這是一篇讀書筆記系列，簡短的分成幾段，互相之間也沒有聯(lián)系，這樣易讀性更強。希望能有一兩句話幫助到你。

01

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朋友推薦《成長第二曲線》這本書給我，挺薄的158頁，很快讀完了。但我看在豆瓣上的評價很少，評分也不高。主要是因為不太具備暢銷書的特征，可能在某些人生階段，才有感觸。

我選取了一些內(nèi)容，基本上是摘抄的，沒有我個人觀點，分享給大家。但選擇摘抄哪部分內(nèi)容，和我個人喜好相關。

英文名直譯應該是《關于生活和挑戰(zhàn)的21封信》，其實就是21篇文章的文集。這本書是作者查爾斯·漢迪的百歲人生總結，所以整本都是那種在人生暮年再往回看的感覺，這個視角是難得的。

（注：下面這段里提到的「我」，都是指「作者」）

1、人生更像是馬拉松，是與自己比賽，并不是想打敗任何人，去贏得什么。除了自己，沒有別人在考驗你，只要跑完全程，每個人都是贏家。

我曾在三家不同的組織工作過，最后都是高管。但發(fā)現(xiàn)即使身居高位，仍有人在自己之上，比如董事會，甚至是為你工作的人。這些人希望你能保持有效忙碌、快樂和發(fā)展。換句話說，就是用他們的期望來為你設定目標。

我決定結束在組織內(nèi)的工作，開始自己的馬拉松，只有自己才能設定自己的目標。成為獨立作家和演講者。開始并不容易，發(fā)現(xiàn)之前是要對別人的需求做出反應，是工作來找我?，F(xiàn)在就必須要主動提出自己的業(yè)務需求。

需要新的工作方法，因為我不去找事情做，就什么事都不會發(fā)生。沒有人要求我寫書，或者制定任務。我給自己設定了時間表，沒有假期，沒有周末的去完成。我自己是監(jiān)工，自己定進度，所以不覺得有壓力，我在跑自己的馬拉松。因為這是自己的選擇，所以跑起來是一種樂趣。

2、在這里，我不是我，而是一個「臨時的角色占有者」。

我們辦公室門外有一個牌子，上面寫著部門名字。牌子下面兩個插槽里放著印有我們名字的卡片。這個信息，重要的是部門，而部門里工作人員的名字是可以替換的。在這里，我不是我，而是一個「臨時的角色占有者」，表明工作遠比個人重要，我身處一個名為「組織」的復雜框架網(wǎng)絡中。

3、組織可能是個艱苦的地方，我甚至認為，有時候它們就是禁錮人類靈魂的監(jiān)獄。

妻子說我，愿意被派到任何地方，做任何事，并以公司里的職級來評判自己一生。我第一次意識到我用契約來換取經(jīng)濟保障和穩(wěn)定工作，我把自己的時間賣給了完全陌生的人，允許他們把我的時間用于他們自己的目的。而這些目的在一定程度上主要是使投資人致富。

當然，大多數(shù)組織并不這樣認為。他們認為這是一種對雙方都有益的兩廂情愿的安排。有些公司會提供額外福利，比如免費食物、健康護理、兒童托管、體育設施等，目的都是打造一個終身工作的環(huán)境。

然而，一個舒適的甚至奢華的監(jiān)獄仍然是監(jiān)獄，你還是得給予他們使用你時間的權利，就是對你的管理。

02

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在我的視頻號里，講的是讀《改變心理學的40項研究》這本書時的感受。

人們在工作和生活中去引用科學理論，很多時候是懶惰的在逃避，逃避論證過程中的不嚴謹甚至缺失。

但問題在于，很多科學理論的成立，要看環(huán)境，是有一些大前提的，不是放之四海而皆準。

而且也要知道，得出科學理論的重要方式，是通過實驗得出的，當然要遵循科學的方法和歸因邏輯。然后這個結論也要得到業(yè)內(nèi)同行認同和支持，表現(xiàn)出的現(xiàn)象是會被引用，以及會在這個結論基礎上再做延伸研究。

但既然是業(yè)內(nèi)的少部分人「投票」得出的結論，肯定是有群體視角傾向性或局限性的。

以上這些，都會帶來科學結論的不確定性。所以，要以批判和全面的視角來看已知結論，要做更全面的認識。否則拿著幾條前人留下的結論，我們就能成功嗎？當然不是。成功沒有公式。

那些成功者，是在眾多不確定性因素中，在自己的努力拼搏中，偶遇到了確定性，拿到了出色的結果。這就是說，成功在于掌握了科學理論是不夠的，還要找到在不同環(huán)境和條件之下，應用方式是什么，去解決各種問題。

03

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互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品大概分為內(nèi)容、交易、工具三大類，像社交這種屬于分支，如果更偏IM就是工具，偏社區(qū)的就是內(nèi)容。諸如此類，可以拆出很多。

我主要研究內(nèi)容，先看本質(zhì)。

往大了說，內(nèi)容是傳播的媒介，是社會的互動行為，屬于傳播學領域；往小了說，內(nèi)容是人們?nèi)粘贤?、協(xié)作、消遣的工具，形式有語言、文字、電視節(jié)目等等。

傳播媒介的發(fā)展，背后就是人類的發(fā)展，是科學技術的發(fā)展，相互促進。麥克盧漢的「媒介即信息」，就提到媒介的不同，就是信息本身的不同，帶來的傳播效果也不一樣。

以當下常見的內(nèi)容形式來說，有文字、視頻、直播、音頻等。

文字應用在學術場景，優(yōu)勢在于邏輯性，便于推倒論證；在文學場景，優(yōu)勢在于主觀理解和想象的空間很大，也是美的一種表達。

視頻和直播的感官沖擊力更強，擅長捕捉人的注意力，用來消遣。從商業(yè)角度說，本質(zhì)就是電視廣告，衍變之處在于短視頻和直播說把媒介和支付場景放在一起了，用戶看了內(nèi)容，對商品感興趣和對主播信任的同時，就可以下單購買，解決了傳統(tǒng)電視廣告媒介和購買場景割裂的問題，提升的是轉(zhuǎn)化率和投放ROI。

音頻的本質(zhì)是陪伴，溯源的話就是廣播，在沒電視的時候人們在聽的廣播，或者交通廣播、深夜情感電臺。懂了這個，就知道做播客就要做輕松的不用過腦子的內(nèi)容，走的是《思考快與慢》里的系統(tǒng)1，不能追求邏輯性，不能講課，用戶是在放松狀態(tài)下聽的，有時在聽，有時又走神了，只要10句話里能聽進去3句，就行了。

琢磨透這些，做事的方向感會明確一些。下面視頻也做了講述，感興趣可以查看：

04

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前一段時間，在視頻號開始做直播，有挺多感受的。

之前在短視頻平臺工作，但從來自己沒做過直播，所以肯定算是新手。但畢竟之前研究過這個課題，所以還算有點理論基礎，有些朋友看了直播說還行。

更有意思的是，現(xiàn)在對接我的視頻號官方運營同學，是我之前在快手的同事。我們由同一個團隊的同事關系，轉(zhuǎn)變成平臺運營vs內(nèi)容創(chuàng)作者的關系。

角色轉(zhuǎn)變了，就更能理解內(nèi)容創(chuàng)作者對平臺的感受了。也總是回想之前，自己一直是平臺的角色，在做著各種各樣的事，合作方會是什么感受。

講個故事吧。

2013年時候，我在百度，當時在做幾個垂直行業(yè)的創(chuàng)新項目（后來的作業(yè)幫就是其中之一），需要快速搞定某個領域的N家合作伙伴，讓對方提供回答問題的專家資源。

我大概用了5天的時間都搞定了，不僅意向確定，都啟動產(chǎn)研對接了。當時我自己都沒想到，會這么快。

后來慢慢理解了，我當時在百度那個位置上，出去談合作肯定容易很多，畢竟那時候很多公司還是依賴大搜流量的。即使是更呆笨一點的人，估計也能搞定吧，不是我能力有多強。

我還理解了，雖然對方答應合作很快，但心里是很復雜的。一方面是需要流量，沒啥更好的選擇，百度找上門來了，不敢得罪大平臺；另一方面是很擔心，不知道這次合作靠不靠譜，百度會不會坑自己。

當時我就知道，大家面對面是笑臉相迎，我走以后不一定怎么罵我。當然罵的不是我這個人，而是公司。其中有一位聊得不錯的合作伙伴跟我說：你可不能像之前的誰誰誰一樣坑我們啊，我們給的這些資源，都是很核心的。

所以，我當時盡可能的認真負責做好每一件事，不辜負合作伙伴，維護公司品牌形象。結果好像還湊合，有些項目是持續(xù)下去了，也有些爛尾了。

我想表達的是，在過去很多年里，大廠都是流量平臺，大廠里的運營都是大爺，其實只是在這個位置上。即使這個人不想做大爺，但也會被合作伙伴推上去，時間久了就迷失了。

自己是「螺絲釘」這件事，別只是在罵公司的時候才想起來，當大爺?shù)臅r候也別忘了。在合作方眼里，也一樣是「螺絲釘」。

05

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和一個朋友聊到：怎么解決一個公司組織效率低下的問題，體現(xiàn)為協(xié)作差、內(nèi)耗重、員工無法發(fā)揮自身價值。

他講了好多，總結下來核心理念是通過目標體系把整個組織串聯(lián)起來。當然我知道這句話是正確的廢話，我繼續(xù)拆解一下，有以下兩個關鍵點：

1、在設定目標的時候，不僅要看短期指標，還要看長期收益。最簡單極端的案例，就是負責拉新的部門，如果不考慮后續(xù)留存，那達成目標是很容易的。所以不僅要設置本月、本季度等短期目標，還要通過算法公式來計算出這個團隊項目的長期收益是什么，比如12個月、24個月之后的收益情況。只有短期和長期指標都達標，才算是完成任務。

只要是持續(xù)過一段時間的產(chǎn)品業(yè)務，理論上都可以計算出長期收益，是一種預估。我這個朋友的公司，長期收益的估算誤差是在3%以內(nèi)，完全可以用來作為評估。

這個邏輯就和《第五項修煉》里提出系統(tǒng)思考的邏輯是一樣的，書中有一句話叫「今天遇到的問題來自于昨天的解決方法」，指的就是只看短期收益是不夠的。

2、設置獨立團隊來評估業(yè)務的指標拆解和立項。先描述一個場景，無論是KPI還是OKR，大部分公司都是從上到下去拆解的，下級承接上級的指標。問題在于，如果下級的目標拆解邏輯有問題，并沒有很好的承接上級指標，也對公司核心指標沒有間接收益，那么這個上級會怎么處理？

如果能把目標調(diào)整到合理的范疇，那當然是最好的。但很多時候沒那么理想，無法調(diào)整。這時候上級是很有可能對公司隱瞞實情的，或者想辦法不讓這個問題暴露出來。畢竟這是自己的團隊自己的業(yè)務啊，與自身利益相關，而且是很容易做到的。

如果有了獨立在業(yè)務之外的評估團隊，就沒有屁股決定腦袋的問題，可以對業(yè)務團隊提出優(yōu)化拆解邏輯的要求。以及如果要立項的項目與公司核心指標無關，也可以發(fā)起拒絕流程。

關鍵點在于，如何去評估。這個問題主要通過提高評估團隊的能力和流程來解決。

1）從能力上，評估團隊成員都要有很好的學歷背景，同時具備計算能力和對業(yè)務理解的能力。從大廠視角來看，好的學歷背景和計算能力是可以解決的，對業(yè)務理解的能力是個難題，畢竟不在這個角色上，術業(yè)有專攻。

要設置考核，必須通過才能被認為是具備業(yè)務理解能力。比如對短視頻平臺來說，沙漠駱駝和學貓叫的區(qū)別是什么，唐家三少和莫言的優(yōu)劣勢分別在哪里，以及這些不同的角色、話語體系、業(yè)內(nèi)影響，對平臺來說有什么不同的價值。這些問題要能回答，才是合格的。

2）從流程上，要有高頻的迭代節(jié)奏。在競爭激烈的行業(yè)里，我們的認知都是停留在某個階段的，隨著業(yè)務推進，肯定有更深入的理解。以及環(huán)境和競對也在變化，這些都需要不斷迭代才能適應當下的需求。

比如能做到一年迭代8次、10次這種，才能更好的服務業(yè)務。說到服務業(yè)務，以什么視角做這件事也算對評估團隊的考驗?？隙ú皇潜O(jiān)管這種上級視角，畢竟要同時學習和融入業(yè)務，就要和業(yè)務團隊緊密結合。但是又不能穿一條褲子，否則就沒有這個角色的價值了，對溝通協(xié)作能力都有挺高的要求。

06

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7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文在《零售心理戰(zhàn)》中，用大篇幅講了如何去洞察用戶需求。但我從中get到另外一條信息，在理解和迎合國家經(jīng)濟以及社會發(fā)展的大勢上，他們做的也非常好，甚至是決定性的。

有兩件事，很有代表性：

1）在上世紀70年代，日本的經(jīng)濟走入穩(wěn)定增長期，人們的物質(zhì)生活變得更充足，慢慢從賣方市場過渡為買方市場，消費者的購物需求更強烈了。于是711決定在1975年啟用24小時營業(yè)制度，可以更好的服務消費者。

2）到2005年左右，以711為首的各大便利店都出現(xiàn)了營業(yè)額同比上年下滑，業(yè)內(nèi)和媒體都認為便利店飽和了。但鈴木敏文在研究日本的人口結構的變化，發(fā)現(xiàn)老齡化、少子化嚴重，單身人士數(shù)量在增長。于是提出了「為三餐購物」的戰(zhàn)略方向，解決了當時的發(fā)展困境。

看了書中描述的決策過程，理解了711現(xiàn)在的「為消費者提供近在家門口、24小時全天候營業(yè)以及三餐的服務」，是這樣一步步衍變而來的。

讓我對「順勢」的理解越來越深了。

在剛?cè)胄械臅r候，很沉迷先進炫酷的產(chǎn)品設計、用戶體驗和運營玩法，認為做出這些就有希望拿到成功的結果。

現(xiàn)在我的觀點完全變了，那些什么設計和玩法的東西，只是細節(jié)，根本決定不了成敗。在回頭看那些風頭正勁和日落西山的產(chǎn)品，并不是因為哪個交互體驗做得好、哪個運營策略很有效。

這讓我想到，之前文章中提到過《世界盡頭的咖啡館》這本書，講了海龜游泳的例子：

海龜都懂的順勢，就是我們常說的選擇大于努力吧。

看起來是消極的觀點，并不是為了讓我們放棄努力、不再滿懷希望。而是要有更全面的視角來看問題，不能因為雞血而丟了真相。畢竟，真相是客觀存在的。

不妨暫時先放下心中的困惑和痛苦，不讓自己陷入非常具象的問題中。抬高視角跳出來俯視自己：我是在人生長河的哪一個階段，我當下處在什么樣的環(huán)境里，該做什么選擇才是合理的，應該在意什么和不在意什么...

想清楚這些問題，再跳回自己的角色中，應該就會沒那么多的糾結和痛苦，也仍然會積極努力的活在當下。自洽，就是一種幸福。

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