿梭，接收或者投遞包裹，有時(shí)候還不止一次。這些大型的正規(guī)軍日益加入到由OnTrac或者LaserShip這樣的地區(qū)運(yùn)輸公司以及沒(méi)標(biāo)識(shí)不穿制服的司機(jī)駕駛的替沃爾瑪以及Roadie、Doorman與Sidecar等在線初創(chuàng)企業(yè)服務(wù)的零擔(dān)貨車隊(duì)伍行列。很快，由獨(dú)立公司運(yùn)營(yíng)，貼上Amazon商標(biāo)的車隊(duì)也會(huì)加入這支大軍。

零售銷售鏈所謂的最后一公里活動(dòng)節(jié)奏加快反映出電子商務(wù)的繁榮。根據(jù)美國(guó)人口統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，電子商務(wù)占到了美國(guó)零售總銷售的9%，并且還在以兩位數(shù)的節(jié)奏增長(zhǎng)。據(jù)PwC的戰(zhàn)略咨詢部門Strategy&預(yù)計(jì)，美國(guó)的包裹量預(yù)計(jì)將從2018年的110億增長(zhǎng)到2020年的160億。主要由電子商務(wù)產(chǎn)生的B2C物流占到了目前總量的一半以上，而且這個(gè)占比到2020年將達(dá)到2/3。從很多方面來(lái)說(shuō)，這似乎是個(gè)陽(yáng)光普照的故事。相比于僅僅幾年前，消費(fèi)者擁有了更多的購(gòu)物選擇，而且他們的在線購(gòu)物的遞送速度也比幾年前快得多了。零售商可以接觸到更多的新客戶，而且能夠以更快更高靈活的分銷鏈更好地服務(wù)現(xiàn)有客戶。運(yùn)輸公司正好站在一波對(duì)其服務(wù)新需求的風(fēng)口浪尖上。

不過(guò)所有這些增長(zhǎng)都會(huì)帶來(lái)一些危險(xiǎn)。在這個(gè)快速變化的市場(chǎng)零售商和運(yùn)輸公司之類都面臨著挑戰(zhàn)。這兩個(gè)板塊都面臨Amazon的威脅。這家公司是電子商務(wù)催生繁榮的巨獸，有著1億的Amazon Prime會(huì)員，包裹量占到了美國(guó)總量的25%，而且預(yù)計(jì)到2020年將占到50%。由于有一個(gè)垂直集成的網(wǎng)絡(luò)可以提供天然優(yōu)勢(shì)，Amazon處在統(tǒng)治零售和物流兩端的有利位置。

對(duì)零售商和物流提供商的第二個(gè)威脅更為系統(tǒng)性。管理包裹遞送的傳統(tǒng)方式，包括中心輻射型地面網(wǎng)絡(luò)，大規(guī)模地區(qū)性配送設(shè)施、車隊(duì)等，這些都是針對(duì)長(zhǎng)距離的城市間遞送而優(yōu)化的。因此，現(xiàn)在已經(jīng)不適合于擴(kuò)張的電子商務(wù)這一新現(xiàn)實(shí)——也就是趨勢(shì)正日益的本地化(運(yùn)程低于50英里的運(yùn)輸量以25%的年增長(zhǎng)率在發(fā)展)。此外，運(yùn)輸公司還得努力適應(yīng)最后一公里的需求的波動(dòng)。比方說(shuō)，12月份的巔峰運(yùn)量要比9月份的高出25%，這導(dǎo)致承運(yùn)商要倉(cāng)促雇傭數(shù)萬(wàn)名的臨時(shí)工并且每年還得增加運(yùn)力。每天的波動(dòng)其實(shí)還會(huì)高得多，節(jié)日期間有時(shí)候運(yùn)量要比日均量高一個(gè)數(shù)量級(jí)。

與此同時(shí)，新的遞送方法——比如一些商店自己雇人運(yùn)送，或者一些初創(chuàng)企業(yè)眾包運(yùn)輸車輛和司機(jī)等——這些都只能在非常本地的范疇內(nèi)高效運(yùn)營(yíng)，地區(qū)性擴(kuò)張能獲得的好處寥寥無(wú)幾。

出于所有這些理由，設(shè)計(jì)更好的最后一公里解決方案將會(huì)成為爭(zhēng)奪電子商務(wù)霸權(quán)的下一場(chǎng)大戰(zhàn)。要想有效地與Amazon的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，零售商和運(yùn)輸提供商需要想辦法更好地進(jìn)行協(xié)調(diào)，更精確地匹配需求，這樣才能在任何一天都能提供可盈利的遞送服務(wù)。

解決方案是建設(shè)一個(gè)驅(qū)動(dòng)遞送決策的“最后一公里”平臺(tái)，關(guān)鍵是，讓零售商和運(yùn)輸提供商共同塑造運(yùn)輸需求并且不斷地根據(jù)最后一公里天然的變化進(jìn)行調(diào)整。這樣一種交換可以為消費(fèi)者、零售商以及運(yùn)輸提供商帶來(lái)三方共贏。在這些公司當(dāng)中，F(xiàn)edEx和UPS處在顛覆自身業(yè)務(wù)建立這一新范式的最佳位置。這兩家每一家都有可能給平臺(tái)帶來(lái)總體交易量的顯著份額。而且每一家都可以通過(guò)從有著大塊固定成本的商品化提供商演變成為行動(dòng)更敏捷的玩家而獲得可觀業(yè)務(wù)，并且能夠夠Amazon、咄咄逼人的地區(qū)玩家或者從眾所周知的車庫(kù)誕生的網(wǎng)絡(luò)新規(guī)一爭(zhēng)高下。

最后一公里的困境

零售銷售鏈最后一公里遞送的成本效益難題從一開(kāi)始就困擾著電子商務(wù)。最后一公里的障礙曾經(jīng)在1990年代和2000年代初扼殺了許多互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)，比如Webvan。但是盡管此后電子商務(wù)取得了發(fā)展并不斷演進(jìn)，再加上智能手機(jī)、app的出現(xiàn)以及連接性的改善，但最后一公里根本性的經(jīng)濟(jì)性問(wèn)題仍然未能得到解決。

不妨以電子商務(wù)消費(fèi)者的身份考慮一下你自己的體驗(yàn)。如果你在周二早上收到了USPS寄過(guò)來(lái)的一個(gè)新的拇指存儲(chǔ)器的包裹，然后幾小時(shí)后FedEx又送來(lái)一件美容化妝品包裹，周三UPS又送過(guò)來(lái)一本書(shū)，周五沃爾瑪送來(lái)一箱日雜百貨，很容易就會(huì)意識(shí)到這四趟運(yùn)輸?shù)奶烊坏牡托?。如果我們反過(guò)來(lái)想象一下運(yùn)輸提供商可以一輛車把這四樣?xùn)|西一起一次性送上門的話，顯然效率就會(huì)大大提升，而且每包裹運(yùn)輸成本大概會(huì)降50%，從而讓消費(fèi)者的成本下降，零售商、運(yùn)輸提供商的利潤(rùn)上升。

顯然，像FedEx、UPS以及USPS(既是公共板塊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是合作伙伴，因?yàn)镕edEx、UPS以及Amazon都把顯著份額的最后一公里運(yùn)送任務(wù)交給了郵政服務(wù))這樣的傳統(tǒng)物流公司被迫要跟上需求。歷史上，就像制造業(yè)一樣，規(guī)模建設(shè)是降低最后一公里成本的主要杠桿。但在今天，電子商務(wù)的崛起浪潮甚至?xí){到最大規(guī)模的商務(wù)運(yùn)輸。像Amazon、沃爾瑪以及Target等大型零售商運(yùn)送量越大，他們預(yù)期的每單折扣就會(huì)越低。傳統(tǒng)物流提供商在利用波峰定價(jià)方面一直都很緩慢。而下降的利潤(rùn)使得對(duì)最后一公里進(jìn)行跟上增長(zhǎng)節(jié)奏所必須的投資很難。

迄今為止大部分響應(yīng)都是被動(dòng)式的。OnTrac和LaserShip把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了更小的零售商，在全國(guó)網(wǎng)絡(luò)中定價(jià)不合理的高運(yùn)量區(qū)域提供服務(wù)，這讓他們得以快速發(fā)展。電子商務(wù)市場(chǎng)的其他玩家則嘗試著把成本方程式中的運(yùn)送-供應(yīng)組件做得更加靈活。眾包個(gè)人車輛和快遞員，以更靈活的供應(yīng)匹配運(yùn)送需求也是修正傳統(tǒng)運(yùn)輸提供商“固定”性的辦法之一。沃爾瑪已經(jīng)測(cè)試過(guò)多種解決方案，包括路邊收貨(“點(diǎn)擊并收集”)以及“輔助送貨”服務(wù)，也就是員工可以選擇在下班回家的時(shí)候用個(gè)人車輛幫消費(fèi)者送貨。

2017年底的時(shí)候，Target對(duì)最后一公里問(wèn)題已經(jīng)變得非常擔(dān)心，所以支付了5.5億美元買下了Shipt，這是一家成立不足5年的眾包提供商。Amazon正在利用對(duì)全食超市的收購(gòu)將日雜百貨與其他電子商務(wù)包裹一起運(yùn)送以提高路線密度。而不甘落后的沃爾瑪在2018年正在把“pickup towers”增加到了它在美國(guó)的500家實(shí)體店，從而將需求集中到一個(gè)運(yùn)送點(diǎn)。這些自動(dòng)化的運(yùn)送中樞其實(shí)跟我們?cè)?5多年前描寫(xiě)過(guò)的一個(gè)概念很相似，也就是玩家設(shè)計(jì)解決方案把在線的訂單集中到安全的街區(qū)保管箱而不是個(gè)人家中。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)想法在美國(guó)都失敗了。但是DHL在德國(guó)有3000個(gè)“packstation”，德國(guó)約90%的人口可以在10分鐘之內(nèi)到達(dá)其中的一個(gè)。類似的第三方送貨點(diǎn)概念在哥斯達(dá)黎加和拉脫維亞也能看到。

在任意一天(尤其是黑色星期五和節(jié)日季)管理需求的困難已經(jīng)植入到當(dāng)前的電子商務(wù)生態(tài)體系當(dāng)中。運(yùn)輸提供商通常在網(wǎng)上購(gòu)物車交易完成之前都不了解購(gòu)買情況。(你是不是經(jīng)常到FedEx或者UPS網(wǎng)站上跟蹤包裹情況卻只被告知運(yùn)輸人正在等待購(gòu)物信息?)零售公司本身那里的信息往往都是孤立的，訂單管理、存貨管理以及發(fā)貨人交易管理系統(tǒng)之間就像一根根的煙囪——這些導(dǎo)致運(yùn)送信息出現(xiàn)滯后。

當(dāng)零售商搞促銷計(jì)劃導(dǎo)致運(yùn)輸量飆升時(shí)，他們未必會(huì)把飆升的需求與運(yùn)輸提供商進(jìn)行溝通。即便運(yùn)輸高峰對(duì)零售商和運(yùn)輸提供商都是大規(guī)模的，這兩個(gè)玩家都是各自猜測(cè)總量會(huì)是怎樣。因此，零售商往往給履行和運(yùn)送資源帶來(lái)巨大壓力。

建設(shè)最后一公里的交換

這個(gè)問(wèn)題的解決方案是最后一公里運(yùn)輸交換，通過(guò)它將消費(fèi)者、零售商以及運(yùn)輸公司通過(guò)數(shù)字化平臺(tái)連接到一起。這可以解決當(dāng)今電子商務(wù)生態(tài)體系面臨的許多困難挑戰(zhàn)，并且為消費(fèi)者、零售商以及包裹運(yùn)送提供商帶來(lái)好處，提升便利性、透明性、效率并且節(jié)省成本。在消費(fèi)者不斷提高的期望、技術(shù)的發(fā)展、新進(jìn)入者的涌現(xiàn)，以及共享經(jīng)濟(jì)崛起導(dǎo)致的顛覆之中，這樣的一個(gè)交換平臺(tái)可以開(kāi)辟出一條前進(jìn)的道路。

這個(gè)交換平臺(tái)會(huì)有效地推翻原有腳本。運(yùn)輸公司和零售商可以不再對(duì)別人的決定作出被動(dòng)響應(yīng)，而是在銷售過(guò)程中更早地設(shè)計(jì)需求并且對(duì)供需進(jìn)行工臺(tái)平衡，就像Uber利用波峰定價(jià)來(lái)鼓勵(lì)更多的司機(jī)在高峰需求時(shí)刻到需求高峰地點(diǎn)工作一樣。此類針對(duì)電子商務(wù)包裹運(yùn)送的平臺(tái)需要多邊的參與，包括零售商和最后一公里運(yùn)輸提供商。在這個(gè)平臺(tái)上，信息不再是按照一個(gè)點(diǎn)到一個(gè)點(diǎn)的線性方式傳遞，而是需要在所有玩家之間動(dòng)態(tài)共享。這個(gè)交換的參與者需要有復(fù)雜的算法幫助他們?nèi)绾胃?jìng)價(jià)在特定一天的特定時(shí)間遞送特定包裹到特定地點(diǎn)。比方說(shuō)，假設(shè)有一家運(yùn)輸公司原先已經(jīng)計(jì)劃要講一件衣服從Nordstrom運(yùn)送到亞特蘭大郊外Dunwoody的一戶家庭。則這家運(yùn)輸公司可以提供更好的價(jià)格運(yùn)送給此戶鄰居的額外包裹(來(lái)自Nordstorm或者其他零售商)或者為同一客戶的另一項(xiàng)快遞提供甚至更好的價(jià)格。相應(yīng)地，Best Buy也許愿意為亞特蘭大超額庫(kù)存的電視提供折扣。

最后一公里平臺(tái)需要實(shí)時(shí)將零售商的訂單管理與存貨數(shù)據(jù)與包裹及遞送資源數(shù)據(jù)進(jìn)行連接。因?yàn)閿?shù)據(jù)從大型主機(jī)發(fā)送到大型主機(jī)已經(jīng)不再可行，所以基于云的的生態(tài)體系應(yīng)該是最理想的，因?yàn)榭梢詫鼣?shù)據(jù)、資源可用性數(shù)據(jù)以及分析跟洞察放到一起，并且還可以提供揀貨和運(yùn)送路線的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。換個(gè)比較方式，此類平臺(tái)將需要可與支撐Google AdWoods的生態(tài)體系相提并論的分析復(fù)雜性。后者每個(gè)月都要拍賣數(shù)十億次關(guān)鍵字搜索以確保Google搜索平臺(tái)的廣告商與消費(fèi)者價(jià)值的最大化。數(shù)據(jù)安全，包括消費(fèi)者隱私，專有公司數(shù)據(jù)的保護(hù)，以及交易安全——這些都是非常關(guān)鍵的。這一戰(zhàn)略會(huì)收到很多回報(bào)。

消費(fèi)者將受益于在最初的銷售點(diǎn)看到直接購(gòu)物激勵(lì)和選項(xiàng)。而且他們還會(huì)受到間接購(gòu)物激勵(lì)，因?yàn)榱闶凵虝?huì)在送貨需求低迷的時(shí)候?qū)⑾陆档倪\(yùn)輸成本傳遞給消費(fèi)者。消費(fèi)者通常對(duì)整個(gè)運(yùn)送過(guò)程也會(huì)更加了解，互動(dòng)也會(huì)更多。

零售商將受益于聚合的威力，既能保留他們自己的在線店面和身份，同時(shí)又能通過(guò)最后一公里交換提供更多更好的送貨選項(xiàng)，從而與Amazon可提供的體驗(yàn)相匹敵。他們的運(yùn)輸成本也會(huì)下降。

傳統(tǒng)快遞公司會(huì)建設(shè)更靈活和高效的網(wǎng)絡(luò)。FedEx和UPS的供應(yīng)鏈已經(jīng)經(jīng)過(guò)了高度優(yōu)化，可應(yīng)對(duì)原有網(wǎng)絡(luò)內(nèi)含的固定約束。但是最后一公里交換能夠讓他們滿足管理供應(yīng)鏈成本的挑戰(zhàn)，盡管電子商務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)存在著天生的可變性。他們將可以在電子商務(wù)銷售過(guò)程中更早地看到需求的變動(dòng)，并且用激勵(lì)手段、動(dòng)態(tài)定價(jià)以及實(shí)時(shí)資源匹配來(lái)塑造需求。實(shí)際上，他們能夠重新對(duì)問(wèn)題進(jìn)行框定，從而更好地設(shè)計(jì)和利用他們固定的送貨車隊(duì)——將在同一時(shí)間范圍內(nèi)對(duì)同一條大街用多輛貨車送貨的需求最小化。(他們甚至還會(huì)建立一個(gè)二級(jí)市場(chǎng)在不同快遞網(wǎng)絡(luò)間交換包裹來(lái)消除此類冗余的覆蓋范圍。)

顛覆自己

盡管這個(gè)提議的交換平臺(tái)看起來(lái)似乎只有理論可能性而且非常的未來(lái)主義，但是企業(yè)有充分的理由現(xiàn)在就采取行動(dòng)使之變成現(xiàn)實(shí)。電子商務(wù)的規(guī)模可能還會(huì)繼續(xù)蓬勃發(fā)展，而物流公司面臨的挑戰(zhàn)將會(huì)變得更加嚴(yán)重。自從2005年以來(lái)消費(fèi)者的期望已經(jīng)被重置，其標(biāo)志是Amazon為Amazon Prime用戶引入了2天免費(fèi)送達(dá)。隨后用戶的期望就開(kāi)始逐步升高。消費(fèi)者現(xiàn)在已經(jīng)把2天到貨視為默認(rèn)，并且日益期望自己買的東西能夠在下單的次日就拿到手，或者甚至當(dāng)天就送達(dá)。僅僅在5年前，物流公司還是每周只有5天送貨。2017年UPS轉(zhuǎn)成了6天。Amazon在2014年跟USPS達(dá)成協(xié)議后開(kāi)始安排周日送貨——整個(gè)快遞業(yè)不久之后都將轉(zhuǎn)變到天天送貨的做法。零售銷售的最后一公里可能會(huì)變得更加擁擠、競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。

當(dāng)前電子商務(wù)的發(fā)展軌跡正朝著這樣一個(gè)未來(lái)逼近，在這個(gè)未來(lái)里，F(xiàn)edEx、UPS等物流公司會(huì)變成商品化的玩家，而在這場(chǎng)游戲中他們的勝算也將令其他玩家受益。但是現(xiàn)在行動(dòng)會(huì)讓其他公司改變這一軌跡。建立最后一公里交換能夠以更加復(fù)雜的方式應(yīng)對(duì)需求，從根本上顛覆最后一公里的快遞業(yè)。如前面指出那樣，F(xiàn)edEx、UPS最有可能成為顛覆者。他們?cè)谡麄€(gè)物流業(yè)務(wù)中占據(jù)了顯著的份額，再加上擁有龐大的資源庫(kù)以及高度演進(jìn)的快遞能力，讓他們有下大注所必須的資本。也有可能零售商和物流公司聯(lián)合起來(lái)組成財(cái)團(tuán)建立一個(gè)交換中心。具體細(xì)節(jié)上也許區(qū)塊鏈技術(shù)會(huì)得到更廣泛的接受。

最后，如果電子商務(wù)遞送變得更高效的話，消費(fèi)者和零售商都會(huì)看到顯著好處。但盡管如此，解決最后一公里困境很有可能會(huì)成為運(yùn)輸公司的一個(gè)生存挑戰(zhàn)。建立最后一公里交換可以讓他們塑造一個(gè)更有利自己的未來(lái)。

關(guān)鍵詞： 美國(guó) 零售商 沃爾瑪