當(dāng)盤子越來越大，從一家小公司成長為公眾企業(yè)后，完善組織架構(gòu)并降低創(chuàng)始人個人對公司的影響似乎成為了必然之舉。7月1日，拼多多創(chuàng)始人、董事長黃崢通過致全員信的方式宣布卸任拼多多CEO，同時公司進行組織升級，完善包括合伙人機制在內(nèi)的公司治理結(jié)構(gòu)。不僅限于拼多多，阿里、京東等站在互聯(lián)網(wǎng)聚光燈下的巨頭們，均一邊大踏步前進一邊隨時調(diào)整組織架構(gòu)，其目的無非是確保企業(yè)實現(xiàn)長線發(fā)展，并保持活力與創(chuàng)新。似乎，時刻調(diào)整也成了保證大型企業(yè)不會偏離航線、向著既有目標前進的前提。

調(diào)整組織架構(gòu)

拼多多這位少年愈發(fā)成熟。黃崢公布的全員信顯示，拼多多將繼續(xù)建立和完善合伙人制度。為此，黃崢將拿出個人名下拼多多上市公司的7.74%股份給到拼多多合伙人集體。其中一部分可以在不影響拼多多現(xiàn)有股東利益的情況下，進行一些長期基礎(chǔ)研究和社會公益等方面的探索，為公司提供額外的長期動力。另一部分可以作為未來管理層的補充激勵。

北京商報記者了解到，拼多多在2018年7月上市的時候，設(shè)立了合伙人制度的架構(gòu)，但具體怎樣選拔合伙人、合伙人擔(dān)負的責(zé)任等具體模式還在不斷探索之中。

與此同時，黃崢通過致全員信公布了新一輪的高層人事任命，經(jīng)董事會批準，拼多多原CTO陳磊將出任首席執(zhí)行官，黃崢則繼續(xù)擔(dān)任董事長。拼多多還任命高級副總裁朱健翀為公司首席法務(wù)官(General Counsel)，任命馬靖為公司財務(wù)副總裁。

公開資料顯示，陳磊2007年起就職于歐酷網(wǎng)擔(dān)任研發(fā)架構(gòu)工程師。2010年起，擔(dān)任新游地公司高級研發(fā)架構(gòu)工程師、首席技術(shù)官(CTO)。2016年起，擔(dān)任拼多多公司首席技術(shù)官(CTO)。朱健翀加入拼多多之前，先后在美國世達律師事務(wù)所擔(dān)任公司業(yè)務(wù)律師和資深顧問，以及在美國偉凱律師事務(wù)所擔(dān)任合伙人。

值得注意的是，黃崢表示，將按照IPO時的承諾，連同創(chuàng)始團隊捐贈約2.37%的公司股份，正式成立“繁星慈善基金”，推動社會責(zé)任建設(shè)和科學(xué)研究。據(jù)了解，該慈善基金為不可撤銷的慈善基金，由獨立受托人管理，保證慈善基金的所有資產(chǎn)全部用于公益用途。

弱化個人色彩

此次調(diào)整后，黃崢將花更多時間和董事會制定公司中長期戰(zhàn)略，研究完善包括合伙人機制在內(nèi)的公司治理結(jié)構(gòu)，努力從制度層面推進拼多多再上臺階，逐步成為有國際競爭力的公眾機構(gòu)。

黃崢表示，這幾年里，拼多多經(jīng)歷了飛速的發(fā)展。“團隊的快速擴張、業(yè)務(wù)的高速增長和外部環(huán)境的劇烈變化，都在催促我們進一步迭代升級我們的管理團隊和公司治理結(jié)構(gòu)。”

“正如我在IPO前的股東信中所述，拼多多的業(yè)務(wù)有很強的社會性，我們終將走向公眾。因此，我們希望拼多多是一個公眾的機構(gòu)，不應(yīng)該是彰顯個人能力的工具，也不應(yīng)該有過多的個人色彩。”黃崢說，將踐行承諾，努力完善它的組織架構(gòu)、“本分”文化，讓拼多多因循它自身獨特的命運生生不息，不斷演化。

從黃崢的表述中不難看出，伴隨著業(yè)務(wù)與團隊的快速發(fā)展，拼多多已經(jīng)需要弱化黃崢作為創(chuàng)始人對企業(yè)的影響，相應(yīng)的高層人事組建在進一步完善。而黃崢也需要適當(dāng)“抽身”，從單純的管理者身份轉(zhuǎn)向站在戰(zhàn)略層面為企業(yè)把舵的掌舵人。

同樣的操作不限于拼多多，阿里與京東也在弱化創(chuàng)始人的個人色彩。雖然出于不同的原因，馬云、劉強東的名字從阿里以及京東旗下的子公司逐漸淡出，新一代的領(lǐng)導(dǎo)者已然人才輩出。相應(yīng)的，阿里完善VIE架構(gòu)，其核心意思就是降低“關(guān)鍵人(及繼任者)風(fēng)險”，分散自然人的個人控制權(quán)，代之以合伙人制度控制。

擺脫粗放式管理

交出CEO權(quán)杖，并不意味著黃崢隱退，也不代表將退居二線。

電商分析師魯振旺分析認為，黃崢擔(dān)任CEO，意味著將管理很多細致、瑣碎的工作，但其卸任并不表示他將退居二線。僅從年齡上看，黃崢才40歲，很年輕，精力充沛，正處于發(fā)展事業(yè)的年齡。而最為重要的原因，則是拼多多當(dāng)前處于一個高速發(fā)展期，業(yè)務(wù)龐雜，市值也在今年超過千億，之后將面臨組建新部門、新業(yè)務(wù)的問題，需要走向集團化的管理。

魯振旺解釋稱，經(jīng)歷迅速發(fā)展的拼多多，其戰(zhàn)略方向、整合事宜等相比運營管理，則顯得更為重要和迫切。黃崢將具體管理的工作交給別人進行分擔(dān)，便能騰出時間思考和決策拼多多在戰(zhàn)略層面的問題，事實上工作內(nèi)容也是不輕松的。

實際上，作為一家成熟的公司，一兩個人的離場乃至是創(chuàng)始人的淡化，均需要做到不能對企業(yè)造成實質(zhì)性影響，而出于對股東和金融穩(wěn)定的負責(zé)，企業(yè)需要作出相應(yīng)的調(diào)整。毋庸置疑的是，階段性的調(diào)整可以使管理層對企業(yè)未來戰(zhàn)略的布局更加多元和客觀。

與此同時，黃崢的調(diào)整意味著對治理公司思路更加清晰，從野蠻生長步入到快速擴張階段，拼多多需要一個更為理性的“共享大腦”。因此，通過引入多元化、專業(yè)人才提升平臺的運營效率和治理水平，可促使拼多多擺脫粗放式管理。

關(guān)鍵詞： 黃崢卸任CEO