很大一部分管理者只顧著往下看。他們滿腦子裝的是工作本身，而不是成果。他們擔憂的是所在組織和上司“欠”自己的東西以及應該為自己做的事。他們最在意自己“應該有”的權力。

結果，他們讓自己變得無效。

——彼得·德魯克

有效管理者專注于貢獻。他會從工作當中抬起頭來，往外看向目標。

他思考的問題是：“我能做出哪些對我供職的這個機構的績效和成果產生重大影響的貢獻？”他看重的是責任。

關注貢獻是在以下三個方面取得有效性的關鍵：

自己的工作，包括工作內容、工作水平、工作標準、工作影響；

人際關系，包括與上司、同事、下級的關系；

管理工具的使用，諸如會議或報告等。

一個眼里只有工作本身、看重下向權力的人，無論職位有多高，也只是一個“下屬”。

相反，一個重視貢獻、對成果負責的人，無論職位有多低，都是名副其實的“高管”。他讓自己對整個組織的績效承擔責任。

01 管理者自己的追求

專注于貢獻讓管理者超越自己的專業(yè)領域、有限的技能、自己的部門，把注意力投向整個組織的績效，投向組織的外部（組織的成果只存在于組織外部）。

他有必要想清楚自己的技能、專業(yè)、職能、部門，跟整個組織以及組織的目標是什么關系，因此他會從服務對象的角度去思考問題。

一個組織的產出，不管是有價物品、政府政策，還是醫(yī)療服務，根本目的都是服務于顧客、救助對象或者患者。有了這樣的思維，這個人所做的事，還有做事的方法，都會有實質性不同。

思考“我能做出什么貢獻？”這個問題，就是探尋這份工作當中尚未得到發(fā)掘的潛力。

就許多職位而言，如果把能做的貢獻充分發(fā)掘出來，過去取得的那些績效縱然輝煌，相比之下也會黯然失色。

管理者不思考“我能做出什么貢獻？”這個問題，不僅會把目標定得太低，而且可能把目標搞錯。最要緊的是，他們會把自己的貢獻定義得太窄。

所有的組織都需要在三個重要方面取得績效：

①取得直接成果；

②確立并不斷強化價值；

③培育和開發(fā)將來需要的人才。

組織在其中任何一個方面缺少績效，都會走向衰落，最后滅亡。因此，這三個方面都必須納入每位管理者的貢獻當中。

不過，三者的重要性并無固定的排序，它們會因為管理者的個性和職位以及組織的需要不同而出現顯著的差異。

組織的直接成果通常是不言自明的。如果是企業(yè)，它們是經濟成果，例如銷售額和利潤。如果是醫(yī)院，它們是患者護理等。

不過，就算是直接成果，也不是時刻都明確無誤的。如果連直接成果應該是什么都沒有弄清楚，自然也就不可能取得成果。

首先要考慮的是直接成果。它們對組織的作用就好比熱量對人體的作用。

但是，任何一個組織又需要堅守并不斷強化自己的價值，就像人體需要維生素和礦物質一樣。組織必須“代表”某些東西，否則這個組織就會陷入渙散、混亂和癱瘓。

就企業(yè)而言，它追求的價值可以是技術領先，或者像西爾斯公司那樣為美國的家庭尋找合適的產品和服務，并在采購當中實現最低的價格和最好的質量。

其次，組織的價值追求也并非總是明確無誤的。

最后，生命有涯，導致貢獻有限，組織在很大程度上是克服這種有限性的一個手段。

組織如果沒有長期生存的能力，就等于已經失敗。因此，它現在就必須為將來培養(yǎng)人才，也就是更新人力資本，持續(xù)提升人力資源的質量。

下一代人應該把這一代人通過努力和奉獻取得的成績視為當然，并站在前人的肩膀上，創(chuàng)下“新高”作為再下一代人的基準線。

管理者失敗的最常見的原因，是不能或者不愿按新職位的要求做出改變。管理者履新之后，如果只是重復在舊職上做得很好的事，幾乎必定失敗。職位變了，不僅需要為之做出貢獻的成果會改變，績效的三個維度的相對重要性也會改變。

管理者如果不明白這一點，就會發(fā)現自己做的事跟在舊職上完全一樣，局面卻大不一樣：之前是事也正確，方法也正確，現在突然變成事也錯誤，方法也錯誤。

02 正確的人際關系

管理者在組織內如果擁有良好的人際關系，原因不在于他們擁有“人際天賦”，而在于他們在處理自己的工作以及人際關系時都專注于貢獻。

這導致他們建立的關系富有成效——這是“良好的人際關系”的唯一正確的定義。

相處融洽和言語和悅不僅沒有意義，而且不過是惡劣態(tài)度的虛假門臉罷了——如果以工作和任務為中心的人際關系不能帶來成就的話。

反之，偶爾的疾言厲色并不會對人際關系造成傷害——如果這種關系有助于各方取得成果和成績的話。

專注于貢獻本身可以滿足有效人際關系必須具備的四個基本要求：

相互溝通

團隊合作

自我發(fā)展

培養(yǎng)他人

1.相互溝通

我們一直強調從管理者到員工、從上級到下級開展溝通，但實際上這樣從上到下的溝通幾乎不會奏效。感知與溝通理論揭示了這一點。

上級越想講的，下級越有可能聽錯。下級只會聽到他自己想聽的，而不是上級想告訴他的。

但是，管理者如果自己在工作中承擔起做出貢獻的責任，通常也會要求他們的下級那么做，于是就會問：

“這個組織，以及我—你的上司，應該讓你擔負起做出哪些貢獻的責任？我應該對你抱有什么期待？怎樣才能最好地發(fā)揮你的知識和能力？”

這樣，溝通才有可能進行下去，并真正變得容易。

當然，下級想清楚自己應該做出什么貢獻之后，上級既有權利也有責任判斷下級所提出的應做的貢獻是對是錯。

所有的經驗表明，下級自己設置的目標幾乎從來不同于上級對他們的期望。換句話說，下級或年輕人對現實的看法明顯不同。

他們越是能干，越是愿意承擔責任，他們對現狀及其客觀機會和需要的理解就會越有別于上級或者組織。但是，這樣下級的結論與上級的期望之間的任何差異都會赫然在目。

有了差異，誰對誰錯通常并不重要，因為上下級之間這時已經建立起有效溝通。

2.團隊合作

專注于貢獻能促進橫向溝通，從而讓團隊合作成為可能。

只要思考“我的工作結果必須有誰使用，它才能變得有效？”這個問題，立刻就會發(fā)現一些不在指揮關系中的人有多么重要（這些人的級別有高有低，工作關系有前有后）。

這揭示了知識型組織的真實情況：有效的工作實際上是由知識和技能迥異的人組成的團隊完成的。這些人必須按照情境邏輯和任務的要求自愿開展合作，而不是遵照正式的組織結構開展合作。

以醫(yī)院為例。醫(yī)院可能算得上最復雜的現代知識型組織，護士、營養(yǎng)師、理療師、X光技師、藥劑師、病理醫(yī)師以及其他各領域的醫(yī)療專家，必須通力合作去醫(yī)治患者，誰也不會刻意站出來發(fā)號施令或者加以控制。

然而，他們必須朝著一個共同的目標努力，并且遵守同一個總體行動計劃，即主治醫(yī)師的治療方案。

從組織結構的角度看，這些醫(yī)療專業(yè)人士向各自的上級匯報工作。他們每個人都按照自己那個高度專業(yè)的知識領域的要求行事，也就是以“專業(yè)人士”的身份行事，但又必須根據患者的具體情況、條件和需要，把必要的信息告訴所有其他人，否則自己的努力有可能適得其反。

在專注于貢獻已成根深蒂固的習慣的醫(yī)院，實現這樣的團隊合作幾乎毫無困難。

反之，在不關注貢獻的醫(yī)院，就算采取各種措施促進溝通和合作，例如組建委員會、召開員工大會、發(fā)通告、下命令，也無法真正實現橫向溝通，無法自動自發(fā)地組織成以任務為中心的良好團隊。

今日的機構普遍面臨的一個組織問題，是使用傳統概念和理論根本解決不了的。知識工作者在面對自己的專業(yè)知識領域時，必定把自己看成專業(yè)人士，對自己的工作能力和工作標準負責。

從正式的組織結構角度看，他們必定認為自己“屬于”承擔某個職能的專業(yè)部門，例如生物化學或者護理部門。

從培訓、檔案、評價和晉升等人事管理角度看，他們接受的是按知識門類劃分專業(yè)的管理。

但在實際工作當中，他們越來越多地要擔負起團隊成員的責任，跟來自完全不同的知識領域的人合作，致力于完成某個具體的任務。

專注于向上的貢獻本身不能從組織層面解決這個問題，但它有助于人們理解任務和促進溝通，讓不那么完美的組織能夠取得績效。

3.自我發(fā)展

個人的自我發(fā)展在很大程度上取決于對貢獻的專注。

“我對組織績效能做出的最重要的貢獻是什么？”問這個問題的人，實質上是在問這些問題：

“我需要什么樣的自我發(fā)展？我要做出應有的貢獻，需要獲得哪些知識和技能？我需要在工作當中發(fā)揮哪些長處？我需要給自己確立怎樣的工作標準？”

4.培養(yǎng)他人

專注于貢獻的管理者還會激發(fā)其他人的自我發(fā)展——包括上級、同事和下級的自我發(fā)展。

他根據任務的需要，而不是根據自己的喜好確立工作標準。同時，這些標準要求人們追求卓越，要求人們志存高遠、目標宏偉，做意義重大的工作。

我們雖然對自我發(fā)展知之甚少，但有一點是明確的：人們總體上會按自我要求去發(fā)展，知識工作者尤其如此。

他們按照自己理解的成就和收獲發(fā)展自己。對自己沒什么要求，就原地踏步。自我要求很高，就能成長為杰出人物——付出的努力卻不比成就小的人多。

03 有效的會議

開會、做匯報、做陳述是管理者的典型工作情境，會占用管理者大量的時間——哪怕他的時間分析做得很好，并已控制好全部可控的東西。

有效管理者對會議、匯報和陳述會有明確的期望，知道相應場合的目標是什么或者應該是什么。

他們會自問：“我們?yōu)槭裁撮_這個會？是要做決策，還是為了通報情況，或者弄清楚大家應該干什么？”

他們堅持先弄清并明確目的，再召集會議、索要報告、組織陳述。他們會確保會議是有助于自己做出應有貢獻的。

有效管理者一開始就會闡明會議的具體目的和預期成果，并且努力引導會議達到這個目的。

他不會讓通報會變成“吹牛會”，讓大家天馬行空地各抒己見。他也不會把一個旨在激發(fā)思考和創(chuàng)見的會議，變成某一個人的報告會，而是會讓它切實激發(fā)每一個參會人的思考。

他在會議結束的時候，總是會呼應開場所說的話，闡述最終結論和最初意圖之間的關系。

提高會議成效的方法還有很多（一個顯而易見但又經常被人忽略的法則是角色要分明，一個人可以主持會議并聽取要點，也可以作為參會人展開討論，但不可二者兼得），但首要原則是從一開始就要專注于貢獻。

專注于貢獻可以讓管理者解決自己面臨的一個基本難題：各種事務雜亂如麻，光看事情本身無法判斷哪些重要，哪些純粹是“噪聲”。

以貢獻為標準就能做出判別。專注于貢獻為管理者提供了組織原則，提供了判斷事項相關性的標準。

專注于貢獻還讓管理者把工作情境中的一個先天劣勢轉變?yōu)閮?yōu)勢之源：管理者需要依靠他人，且身處組織內部。專注于貢獻可以讓他把眾多個體塑造成團隊。

最后，專注于貢獻會引導管理者，特別是高層管理者，把目光從內部的活動、工作和關系上面抬起來，向外看，關注組織需要取得的結果。

它會促使管理者努力跟外界建立直接聯系——這里講的外界對企業(yè)來說是市場和顧客，對醫(yī)院來說是患者，對政府機構來說是各種“公眾”。

總之，專注于貢獻就是專注于有效性。

關于作者：彼得·德魯克，管理學科開創(chuàng)者，被尊為“大師中的大師”“現代管理學之父”，他的思想傳播、影響了130多個國家；他稱自己是“社會生態(tài)學家”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業(yè)時代到知識時代的橋梁。

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推薦語：歷時4年鉆研，5遍修訂，經幾十位企業(yè)家、譯者、德魯克研究專家組成的多元化團隊字斟句酌，還原細節(jié)，更完整、更準確的全新譯本，新增“有效的管理者是由什么造就的”一章，贈送價值1000元的學習包、漫畫版視覺導圖。

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