“隔離結(jié)束回來，發(fā)現(xiàn)公司沒了”，網(wǎng)上的段子正在逐漸真實(shí)地發(fā)生。

今年是新冠疫情的第三年，大量企業(yè)生存艱難，主要體現(xiàn)在停工停業(yè)、拖延生產(chǎn)進(jìn)度、原材料等供應(yīng)鏈供給跟不上、訂單執(zhí)行延后等方面。

很多知名上市公司2021年年報(bào)編制和披露延遲。3月中旬至今，上海很多企業(yè)發(fā)布了受疫情影響部分區(qū)域工廠停工停產(chǎn)的公告。

2月21日海底撈發(fā)布業(yè)績盈利警告稱，2021全年凈利潤卻為負(fù)，凈虧損達(dá)45億人民幣。公告指出，長期資產(chǎn)減值損失以及持續(xù)反復(fù)的疫情成為公司虧損的主要原因。

國內(nèi)最大動(dòng)力電池廠商寧德時(shí)代（300750.SZ），近日也卷入“停產(chǎn)”風(fēng)波中，4月20日，寧德時(shí)代股價(jià)創(chuàng)出本輪調(diào)整新低，總市值跌回萬億以內(nèi)，自去年12月高點(diǎn)已連續(xù)回調(diào)近40%。

疫情終將過去，企業(yè)還得生存，如果疫情期間業(yè)務(wù)受阻或根本無法開展，我們能做什么？

一是把客戶體系重新分析一遍，您一定可以發(fā)現(xiàn)以前偏離的需求空間。您公司的客戶中，一定有一個(gè)群體是燈塔客群，因?yàn)闆]有鎖定這個(gè)群體，也因?yàn)檫@個(gè)群體的需求處于迭代中，您對于他們的理解，也許并未深入。在此基礎(chǔ)上建立的生意，可能并不堅(jiān)實(shí)。

二是把產(chǎn)品體系重新打磨一遍 ，您一定可以發(fā)現(xiàn)以前偏離的供給空間。您公司的核心競爭力是有限的，注定只能提供有限的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案。盤點(diǎn)之后，您會發(fā)現(xiàn)，您公司的一部分產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案偏離了核心競爭力，導(dǎo)致作戰(zhàn)時(shí)很不順手。您也會發(fā)現(xiàn)，您公司現(xiàn)有的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案存在空檔，有些事可以做、應(yīng)該做，但卻一直沒有做。

三是把組織體系重新梳理一遍，您一定可以發(fā)現(xiàn)大量調(diào)整優(yōu)化空間。對于供需兩側(cè)的定位，構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)核，而這些內(nèi)核有沒有落到組織上？太多的企業(yè)喜歡就業(yè)務(wù)談業(yè)務(wù)，頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，但偉大的企業(yè)的所有業(yè)務(wù)方案最終都會落到組織上，沒有組織答案的業(yè)務(wù)方案毫無意義。部門、崗位定位有沒有問題？職責(zé)和分工有沒有明確？KPI夠不夠準(zhǔn)確，有沒有落位？這類問題，往往一抓一大把。真正組織靠譜的企業(yè)，很少很少。

上述問題的出現(xiàn)，都有一個(gè)根本原因——我們都被習(xí)慣帶著走，逐漸背離了這個(gè)生意的初衷。在業(yè)務(wù)繁忙的時(shí)候，表面向好的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)掩蓋了這些問題。而在疫情之下，我們反而要追問這些問題。疫情無情，但永遠(yuǎn)要記住，您只能控制您能夠控制的變量。在大環(huán)境里，不要和過去比絕對增量，要和競對比相對優(yōu)勢。最后，只要市場還在，地盤還是強(qiáng)者的。市場欠強(qiáng)者的，最終會加倍奉還。所以，首先讓自己成為強(qiáng)者吧。

關(guān)鍵詞： 能做什么