3月份以來，新一輪疫情在中國內(nèi)地蔓延，各行各業(yè)再次遭遇沖擊，尤其是主要依賴于人口流動的旅游、餐飲和零售等業(yè)態(tài)。一切仿佛回到了2020年疫情之下，彼時盒馬鮮生電商創(chuàng)新地使用了“共享員工”模式，引發(fā)了關(guān)于“靈活用工”的熱議。

那么，此次疫情下，“靈活用工”是否能幫助企業(yè)和從業(yè)者走出困局？企業(yè)該怎么做，又該如何保持員工的信心和信任？中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授韓踐在近期接受了鳳凰衛(wèi)視的采訪。

01 如何解決“缺人力”和“員工閑置”并存？

在疫情下，很多企業(yè)會出現(xiàn)員工閑置現(xiàn)象，但一些平臺企業(yè)又缺人手。我們看到盒馬等一線生鮮電商采用了共享員工的方式，在一定程度上使得企業(yè)和員工雙方獲益。共享員工是靈活用工的方式之一。在人力資源管理領(lǐng)域，靈活用工體現(xiàn)了企業(yè)（和企業(yè)間）人力資源的彈性使用，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面的彈性。其核心強調(diào)的是企業(yè)對環(huán)境變化的適應(yīng)力和組織的柔韌性。

但“缺人力”和“員工閑置”并存的結(jié)構(gòu)性問題，并不只是在疫情期間出現(xiàn)，而是我國就業(yè)市場一直存在的結(jié)構(gòu)性問題，形成的原因很多，首先要先理清原因，才能談怎么做。

招工難和就業(yè)難并存的現(xiàn)象，主要還是因為中國人口紅利逐步衰減，低成本人力的優(yōu)勢和粗放消耗的時代過去了。同時，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級、或低端產(chǎn)業(yè)外遷，導(dǎo)致原先制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中低端就業(yè)崗位轉(zhuǎn)移或流失，本來已經(jīng)下崗的職工再就業(yè)便有困難。再加上教育和職業(yè)培訓(xùn)體制滯后，與轉(zhuǎn)型后的勞動力市場需求不匹配，高技能、復(fù)合型人才短缺嚴(yán)重，不能滿足產(chǎn)業(yè)升級的需求；然后，再疊加上疫情期間市場需求減少，勞動力的流動性降低，所有這些因素都造成了“招工難和就業(yè)難”并存。

這個結(jié)構(gòu)性的問題，不能單靠“靈活用工”來解決，還是需要從多層次系統(tǒng)拆解。一把鑰匙開一把鎖，不能指望有一把神奇的萬能鑰匙。同樣地，“用工難和就業(yè)難并存”這個問題，需要從國家政策、地方政策、人力資源的質(zhì)量和數(shù)量提升、企業(yè)管理能力和信息技術(shù)的應(yīng)用等多個方面來拆解。

首先，具體到企業(yè)和員工共贏，我覺得根本還是企業(yè)和員工都要有發(fā)展的機會，特別是中小微企業(yè)。企業(yè)有發(fā)展的機會，員工才有就業(yè)機會，無論長期還是短期雇傭關(guān)系，自有員工還是分享用工，企業(yè)發(fā)展的機會是根本。

其次，發(fā)展的機會來自客戶和市場有需求，企業(yè)才有機會為客戶創(chuàng)造價值。在市場和客戶有需求的前提下，還是需要增強企業(yè)的效率和能力。很多企業(yè)只是從成本端來考慮靈活用工，這個是不夠的。要將靈活用工上升到人力資源戰(zhàn)略和總體用工規(guī)劃層面，通過多種用工方式提升組織適應(yīng)變化的能力和企業(yè)運營效率，而不僅僅著眼于降低人力成本。

第三，從操作層面思考“靈活用工”，靈活用工模式的本質(zhì)是一個實現(xiàn)勞動分工精細(xì)化的過程。這個過程包括分解和整合兩個部分。

分解的方法有很多，例如，從企業(yè)的角度看，具有戰(zhàn)略重要性的核心業(yè)務(wù)，一般還是會使用自有員工，而那些輔助業(yè)務(wù)，則可以外包或者使用靈活用工方式。此外，還可以根據(jù)工作的內(nèi)容進行分解。有些工作需要企業(yè)特殊知識和不易替代的技能的工作內(nèi)容，用自有員工；而那些具有一般性知識技能就可以勝任的工作，容易找到替代員工的工作，可以使用靈活用工。

而從勞動者的角度看，勞動者一人多能以及服務(wù)于不同工作場景，也為靈活用工創(chuàng)造了條件。例如公司職員為了增加收入，也可以開網(wǎng)店和兼職做網(wǎng)約車司機；高技能的專業(yè)人士，如設(shè)計類人才、醫(yī)生、財務(wù)和管理咨詢顧問，也可以在不同場景為不同對象解決專業(yè)問題。

整合的過程就是把工作需求與勞動者的工作技能進行匹配。從資源配置的角度看，人才管理體系就是要通過精準(zhǔn)的匹配產(chǎn)生效率和效益、“專業(yè)的事情由專業(yè)的人來做”，在合適的時間做，都是實現(xiàn)生產(chǎn)效率提高的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。信息技術(shù)的發(fā)展為這樣的匹配提供了有利條件。很多線下工作，包括在線授課、網(wǎng)約車、外賣、上門維修、搬家、翻譯，等等。這一類工作需要在線下完成，信息系統(tǒng)和專業(yè)服務(wù)組織可以撮合供需，并幫助雙方完成支付、評價、違約賠償?shù)裙δ堋?strong>當(dāng)然這一切都是以供需，即工作需求和工作技能都存在為前提的。

02 在疫情后，共享用工模式還能可持續(xù)發(fā)展嗎？

任何一種用工模式，如果交易成本太高，且不能保證對于客戶的價值創(chuàng)造，都不會持續(xù)，“靈活用工”也不例外。目前在餐飲、超市等處出現(xiàn)的共享員工模式，的確在短時間內(nèi)解決了一些勞動力供需問題。但長久看，還是需要考慮這么做的成本、收益以及制度保障。

制度保障包括對靈活就業(yè)人員進行補貼、減稅等支持，完善靈活就業(yè)者社保等福利制度。另外，更重要的，是對靈活就業(yè)人員提供技能培訓(xùn)，為他們再就業(yè)提供能力保障。

在“靈活用工”方面，很多發(fā)達(dá)國家已經(jīng)有了比較成熟的經(jīng)驗可以借鑒和參考，當(dāng)然因為國情不同，不能完全照搬?？偟那疤徇€是要有靈活的勞動力市場、有針對性的法律法規(guī)以及社會保障制度，以及積極的技能培訓(xùn)。比如在丹麥，中小企業(yè)多，有靈活的勞動力市場，雇傭和解雇的靈活性大，企業(yè)在面對并不合適的雇員時，可以隨時進行解雇而不會受到很多勞動法規(guī)的限制。因此丹麥的勞動力市場流動性較高，工作更替速度較快。更重要的是，丹麥的失業(yè)救濟制度完善，所以勞動者在被解雇后也并不存在后顧之憂。失業(yè)者能夠收到失業(yè)救濟和福利計劃雙重保護，生活壓力小，且因為勞動力市場流動性大，容易找到下一份工作。另外，政府對于職業(yè)培訓(xùn)的態(tài)度也比較積極。

從企業(yè)層面看，企業(yè)需要精進用工規(guī)劃的能力。即使在疫情發(fā)生前，很多企業(yè)在總體上管理人力資源還是流于粗放，也缺乏應(yīng)對業(yè)務(wù)不確定性的組織能力，缺乏動態(tài)的人力資源規(guī)劃。這幾年很多企業(yè)開始進行人才盤點，其目的就是從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求的角度，加強對于核心崗位和相關(guān)人才的規(guī)劃，從而加強核心人才的保留和激勵，同時，對于輔助類崗位，探討多種用工方式。需要注意的是，這個過程是以企業(yè)整體效率和效益提升為目的的，而非單純聚焦于降低人力成本。

目前關(guān)于靈活用工的法規(guī)和文件還比較碎片化，缺乏系統(tǒng)性和延續(xù)性，因此更加需要同行之間的分享，人力資源管理人員要加強這方面的管理能力和知識儲備。

“共享員工”看上去很美，但真的落地還是會有諸多挑戰(zhàn)，如借入員工的企業(yè)需加強被借員工在新的工作崗位和工作環(huán)境下的管理和培訓(xùn)，厘清勞動關(guān)系、工傷責(zé)任、任職期保險等問題，同時還要避免出現(xiàn)商業(yè)秘密泄露、企業(yè)形象受損等情況。

脫離疫情，從更長期的趨勢看，勞動力供需失衡、成本控制、新商業(yè)模式和技術(shù)發(fā)展等要素會推動勞動力市場的靈活性繼續(xù)提高。這需要各級政府完善相關(guān)法律法規(guī)，以保障勞動者的合法權(quán)益。同時，企業(yè)也要把系統(tǒng)規(guī)劃不同用工的策略升級到戰(zhàn)略層面，人力資源部門要具備評估收益和風(fēng)險的能力。

03 線下轉(zhuǎn)線上可行嗎？

很多人會問，既然疫情讓線下面臨這么多不可控的風(fēng)險，是不是企業(yè)轉(zhuǎn)到線上就可以解決這個問題。我想無論是線上轉(zhuǎn)線下、抑或是線下轉(zhuǎn)線上，重要的是要看整個價值鏈中經(jīng)濟邏輯的變化?？蛻籼湾X來購買產(chǎn)品或者服務(wù)，前提是產(chǎn)品和服務(wù)能夠給客戶創(chuàng)造價值，這個前提無論線上還是線下，都是不變的。從競爭的角度而言，這是企業(yè)的生命線和護城河，單純改變線上或線下交易的模式，運營、財務(wù)和組織規(guī)劃跟不上，不能為客戶創(chuàng)造真價值，商業(yè)模式就不可持續(xù)。

那么數(shù)字化是不是靈丹妙藥？數(shù)字化發(fā)展這么多年，也有很多經(jīng)驗和教訓(xùn)。首先不能指望通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型來“彎道超車”，因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身就是一個循序漸進的過程。一般先要做完整信息化的過程，對于業(yè)務(wù)各個環(huán)節(jié)和流程要記錄、分解、存儲、管控，如果這部分沒有完成，數(shù)字化轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)沒有打牢，則無法通過數(shù)字化的方式進一步協(xié)同。當(dāng)信息的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)過關(guān)，通過分解、重組、分析和模擬等管理手段，能夠及時地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，最后解決問題，這才能凸顯從線下轉(zhuǎn)到線上的數(shù)字化優(yōu)勢。甚至后期數(shù)據(jù)量足夠大、建模足夠好的話，還會產(chǎn)生某些局部的自適應(yīng)，包括自動校正和協(xié)調(diào)。

但整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程并不容易，首先是前面說的基礎(chǔ)有沒有打好，其次是我們并不能期望很多線下沒有解決的問題轉(zhuǎn)到線上后就會消失。因為技術(shù)本身無法解決高管的認(rèn)知問題和大部分組織協(xié)同的問題，企業(yè)最終還是要靠系統(tǒng)性地提升管理者的問題意識和管理能力來生存和競爭。

04 疫情之下，如何激活企業(yè)和員工的活力？

在疫情之下，企業(yè)人如何保持企業(yè)和員工的活力？可以從兩個方面來看，一方面是組織活力，另一方面是員工活力。從組織活力來講，要打破縱向邊界和橫向邊界，增強協(xié)同，這是商學(xué)院中老生常談的話題。而從員工角度，要加強員工內(nèi)在和外在的激勵。尤其在疫情期間和數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段，最重要的事情是找到企業(yè)效率和員工之間的利益平衡點，企業(yè)不要把員工當(dāng)工具人，員工自己也不要把自己當(dāng)工具人。

日常管理中，我們常常提及人力和效率，而忽視了人心和人文。員工會覺得自己只是一個系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)點，無法產(chǎn)生內(nèi)在激勵和成就感。尤其在疫情期間，企業(yè)效益不好，員工也缺乏安全感；大家都要忙于生計并應(yīng)對各種不確定性，顧不上長期的目標(biāo)和愿景，人心容易散。當(dāng)個體員工缺乏內(nèi)外激勵的時候，也就談不上什么“組織活力”。

我認(rèn)為企業(yè)可以從以下三點入手，逐步激發(fā)企業(yè)和員工活力：

第一，盡可能地給員工安全感，讓員工覺得他的生活是有保障的；

第二，給員工目標(biāo)感，可以有一些小的目標(biāo)，至少讓他覺得生活和工作都還是有奔頭、有希望的；

第三，對于企業(yè)氛圍的管理，不要害怕負(fù)能量，也不要只強調(diào)正能量。人心還是關(guān)鍵。

人在承受壓力的時候，一定會產(chǎn)生負(fù)能量，包括焦慮、恐懼和擔(dān)憂，要通過各種機會加強員工溝通。有些業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)最近就提出：“向前一步做什么，做員工溝通?。　?/strong>幫助員工疏解負(fù)面情緒，對于減緩壓力，增加企業(yè)和員工之間的信任是有幫助的。我們從經(jīng)營角度談各種開源節(jié)流的方式和方法，大家都分享過很多了，但更重要的還是人心，畢竟疫情是暫時的，疫情過后，大家還是要工作和生活，保持大家的信心和對企業(yè)的信任感都很重要，這個心理基礎(chǔ)不能打破。