零售行業(yè)的燈塔企業(yè)無(wú)疑是那些可以穿越周期，基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)。

零售行業(yè)越是在迷茫的時(shí)候，越需要優(yōu)秀榜樣的指引，而行業(yè)中那些能夠穿越周期、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，就是指明未來(lái)發(fā)展方向的燈塔。

《零售商業(yè)財(cái)經(jīng)》推出“零售行業(yè)燈塔系列”文章，聚焦國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀零售企業(yè)發(fā)展模式，為零售人點(diǎn)亮前行之路。

01 中國(guó)超市零售失去的兩年

2020年-2021年，無(wú)疑是中國(guó)超市零售“失去的兩年”。不僅大量傳統(tǒng)零售企業(yè)一蹶不振，而且?guī)缀跛械男滦土闶勰Ｊ降膭?chuàng)新也都宣告階段性失敗。

1.全面潰敗的線下零售

一方面，線下零售哀鴻遍野。永輝超市作為一家老牌超市，于1998年在福建成立，全國(guó)門(mén)店數(shù)量達(dá)400多家，營(yíng)業(yè)收入超過(guò)500億。巔峰時(shí)期實(shí)現(xiàn)了1179億元的估值，可謂是中國(guó)零售行業(yè)的龍頭企業(yè)。作為行業(yè)的帶頭大哥，2021年永輝超市數(shù)百家門(mén)店接連倒閉，市值蒸發(fā)了840億，全年預(yù)計(jì)虧損39.3億。

另外一個(gè)帶頭大哥，高鑫零售（大潤(rùn)發(fā)母公司）日子也不好過(guò)，最高峰市值超過(guò)1000億，目前市值也只有200億左右。

曾經(jīng)不可一世成立于中國(guó)改革開(kāi)放橋頭堡深圳的人人樂(lè)，一度被ST，目前市值只有30億左右，公司預(yù)計(jì)2021年歸屬上市公司股東的凈利潤(rùn)-8.80億至-8.30億，同比變動(dòng)-2587.08%至-2445.77%。

從一張張零售龍頭企業(yè)跌跌不休的K線圖，可以窺見(jiàn)中國(guó)線下零售的慘狀。

2.屢敗屢戰(zhàn)的零售創(chuàng)新

另一方面，零售的創(chuàng)新大面積潰敗。

“預(yù)售+次日達(dá)+團(tuán)長(zhǎng)”的社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式一片狼藉，“3年8輪融資”的同程生活正式宣布破產(chǎn)，多米諾骨牌自此倒塌，食享會(huì)人去樓空、橙心優(yōu)選被曝光關(guān)停、京喜拼拼全線裁撤、美團(tuán)優(yōu)選大調(diào)整…… 實(shí)力雄厚的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們快速入局，又快速出局。

“60分鐘送達(dá)”的前置倉(cāng)模式也是一地雞毛，頭部玩家叮咚買(mǎi)菜、每日優(yōu)鮮“流血”上市，不僅市值一落千丈，也開(kāi)始了大幅裁員。 無(wú)獨(dú)有偶，大量的新零售模式也失去了曾經(jīng)的光環(huán)，在瘋狂燒錢(qián)之后，既沒(méi)有獲得市場(chǎng)，也沒(méi)有沉淀下來(lái)忠實(shí)用戶。

中國(guó)整個(gè)超市零售行業(yè)，似乎面臨著前所未有的艱難處境。疫情影響、電商沖擊、消費(fèi)低迷、競(jìng)爭(zhēng)加劇、滲透率見(jiàn)頂……一個(gè)個(gè)看似成立的理由，似乎成為了不可抗力的借口。

然而，另一組數(shù)據(jù)，卻讓以上的借口變成了“皇帝的新衣”。2021年中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額突破44萬(wàn)億，比上年實(shí)際增長(zhǎng)10.7%。那么，問(wèn)題來(lái)了，整個(gè)行業(yè)依然在高速發(fā)展中，為啥超市零售的日子卻越來(lái)越難？既然排除了“外因”，那問(wèn)題一定是出在了“內(nèi)因”：還是我們自己的企業(yè)內(nèi)功沒(méi)有修煉好。

面對(duì)變化，我們的零售企業(yè)從來(lái)沒(méi)有“躺平”，無(wú)論是傳統(tǒng)零售巨頭，還是新型互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，都在積極轉(zhuǎn)型，數(shù)字化零售、智慧零售、O2O、超市到家、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、前置倉(cāng)等等，各種模式創(chuàng)新層出不窮，卻沒(méi)有產(chǎn)生持續(xù)的效果。

諸多的嘗試，也可以看出中國(guó)超市零售企業(yè)的迷茫，整個(gè)行業(yè)或許都需要尋找指明方向的燈塔。

02 尋找行業(yè)的燈塔企業(yè)

它山之石，可以攻玉。行業(yè)的燈塔企業(yè)無(wú)疑就是那些可以穿越周期，基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)。

在同樣的年份，甚至疫情更加嚴(yán)重、滲透率更加見(jiàn)頂?shù)臍W美市場(chǎng)，也可以發(fā)現(xiàn)一些百花齊放的美國(guó)零售企業(yè)。他們不僅保持了穩(wěn)健的增長(zhǎng)，還實(shí)現(xiàn)了市值的提升，無(wú)論是在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上，還是在資本市場(chǎng)上，都取得了優(yōu)異的成績(jī)，這就是我們學(xué)習(xí)的樣板，也是行業(yè)的燈塔。其中，最值得一提的就是Costco（好市多）。

1.穿越了周期，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)增長(zhǎng)和基業(yè)長(zhǎng)青

Costco目前是全球第三大零售商，美國(guó)第一大連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販零售商，近30年，營(yíng)收翻14倍，業(yè)績(jī)翻21倍。

公司作為會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)連鎖超市的開(kāi)創(chuàng)者，1992 -2021 財(cái)年期間，公司總營(yíng)收從141億美元增長(zhǎng)到1959億美元，復(fù)合增長(zhǎng)約9.5%。會(huì)員費(fèi)收入從 2.8 億美元增長(zhǎng)至 38.8 億美元，增長(zhǎng)14倍，復(fù)合增長(zhǎng)率約 9.5%。公司凈利潤(rùn)也從 2.42 億美元增長(zhǎng)至 50 億美元，增長(zhǎng)近21倍，復(fù)合增長(zhǎng)率約 11%。

近30年的發(fā)展，Costco成功抵御了行業(yè)周期及電商的沖擊，營(yíng)收及業(yè)績(jī)均保持穩(wěn)健增長(zhǎng)，市值也實(shí)現(xiàn)戴維斯雙擊，估值及盈利雙提升，公司市值也成功增長(zhǎng)至2517億美金（超過(guò)萬(wàn)億人民幣），市值超過(guò)了國(guó)內(nèi)上市零售企業(yè)的總和。

30年來(lái)，營(yíng)收的增長(zhǎng)幾乎是從未停止過(guò)。同時(shí)，近10年來(lái)，利潤(rùn)也實(shí)現(xiàn)了跨越式增長(zhǎng)。從增長(zhǎng)的情況來(lái)看，它具備所有穿越牛熊企業(yè)的特征：穩(wěn)健增長(zhǎng)，沒(méi)有大起大落。

不僅是業(yè)績(jī)好，股價(jià)也是這家企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的印證，股價(jià)幾乎每年都有超過(guò)20%以上的增長(zhǎng)。

圖 /Costco股價(jià)

同時(shí)，更加令人吃驚的是，作為一家零售企業(yè)，市盈率接近50倍，這基數(shù)是一家科技企業(yè)的PE倍數(shù)。令國(guó)內(nèi)零售上市企業(yè)，永輝PE-16、人人樂(lè)PE-10、高鑫零售PE 7.5等望塵莫及。

圖 / Costco股價(jià)圖市盈率（PE）

2.會(huì)員：企業(yè)最寶貴的財(cái)富

當(dāng)然，提到Costco就不得不提到它的會(huì)員，據(jù)說(shuō)Costco會(huì)員是全世界最忠誠(chéng)的消費(fèi)者。

近十年來(lái)，在不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境下付費(fèi)會(huì)員數(shù)始終保持正增長(zhǎng)，大部分年份的增長(zhǎng)率在5%以上。即使在金融危機(jī)時(shí)，付費(fèi)會(huì)員依然實(shí)現(xiàn)7.5%的增長(zhǎng)。

截至2021年底，全球會(huì)員人數(shù)達(dá)到1.12億人，其中付費(fèi)會(huì)員6170萬(wàn)人，其中基礎(chǔ)會(huì)員為3610萬(wàn)人，執(zhí)行會(huì)員為2560萬(wàn)人。執(zhí)行會(huì)員占付費(fèi)會(huì)員數(shù)量的占比不斷提升，至2021年達(dá)到41.5%。執(zhí)行會(huì)員有更強(qiáng)勁的消費(fèi)力，至2022年Q2執(zhí)行會(huì)員占付費(fèi)會(huì)員總數(shù)進(jìn)一步提升至42.7%，而銷(xiāo)售額達(dá)到總銷(xiāo)售額的70.9%。

更令人驚訝的是，會(huì)員續(xù)費(fèi)率多年能夠持續(xù)高達(dá)90%，并實(shí)現(xiàn)逐年增長(zhǎng)。互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)常說(shuō)的用戶留存與之相比，簡(jiǎn)直是弱爆了。

從2013年到2021年，全球整體會(huì)員續(xù)約率從86.3%提升至88.7%，在美國(guó)和加拿大的會(huì)員續(xù)訂率在90%的高基數(shù)下，依然提升到91.3%。截至2022年二季度，全球續(xù)訂率繼續(xù)上升至89.6%，美國(guó)和加拿大地區(qū)為92.0%。

并且，會(huì)員費(fèi)還在持續(xù)漲價(jià)。根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，Costco會(huì)員年費(fèi)在長(zhǎng)達(dá)30多年內(nèi)，個(gè)人及企業(yè)會(huì)員上漲4次，大約每五年提高一次會(huì)員價(jià)格，且基礎(chǔ)的金星會(huì)員每次上漲5美元，執(zhí)行會(huì)員每次上漲10美元。

公司上一次提高價(jià)格是在2017年，所以下一次提價(jià)時(shí)點(diǎn)越來(lái)越近。按照2021年底會(huì)員人數(shù)測(cè)算，提價(jià)將為公司額外帶來(lái)每年4.4億美元的息稅前利潤(rùn)，相當(dāng)于2021年息稅前利潤(rùn)的6.5%。

這是一群多么可愛(ài)且忠誠(chéng)的用戶呀，每年花錢(qián)辦會(huì)員卡，會(huì)員卡還越來(lái)越貴，越貴續(xù)費(fèi)的還越多。很多人說(shuō)它就是靠會(huì)員費(fèi)賺錢(qián)的零售企業(yè)，一點(diǎn)也不為過(guò)，從企業(yè)財(cái)報(bào)我們可以看到，它的凈利潤(rùn)率2-3%之間，跟一般的零售企業(yè)沒(méi)有什么區(qū)別。

同時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，會(huì)員費(fèi)與收入的占比約2%，幾乎等于凈利潤(rùn)率。也就是說(shuō)，如果不收會(huì)員費(fèi)，凈利潤(rùn)率就等于0，它就是完全不賺錢(qián)的！

制 圖 / 東坡先生

解讀Costco模式的文章已經(jīng)非常多，我們更想從會(huì)員的角度去思考，為什么愿意支付會(huì)員費(fèi)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)常提用戶體驗(yàn)，其實(shí)，Costco才是最懂用戶體驗(yàn)的公司，從會(huì)員續(xù)費(fèi)率可見(jiàn)一斑。

3.最懂用戶體驗(yàn)的公司

我們?cè)囍鴱臅?huì)員角度來(lái)思考：用戶為什么會(huì)交會(huì)員費(fèi)，并且持續(xù)付費(fèi)？

首先，它的商品極具性?xún)r(jià)比。

不論經(jīng)濟(jì)狀況好壞，消費(fèi)者一直不變的追求就是“物美價(jià)廉”，這個(gè)看似矛盾的訴求，在Costco卻能很好地實(shí)現(xiàn)。商品銷(xiāo)售遵循低毛利的原則，整體毛利率常年維持在13%左右，遠(yuǎn)低于其他零售商20%~30%的毛利率水平。其中，商品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的毛利率為11%，費(fèi)用率為9.5%，扣除后商品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率不到2%。

事實(shí)上，Costco價(jià)格相對(duì)于亞馬遜還更加便宜。它認(rèn)為消費(fèi)者對(duì)“物美價(jià)廉”高性?xún)r(jià)比商品的追求是長(zhǎng)期不變的。

因此，Costco想方設(shè)法把商品價(jià)格壓到極致，連“天天低價(jià)”的“價(jià)格屠夫”沃爾瑪也望塵土莫及。在企業(yè)，有一個(gè)規(guī)定，如果一個(gè)商品定價(jià)的毛利率要超過(guò)14%，則需要董事長(zhǎng)簽字批準(zhǔn)。

雖然價(jià)格便宜，但是商品質(zhì)量卻一點(diǎn)也沒(méi)有打折，服務(wù)質(zhì)量也十分優(yōu)質(zhì)。 因?yàn)橹匾曄M(fèi)者體驗(yàn)，根據(jù)ACSI滿意度評(píng)分，客戶滿意度常年位居第一。

Costco提供不滿意無(wú)條件退貨的政策，對(duì)于某些電子產(chǎn)品，有90天的退貨政策，并免費(fèi)提供技術(shù)支持服務(wù)以及延長(zhǎng)保修期。 同時(shí)，公司在門(mén)店附近提供包括汽油、藥房、眼鏡、美食廣場(chǎng)、助聽(tīng)器和輪胎安裝和商務(wù)中心、旅游等在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。

而且，會(huì)員可以獲得銷(xiāo)售額2%的返利獎(jiǎng)勵(lì)和其他產(chǎn)品的優(yōu)惠政策。返利最高獎(jiǎng)勵(lì)1,000美元/年，獎(jiǎng)勵(lì)金額可以用于Costco購(gòu)物使用兌換，鼓勵(lì)會(huì)員多消費(fèi)。

以2021年為例，平均每個(gè)付費(fèi)會(huì)員貢獻(xiàn)的商品凈銷(xiāo)售額為3112美元，按照2%的返利平均可獲得62美元的返利，相當(dāng)于抵消一半的會(huì)員費(fèi)，抵消后執(zhí)行會(huì)員的會(huì)員費(fèi)與普通會(huì)員費(fèi)基本一致。

可以說(shuō)，Costco提供了拼多多的價(jià)格，京東的品質(zhì)，以及精品超市Ole的服務(wù)。作為會(huì)員，低價(jià)的商品，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以及每年并不高的會(huì)員費(fèi)，其實(shí)辦一張卡一年所帶來(lái)的收益，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)會(huì)員費(fèi)的，這樣的會(huì)員卡，誰(shuí)又不愿意辦，不愿意續(xù)費(fèi)呢？

03 Costco，你為什么學(xué)不會(huì)？

業(yè)內(nèi)模仿和學(xué)習(xí)Costco的不在少數(shù)，依葫蘆畫(huà)瓢的信徒也是層出不窮。然而，卻鮮有成功者。我們不禁會(huì)問(wèn)，為何結(jié)局都是“學(xué)我者生，像我者死”？

最主要的原因，就是大家都在學(xué)習(xí)它的商業(yè)模式，卻沒(méi)有真正學(xué)習(xí)到它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。大家都在研究它的會(huì)員體系、自有品牌打造、精簡(jiǎn)SKU、倉(cāng)儲(chǔ)式賣(mài)場(chǎng)。然而，當(dāng)會(huì)員、倉(cāng)儲(chǔ)、精簡(jiǎn)SKU、自有品牌等要素都具備之后，才發(fā)現(xiàn)依然是玩不轉(zhuǎn)。其實(shí)，這樣的學(xué)習(xí)都是買(mǎi)櫝還珠、舍本逐末了，走進(jìn)了誤區(qū)。商業(yè)模式只是皮，核心競(jìng)爭(zhēng)力才是骨。

誤區(qū)一：盈利依賴(lài)于會(huì)員費(fèi)

正因?yàn)镃ostco會(huì)員經(jīng)營(yíng)太優(yōu)秀了，同時(shí)也是盈利的關(guān)鍵，所以大家都在紛紛學(xué)習(xí)會(huì)員制，卻誤入歧途。

會(huì)員制是它的特點(diǎn)，卻不是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我們思考這樣一個(gè)問(wèn)題，Costco的毛利率低于其他超市10%以上，而會(huì)員費(fèi)只帶來(lái)2%的收益，其余的8%才是關(guān)鍵。也就是說(shuō)，在定價(jià)低于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基礎(chǔ)上，要確保盈利，除了會(huì)員費(fèi)收入，更重要的是其他方面要更卓越，成本要更低，效率要更高，這才是它的盈利邏輯。

會(huì)員費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)盈利的必要條件，卻不是充分條件。也就是說(shuō)，如果沒(méi)有卓越的運(yùn)營(yíng)管理做支撐，降低運(yùn)營(yíng)成本和費(fèi)用，2%的會(huì)員費(fèi)收入完全覆蓋不了降低的毛利率，盈利也會(huì)是空中閣樓，商業(yè)模式自然也難以持久。

誤區(qū)二：精簡(jiǎn)SKU，降低采購(gòu)成本，提升毛利率

在采購(gòu)上，精簡(jiǎn)SKU，做大單品規(guī)模，提高品牌商議價(jià)權(quán)。Costco采取精選模式，公司SKU數(shù)量低，單個(gè)SKU貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售額遠(yuǎn)超同行，由于公司執(zhí)行大單品的銷(xiāo)售策略，擁有對(duì)上游的強(qiáng)議價(jià)權(quán)。線下不到4000個(gè)，線上在9000-11000個(gè)SKU左右，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

通常來(lái)說(shuō)，超市的SKU數(shù)量在4萬(wàn)個(gè)左右，購(gòu)物中心的SKU數(shù)量在10萬(wàn)個(gè)。Costco以4000個(gè)SKU貢獻(xiàn)了19億美元的銷(xiāo)售額計(jì)算，平均每一個(gè)SKU的銷(xiāo)售額為4800萬(wàn)美元，以規(guī)模優(yōu)勢(shì)獲取采購(gòu)的低價(jià)。

精簡(jiǎn)SKU能夠降低商品采購(gòu)成本固然沒(méi)錯(cuò)，大家卻容易忽略一個(gè)問(wèn)題，混淆了成本與費(fèi)用。

Costco的原則是保持低毛利率不變，獲得更低的采購(gòu)價(jià)，就會(huì)同步降低定價(jià)。如此一來(lái)，可以為消費(fèi)者提供更高性?xún)r(jià)比的商品，卻沒(méi)有降低費(fèi)用率，因?yàn)椴少?gòu)成本并不是費(fèi)用。可以說(shuō)，它千方百計(jì)降低采購(gòu)成本，并不是為了獲得更高的毛利，僅僅是為消費(fèi)者謀福利而已。

很多模仿者通過(guò)精簡(jiǎn)SKU降低采購(gòu)成本，提高毛利率，目的卻是為了獲得更多的利潤(rùn)，這跟Costco做法初衷是背道而馳的。所以，如果降低采購(gòu)成本，是為了提高毛利率，也進(jìn)入了學(xué)習(xí)的誤區(qū)。

誤區(qū)三：打造自有品牌，提升毛利率

Costco公司擁有自有品牌Kirkland，成立之初是由于名牌商品的價(jià)格上漲，為開(kāi)發(fā)自有品牌提供了契機(jī)，至今為止Kirkland已涵蓋14大類(lèi)商品，如服裝及行李箱，雜物，家庭用品等。

通過(guò)與世界各地供應(yīng)商進(jìn)行合作代工方式生產(chǎn)，一旦發(fā)現(xiàn)具有市場(chǎng)空間且價(jià)格仍有下降空間的優(yōu)質(zhì)商品，便自行開(kāi)發(fā)，自有品牌價(jià)格低于品牌替代品的20%至30%。自有品牌的定價(jià)也是十分良心，堅(jiān)持低價(jià)原則，毛利率也絕對(duì)不會(huì)超過(guò)14%。

自有品牌對(duì)公司“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”定位提供進(jìn)一步有力支撐，自成立以來(lái)其占比逐年增加，2021年自營(yíng)業(yè)務(wù)Kirkland達(dá)到590億美元，占商品凈銷(xiāo)售額的31%，同比增長(zhǎng)13.5%。也就是說(shuō)，有三分之一的商品都是自己的品牌。

我們都知道，自有商品的毛利率更高，很多零售企業(yè)持續(xù)增加自有商品的比例，其目的是為了提高毛利率，以獲得更多的利潤(rùn)空間。

然而，Costco主要目標(biāo)是以低價(jià)策略提供高質(zhì)量商品，還是為了給消費(fèi)者謀福利的。我們始終需記住一點(diǎn)，Costco毛利率都會(huì)控制在10%左右，它做任何降低商品成本的事，都是為了給消費(fèi)者謀福利，而不是為了打開(kāi)盈利空間。所以，如果打造更多自有商品，是為了提高毛利率，這也進(jìn)入了學(xué)習(xí)的誤區(qū)。

04 盈利的邏輯

從以上的分析可以看出，精簡(jiǎn)SKU和打造自有品牌等方式，雖然都能提高商品毛利率，但是Costco都放棄了，會(huì)員收入顯然也覆蓋不了成本。那么，利潤(rùn)從哪里擠出來(lái)呢？答案還是在費(fèi)用上。

多年來(lái)，Costco的費(fèi)用率基本在10%左右浮動(dòng)，而對(duì)比同行，沃爾瑪20.7%，BJ批發(fā)俱樂(lè)部15%，塔吉特19.8%。

Costco費(fèi)用與比其他企業(yè)平均低8%-10%，這是在商品毛利率低10%以上的基礎(chǔ)上，凈利潤(rùn)率跟其他企業(yè)幾乎一致的根本原因。而確保費(fèi)用率低的根本原因在于運(yùn)營(yíng)管理。

Costco運(yùn)營(yíng)管理是十分卓越的，它盈利的邏輯并不是盈利空間大，而是運(yùn)營(yíng)效率高，運(yùn)營(yíng)成本低，正所謂“Retail is Detail”，Costco的核心競(jìng)爭(zhēng)力是將運(yùn)營(yíng)做到了極致。它真正做到在每一件商品上，為會(huì)員保證低價(jià)的理念。在費(fèi)用率管控上，是遠(yuǎn)超同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，更高效、低成本運(yùn)營(yíng)，包括高效分發(fā)，降低人力分拆成本以及以大包裝形式，庫(kù)存直接存放在上方貨架，減少理貨、補(bǔ)貨成本。

1.卓越的運(yùn)營(yíng)效率

第一，Costco單店坪效遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2021年，坪效在17985美元/平方米，遠(yuǎn)高于同行業(yè)水平。沃爾瑪5838美元/平方米，山姆9337美元/平方米，BJ會(huì)員店8833美元/平方米，和塔吉特的4310美元/平方。

高坪效來(lái)源于大單品、大包裝的銷(xiāo)售策略，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)總量較多。公司力求將大多數(shù)商品限制為快速銷(xiāo)售的型號(hào)、尺寸和顏色，許多商品僅以盒裝、紙箱或多包裝數(shù)量出售，購(gòu)買(mǎi)往往需要花費(fèi)更多的總價(jià)。

第二，存貨周轉(zhuǎn)高效，運(yùn)營(yíng)效率超過(guò)行業(yè)平均水平。

存貨周轉(zhuǎn)率保持在11~12x之間，同業(yè)零售商的周轉(zhuǎn)率通常在11x以下。由于周轉(zhuǎn)率較快，貨物通常在給供應(yīng)商付款之前就被出售，帶來(lái)有利現(xiàn)金流。

Costco近20年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)始終穩(wěn)定在30-32天左右，遠(yuǎn)低于同業(yè)平均水平，反映出公司高效的庫(kù)存管理及強(qiáng)勁的銷(xiāo)售表現(xiàn)，以及商品在全球范圍內(nèi)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)及流通。對(duì)比同業(yè)，沃爾瑪42天，BJ批發(fā)俱樂(lè)部35天，塔吉特58天。

圖 / 不同超市的存貨周轉(zhuǎn)率對(duì)比

2.極致的成本控制

極致的周轉(zhuǎn)率下，公司費(fèi)用率控制也是極其出色，低運(yùn)營(yíng)成本滲透公司運(yùn)營(yíng)層面的各個(gè)環(huán)節(jié)。公司費(fèi)用率始終維持在低于行業(yè)的水平，體現(xiàn)在選址成本低、裝修費(fèi)用低、人力成本低、運(yùn)輸成本低。20多年來(lái)公司SG&A始終穩(wěn)定在10%左右，是同行的一半不到。

Costco極致的運(yùn)營(yíng)成本控制有三板斧。

第一是自持物業(yè)，降低租金成本。基本選在城市郊區(qū)，地價(jià)和房?jī)r(jià)相對(duì)較低。 同時(shí)，擁有其大部分門(mén)店的土地所有權(quán)和建筑所有權(quán)，尤其是在前期投入中，公司門(mén)店大部分以自有物業(yè)為主，且以偏遠(yuǎn)區(qū)域?yàn)橹?，一方面?jié)省土地成本，同時(shí)也預(yù)防未來(lái)租金上漲風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于門(mén)店裝修方面，基本都是簡(jiǎn)易裝潢陳列，減少不必要裝修支出以及后期維護(hù)費(fèi)用。

此外，公司產(chǎn)品均是以大包裝形式，庫(kù)存直接存放在高位貨架，減少理貨、補(bǔ)貨成本，且購(gòu)買(mǎi)方式為自助式倉(cāng)儲(chǔ)賣(mài)場(chǎng)。

80%為自有物業(yè)，且通常位于主要城市郊區(qū)的高速公路附近，屬工業(yè)用地、地價(jià)便宜；裝修簡(jiǎn)單（開(kāi)業(yè)平價(jià)成本僅760萬(wàn)美元、100天即可建設(shè)完成）。相比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，折舊攤銷(xiāo)費(fèi)用低3%以上。

第二是管理賦能，降低人工成本。倉(cāng)庫(kù)式店鋪內(nèi)不設(shè)導(dǎo)購(gòu)人員，裝貨員運(yùn)用叉車(chē)進(jìn)行裝卸貨物，節(jié)省人力成本，減少管理開(kāi)支。在員工效率方面，對(duì)比北美超市龍頭企業(yè)，員工的勞動(dòng)效率最高但離職率相當(dāng)?shù)停?%左右）。在員工待遇方面，也是高于行業(yè)平均水平，高工資待遇卻沒(méi)有提高Costco人力成本，在于低流失率，降低了招新成本，對(duì)公司整體管理費(fèi)用的控制有一定作用。

同時(shí)，由于營(yíng)業(yè)時(shí)間比其他零售商短，人力成本較低；且商品通常直接存放在商品上方的貨架上，要么直接放在地板上，消除所有不必要的交接，減少理貨、補(bǔ)貨成本。

勞動(dòng)力成本較低，工作時(shí)間更短，員工流失率低，進(jìn)一步降低了人力成本。截至2021年底，公司在全球雇傭了288,000名員工。保持至少50%的員工為全職員工，員工保留率高于行業(yè)，2021年美國(guó)地區(qū)工作至少一年的員工比例超過(guò)了90%。相比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，人工成本低4%以上。

第三是供應(yīng)鏈管理，降低物流成本。直接從制造商處購(gòu)買(mǎi)大部分商品，并將其運(yùn)送到跨站點(diǎn)合并點(diǎn)或直接到倉(cāng)庫(kù)?？缯军c(diǎn)合并點(diǎn)收到制造商的大量貨物后，迅速將這些貨物運(yùn)送到倉(cāng)庫(kù)。制造商到終端倉(cāng)庫(kù)最多兩次周轉(zhuǎn)，降低了傳統(tǒng)多步驟分銷(xiāo)渠道相關(guān)的成本，提高貨運(yùn)量和運(yùn)輸效率。

采取交叉轉(zhuǎn)運(yùn)模式，70%商品送到區(qū)域物流集運(yùn)點(diǎn)合并后集中運(yùn)轉(zhuǎn)，30%的商品則直接送抵倉(cāng)儲(chǔ)門(mén)店，以便最大限度地降低分銷(xiāo)成本（從分銷(xiāo)商進(jìn)貨的額外成本、中央倉(cāng)庫(kù)的使用費(fèi)、在銷(xiāo)售場(chǎng)所以外存儲(chǔ)商品的租金管理費(fèi)等），加之深庫(kù)存模式下公司幾乎將全部貨物置于銷(xiāo)售區(qū)。相比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，合計(jì)倉(cāng)儲(chǔ)物流運(yùn)輸費(fèi)用可降低2%以上。

第四是會(huì)員管理，降低營(yíng)銷(xiāo)成本。Costco向顧客保障的服務(wù)是它憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)以低價(jià)批量采進(jìn)大量商品，再以較低的價(jià)格將商品出售給普通消費(fèi)者。在獲客方面，它沒(méi)有廣告預(yù)算，也不會(huì)每周發(fā)送傳單，只是有針對(duì)性地向潛在會(huì)員發(fā)送郵件，并給現(xiàn)有會(huì)員們發(fā)送優(yōu)惠券，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用極低。相比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用能夠降低2%以上。

綜上所述，Costco業(yè)態(tài)模式疊加高自有物業(yè)占比、交叉轉(zhuǎn)運(yùn)配送、低廣告促銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)管理模式使得其在員工、折舊及攤銷(xiāo)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用率上可相對(duì)同行減少約4%、3%、2%、1%，整體費(fèi)用率低10%，進(jìn)而在極低加價(jià)率下，以精準(zhǔn)定位及深庫(kù)存促成高效運(yùn)營(yíng)。

圖 / 各大企業(yè)費(fèi)用率

由此可見(jiàn)，Costco在零售的人、貨、場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)管理方面，都做到了極致，提升了效率、降低了成本。正因?yàn)樽吭降倪\(yùn)營(yíng)管理，降低了費(fèi)用率，使得企業(yè)在毛利率遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10%以上的基礎(chǔ)上，依然能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)盈利。

Costco厲害的地方也在于，不論是經(jīng)濟(jì)如何變化，它能夠一直保持10%的費(fèi)用率，穩(wěn)定壓倒一切，短期保持優(yōu)勢(shì)相對(duì)容易，但是要長(zhǎng)年累月保持優(yōu)勢(shì)，卻是難上加難。

行業(yè)越是在迷茫的時(shí)候，越是需要榜樣，而行業(yè)那些能夠穿越周期，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，就是指明方向的燈塔。

不只是Costco，ALDI、TJ MAX、塔吉特等長(zhǎng)期屹立不倒的企業(yè)，都是給我們指引方向的明燈。

只是，在學(xué)習(xí)燈塔的時(shí)候，我們更需要透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，從商業(yè)模式到核心競(jìng)爭(zhēng)力，都要充分地分析。

客觀地說(shuō)，零售本就是一個(gè)“彎腰撿鋼镚”的生意，忙死忙活就只有2-3%的凈利潤(rùn)，所有的利潤(rùn)都是要從每一個(gè)運(yùn)營(yíng)管理環(huán)節(jié)去擠。因此，模式上的創(chuàng)新并不能成為企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的根本要素。在學(xué)習(xí)燈塔的時(shí)候，也要撥開(kāi)商業(yè)模式的外衣，去看生意的本質(zhì)，才能真正找到奧義。

我們有理由相信，水深魚(yú)大，在40多萬(wàn)億的中國(guó)零售市場(chǎng)，一定也會(huì)誕生出卓越的零售企業(yè)，成為行業(yè)的明星。而在此時(shí)此刻，我們要做的，就是擦亮雙眼，開(kāi)放心態(tài)，探尋零售的本質(zhì)，做難而正確的事，追求長(zhǎng)期價(jià)值。

關(guān)鍵詞： 倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店