亞馬遜自2015年以來漲幅近9倍，市值高達(dá)1.5萬億美元，折合人民幣約9.5萬億。

而在2014年時，亞馬遜的年度虧損還曾讓華爾街一度懷疑這家公司會不會永遠(yuǎn)無法盈利。就華爾街悲觀之際，亞馬遜一個潛藏了十年的押注在2015年開始產(chǎn)生盈利，那就是亞馬遜云。亞馬遜云的高速成長震驚了華爾街，推動亞馬遜股價當(dāng)年即上漲了一倍。

亞馬遜云在過去五年里保持高速增長。最新消息顯示，2021年四季度亞馬遜云平臺凈銷售額為177.80億美元，同比增長40%，而2021年全年該業(yè)務(wù)凈銷售額達(dá)622.02億美元，同比增長37%。

長線投資必須與具有長線思維的公司相匹配，這種公司可能短期并不會迎合資本市場的口味，但長期來說卻帶來厚報。分析人士認(rèn)為，類似亞馬遜這種真正的頂尖高手玩的是一場“無限的游戲”， 旨在長期內(nèi)專注于打敗所有的競爭對手，構(gòu)建一個獨(dú)特的生態(tài)。

近期亞馬遜金牌會員的年費(fèi)再度提升，顯示了其作為一個獨(dú)特生態(tài)系統(tǒng)的粘性。2005年亞馬遜金牌會員的年費(fèi)是79美元，2017年被提升為99美元，2018年被提升至119美元。從今年2月18日起，亞馬遜的金牌會員年費(fèi)進(jìn)一步提升至每年139美元。

一項(xiàng)潛伏十年的下注——亞馬遜云

亞馬遜云本來使用甲骨文的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫來管理Amazon.com，然而不斷增長的流量讓軟件不堪重負(fù)，每隔一段時間就會威脅網(wǎng)站的穩(wěn)定性，貝佐斯對此感到沮喪。2007年，亞馬遜推出了simpleDB的原始數(shù)據(jù)庫，當(dāng)simpleDB也被證明過于笨重且不好使用時，亞馬遜云的工程師開始開發(fā)了DynamoDB，它更快、更靈活，能夠應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)特有的超大流量。奈飛就是亞馬孫云的使用者。

2010年，亞馬遜云負(fù)責(zé)人古拉班尼預(yù)測亞馬遜要用十年時間才能在關(guān)系型數(shù)據(jù)庫上取得成功時，貝佐斯說：“我打賭你需要不止十年，所以，你最好現(xiàn)在就開始?！必愖羲拐J(rèn)識到強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫將是云計(jì)算的最大機(jī)會之一，因此大大提高了對其預(yù)算。

2012年，亞馬遜云發(fā)布數(shù)據(jù)倉庫“紅移”，使用這個工具的公司可以分析它們儲存在云中的數(shù)據(jù)；2015年，它又發(fā)布關(guān)系型數(shù)據(jù)庫“激光”。貝佐斯說：“你知道，名字的重要性可能僅僅占3%，但有時候，3%就能決定輸贏?！彪S著亞馬遜進(jìn)入數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)，它和甲骨文之間的惡戰(zhàn)在所難免。

在2015年之前，亞馬遜都不公開亞馬遜云的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)，2015年，亞馬遜財(cái)務(wù)部門提出亞馬遜云貢獻(xiàn)的收入已經(jīng)接近亞馬遜總銷售額的10%，根據(jù)聯(lián)邦法律到了必須披露的程度。消息披露后，亞馬遜的市值一天就上漲了近15%，首次突破了2000億美元大關(guān)，結(jié)束了亞馬遜永不賺錢的歷史。

亞馬遜云的文化是亞馬遜企業(yè)文化的縮影：堅(jiān)韌、堅(jiān)持不懈，聚焦不能實(shí)現(xiàn)的高標(biāo)準(zhǔn)?！敦愖羲箓鳌返淖髡卟祭隆に雇ㄒ鲆晃籄WS(亞馬遜云)前高管的說法：“我們真的很擅長一邊接受金牌。，一邊抱怨它還不夠耀眼?！?/p>

20年一貫下注——玩一場無限游戲

“在很長一段時間內(nèi)，我們無利可圖。這是我們的策略?！必愖羲乖?997年如是說。

資本市場天生是做短期的地方，大多數(shù)投資者和上市公司只關(guān)注公司的利潤最大化和股價波動，但亞馬遜恰恰相反，正如《亞馬遜效應(yīng)》作者娜塔莉·伯格所說。

貝佐斯1997年寫給股東的第一封信讀起來仍然像昨天剛寫的。在1997年致股東的信中，貝佐斯說：我們首先是以市場領(lǐng)先地位相關(guān)指標(biāo)來衡量自己，客戶和收入的增長、客戶的復(fù)購率、品牌的認(rèn)知度，我們過去和未來都會積極致力于擴(kuò)大和成倍地?cái)U(kuò)大我們的客戶基數(shù)、品牌和永久的基礎(chǔ)設(shè)施。

過去20年亞馬遜也一直是這么做的。亞馬遜前高管布里頓·拉德認(rèn)為，各家企業(yè)不是在玩有限的游戲，就是在玩無限的游戲。在一場有限的游戲中，相關(guān)公司相信自己能夠擊敗競爭對手。有限游戲的特點(diǎn)，就是用一套各方均同意的規(guī)則和定義明確的機(jī)制來記錄游戲得分。

拉德認(rèn)為，亞馬遜玩的是一場無限游戲，其目標(biāo)是超越競爭對手。亞馬遜很清楚，競爭對手注定會層出不窮，亞馬遜自己也明白，不可能在所有的領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。亞馬遜因而做出一項(xiàng)戰(zhàn)略決定，即要想專注于打敗所有的競爭對手而生存下來，要創(chuàng)建一個生態(tài)系統(tǒng)，借以完美地滿足和服務(wù)于消費(fèi)者日益拓展的產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)需求。

英國百貨零售商德本漢姆說，一般零售商會將收入的1%~2%再投資于體系建設(shè)，而亞馬遜在這方面的再投資比例是6%。“這是5:1之差，它令再投資回饋了更好的工具包、更好的測試和更好的基礎(chǔ)設(shè)施?！彼f。

“當(dāng)你以很低的利潤率經(jīng)營企業(yè)時，你真的會圍繞它開發(fā)出可持續(xù)的護(hù)城河?！奔幽么蠡始毅y行資本市場總經(jīng)理兼分析師馬克·馬哈尼如是說，他從1998年開始就一直涉獵互聯(lián)網(wǎng)股票?！昂苌儆泄驹敢膺M(jìn)入亞馬遜的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并試圖以1%或2%的利潤率與之競爭。”

娜塔莉·伯格說，這還僅是零售業(yè)務(wù)，實(shí)際上，亞馬遜許多非核心業(yè)務(wù)都是一等一的虧損大戶，亞馬遜可能在快遞方面仍在虧損，亞馬遜的電子閱讀器Kindle和智能音箱Echo等終端設(shè)備都是典型的以成本價或虧本價在銷售的。鑒于Echo機(jī)主的支出比亞馬遜一般購物者高66%，這家零售商顯然有動機(jī)去補(bǔ)貼這款設(shè)備的銷售。

長線思維——代表客戶不斷創(chuàng)新

“如果你想知道到底是什么才讓我們與眾不同，那答案就是這個。我們才是真正以客戶為中心的，我們才是真正以長期為導(dǎo)向的，我們才是真正熱愛創(chuàng)新的。大多數(shù)公司并非如此。”貝佐斯說。

亞馬遜并不是世界上第一家顧客至上的零售商，然而亞馬遜之所以與眾不同，就在于他始終不滿足于現(xiàn)狀。它總是尋求更好的途徑為顧客服務(wù)，使顧客的購物體驗(yàn)更加方便、更加快捷。

2016年，貝佐斯寫給股東的信中說，一切以客戶為中心有很多優(yōu)勢，但其中最大的優(yōu)勢就是，顧客永遠(yuǎn)能指出讓你意想不到的不滿意之處，盡管他們說不上來可以怎樣改進(jìn)，但他們總是期望得到更好的東西，而你想要取悅客戶的愿望就能驅(qū)使你發(fā)明創(chuàng)造。

亞馬遜堅(jiān)持不懈地代表客戶進(jìn)行創(chuàng)新，在這一過程中，亞馬遜不僅令消費(fèi)者驚嘆，還會顛覆更多行業(yè)。娜塔莉·伯格說，亞馬遜并不是一家真正意義上的零售商，它是一家科技公司，其唯一的宗旨是代表客戶需求不斷創(chuàng)新，只不過，在此過程中，它順帶賣了很多東西。

（文章來源：券商中國）

關(guān)鍵詞： 亞馬遜 王者 翻身 風(fēng)范 巨頭 華爾街 盈利 漲幅 市值 高達(dá)