低維度，在高維度面前，本身就意味著脆弱。

經(jīng)歷過第一季度復(fù)盤的你，還好嗎？

四月，疫情反撲，上海等城市按下暫停鍵，下一季度的目標(biāo)怎么實(shí)現(xiàn)，是很多管理者的難題。

這時(shí)候，如果你能提升思考維度，就是對(duì)其他人的降維打擊。

我們來假設(shè)一下，當(dāng)你只從戰(zhàn)略的維度思考如何增長(zhǎng)，你的關(guān)注點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)怎么做，即落在執(zhí)行層面。

當(dāng)你從公司商業(yè)模式的維度，去思考團(tuán)隊(duì)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)，能梳理出一張業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)系圖。

上面包含了你團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)的上下游，參與者及他們的關(guān)系。這時(shí)你會(huì)知道，誰(shuí)變動(dòng)能影響你，從而找到增長(zhǎng)的突破口，這時(shí)你的思考才會(huì)落在戰(zhàn)略層。

低維度是高維度的投影，高維度是低維度的方向。

愛因斯坦說過：你無(wú)法用提出問題的思維模式來解決問題。想解決職場(chǎng)中的問題，最有效的做法是「降維打擊」。

什么是降維打擊？

「降維打擊」這個(gè)詞，出自科幻小說《三體》。

人類用來迎戰(zhàn)三體艦隊(duì)的2000艘戰(zhàn)艦，不到半小時(shí)，就被三體的一個(gè)宇宙探測(cè)器「水滴」，攻擊到幾乎團(tuán)滅，慘烈程度讓這場(chǎng)戰(zhàn)役被稱為末日之戰(zhàn)。

而幸存的褚?guī)r，通過四維空間碎塊，進(jìn)入四維空間成功伏擊了「水滴」。在他眼里，水滴就像一張展開的平面圖，可以從內(nèi)部肆意破壞。

所以無(wú)論水滴多強(qiáng)大，它始終是三維物體，在四維空間里，三維物體每個(gè)細(xì)節(jié)都展露無(wú)遺，低維度對(duì)高維度來說，本身就意味著脆弱。

這，就是降維打擊。

延伸到生活里， 就是我們要提升思考維度，才能精準(zhǔn)解決職場(chǎng)問題和管理問題，從而化解危機(jī)。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，假如我們不知道長(zhǎng)方體是什么樣子，但需要繪制出它的平面圖，單看長(zhǎng)方形圖案，你永遠(yuǎn)也畫不出來。你必須要知道立體的東西長(zhǎng)什么樣子，才能找到畫出平面圖的方法。

對(duì)于管理者來說，經(jīng)常面對(duì)各種職場(chǎng)危機(jī)，它們就像這個(gè)你沒見過的長(zhǎng)方體，未知全貌，就需要先行動(dòng)起來。

想解決危機(jī)，你首先要能正確認(rèn)識(shí)它，然后才能知其全貌，降維打擊。

降維打擊的前提，是正確認(rèn)識(shí)危機(jī)

你 怎么看危機(jī)這個(gè)詞？ 是一有危機(jī)就興奮，覺得 機(jī)會(huì)要 來了，還是 覺得 機(jī)會(huì) 要黃 了？你對(duì)危機(jī)的心態(tài)，決定它是否能為你帶來價(jià)值。

先說心態(tài)問題： 面對(duì)危機(jī)不要逃避，正視它。

因?yàn)槲C(jī)，同時(shí)也是 改變的契機(jī)，更是我們成長(zhǎng)的黃金時(shí)間。

當(dāng)危機(jī)來臨，相當(dāng)于它把某些事實(shí)推送給你，并對(duì)你說：“前方高能預(yù)警，你必須要做抉擇了。”

但你沒必要把危機(jī)妖魔化，只需要據(jù)此分析，做出決策。

比如說，你發(fā)現(xiàn)無(wú)論怎么做，團(tuán)隊(duì)怎么努力，就是完不成目標(biāo)，老板質(zhì)疑你的管理能力，下屬覺得跟著你沒前途，你面臨工作以來最大的信任危機(jī)。

如果你覺得這次危機(jī)很嚴(yán)重，你已經(jīng)不被上級(jí)和下屬信任，逃避和他們溝通，那你在后面會(huì)越來越束手束腳，擴(kuò)散危機(jī)的輻射范圍。

如果你能正視這次危機(jī)，把它當(dāng)做是工作生涯里的照鏡子，主動(dòng)去和老板、下屬溝通，尋求解決辦法，那這次危機(jī)就是你的機(jī)會(huì)，當(dāng)你化解這場(chǎng)危機(jī)后，也意味著你戰(zhàn)勝了自己。

其次，我們可以從危機(jī)的本質(zhì)、屬性、特征三個(gè)方面來看。

事物發(fā)展的過程中，出現(xiàn)危機(jī)是必然的， 危機(jī)面前，人人平等。

任何人、事的發(fā)展過程都不是連貫、平穩(wěn)的，總會(huì)伴隨著起伏和曲折，螺旋式發(fā)展。

危機(jī)實(shí)際上是各種問題的集中爆發(fā)。

而發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，是推動(dòng)事物發(fā)展的動(dòng)力， 所以在一場(chǎng)危機(jī)中，解決問題本質(zhì)上是一個(gè)幫你吐故納新的過程。

想起一個(gè)網(wǎng)絡(luò)段子：蘇軾和他的大冤種弟弟蘇轍，蘇軾的貶謫之作里，都是直白的四個(gè)字：弟弟撈我。

為了方便撈總是被貶謫的哥哥，蘇轍努力升官，最后官拜宰相。對(duì)于蘇轍來說，在蘇軾屢遭貶謫的危機(jī)中，他的仕途不但沒受連累，反而一路高升。

可見，危機(jī)一定自帶破壞屬性嗎？未必！

你可以把危機(jī)看成是錯(cuò)配的資源，它發(fā)揮何種作用，取決于你把它視為限制因素，還是改變的契機(jī)。

你妖魔化危機(jī)，它會(huì)給你個(gè)魔幻的結(jié)局；你能正確認(rèn)識(shí)危機(jī)，它就會(huì)帶你逆襲！

職場(chǎng)人，如何實(shí)現(xiàn)降維打擊？

那么問題來了，管理者怎么做，才能在職場(chǎng)實(shí)現(xiàn)降維打擊？

首先，你要尊重常識(shí)。很多找不到原因的問題背后，隱藏著最簡(jiǎn)單的常識(shí)。

作為管理者，你知道「員工只會(huì)為自己工作，不會(huì)為公司工作」的常識(shí)，也常常把「做管理要識(shí)人心、懂人性」掛在嘴邊，那為什么在實(shí)際管理中，卻一味和員工談奉獻(xiàn)，相信工作上，員工能為愛發(fā)電？

其次，越復(fù)雜的事情內(nèi)核越簡(jiǎn)單。專注于焦點(diǎn)問題，然后解決它。

再說回工作場(chǎng)景。

如果你要想順利完成一個(gè)項(xiàng)目，無(wú)論項(xiàng)目本身有多少平行部門參與，難度有多大，你的核心就是做好統(tǒng)籌，聚焦在如何讓合適的人做正確的事情。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)任務(wù)無(wú)法拆解，這個(gè)卡殼的地方，就是你推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)度的關(guān)鍵，如果被其他信息干擾，操心所有的細(xì)節(jié)問題，那你的時(shí)間會(huì)被消耗在里面，因小失大。

第三，管理者要學(xué)會(huì)向自己提問。因?yàn)槟愕奈C(jī)，最終要靠自己解決。

面對(duì)一個(gè)危機(jī)時(shí)，連你自己都想不清楚，就算別人給了你正確答案，你也無(wú)法分辨。始終記得，你是解決自己?jiǎn)栴}的核心，想不明白就一直想，你總會(huì)找到切入點(diǎn)。

具體怎么該如何向自己提問呢？在遇到職場(chǎng)危機(jī)時(shí)，你要問自己，這個(gè)危機(jī)的事實(shí)是什么？有哪些人參與，他們各自的立場(chǎng)和觀點(diǎn)是什么？這件事里誰(shuí)獲益，誰(shuí)在積極傳播和推動(dòng)？有哪些因?yàn)?strong>夸大或忽略的細(xì)節(jié)？

最后，努力拓展自己的認(rèn)知邊界。

用多學(xué)科思維來拓展認(rèn)知邊界。比如做決策時(shí)多用概率思維，而不是一時(shí)熱血上頭，想判斷自己是否能超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，用加速度和相對(duì)速度的維度來思考，因?yàn)槿鄙僮鴺?biāo)系和參照物，就無(wú)法呈現(xiàn)真實(shí)情況。

對(duì)大多數(shù)人來說，至少有三十年的時(shí)間要在職場(chǎng)度過，我們總會(huì)走上管理崗位，你如何看待和處理職場(chǎng)危機(jī)，決定了你的職業(yè)高度，有人總能抓住機(jī)會(huì)，未必全都是因?yàn)檫\(yùn)氣好，而是他能降維打擊，向下兼容，這也是管理者之間，洞察力和敏銳度天差地別的根源。

關(guān)鍵詞： 如何思考