“不管有沒有新冠疫情，餐飲都是一場持久戰(zhàn)。”昨天，紅餐頭條推文里的這句話引發(fā)了很多人的共鳴。對很多餐飲人來說，這場持久戰(zhàn)的當(dāng)務(wù)之急是活下去。怎么活下去？

今天，我們來聊聊，當(dāng)下餐飲人需要具備的一些“反脆弱能力”。

為什么現(xiàn)在干餐飲失敗率這么高？

我經(jīng)常聽到有人問這個問題，也看過很多餐飲人給的答案：疫情來了、嚴(yán)重內(nèi)卷了、同質(zhì)化嚴(yán)重了。其實，這些答案如果再往上歸納，那便是：餐飲經(jīng)營的商業(yè)大環(huán)境變了。

不確定的環(huán)境下，餐飲人要具備“反脆弱能力”

當(dāng)下餐飲經(jīng)營面臨的不確定因素，主要是以下三個方面：

1、需求不確定：消費者的需求不確定。

消費者的需求變化太快了，比如，過去很多消費者會為“高價”買單，可是疫情后，他們逐漸捂緊了口袋，性價比餐飲反而越來越受歡迎。于是我們看到，喜茶、奈雪、呷哺呷哺等品牌紛紛“自降身價”，換取增長。

2、競爭不確定：誰都難以預(yù)料對手是誰，何時、何地會出現(xiàn)。

內(nèi)卷加劇下，外行紛紛跨界打劫餐飲業(yè)，餐飲人的對手，早已不再只是隔壁的“老王”了。譬如陸正耀，在離開了瑞幸后，攜帶大量資金，嘗試了趣小面等品牌，如今又?jǐn)y舌尖工坊布局了預(yù)制菜行業(yè)，讓大批餐飲人如臨大敵。

再如，我家小區(qū)樓下的火鍋店，它估計怎么也想不到，短短兩個月的時間旁邊竟然出現(xiàn)了3家火鍋店，搶走了它的生意，讓它無奈地掛出了“旺鋪轉(zhuǎn)讓”。

3、環(huán)境不確定：疫情難根除，并偶有突發(fā)；物價、房租等各方面的成本持續(xù)性地上漲。

疫情這個黑天鵝，確實讓餐飲人頭疼不已，以我所在的西安為例，2020年疫情突發(fā)，很多餐飲人無奈關(guān)店。而后2021年年尾和2022年年初，疫情又襲擊了西安兩次，導(dǎo)致很多西安餐飲人叫苦不迭。

此外，物價上漲、房租上漲也是難以預(yù)料。去年物價波動性上漲，海底撈、星巴克等餐企為維護(hù)利潤，已經(jīng)幾次調(diào)整了價格。

在這三大不確定因素下，餐飲品牌也表現(xiàn)出三種不同的狀態(tài)。

有的品牌，無力承受，黯然離場。如國內(nèi)著名的輕食品牌新元素，深耕餐飲業(yè)20年，有40多家直營門店，最后還是沒熬住，2022年宣布破產(chǎn)。

有的品牌，關(guān)店止損，依然堅挺。如海底撈、呷哺呷哺等，雖然都有不同程度的關(guān)店和損失，但依然堅挺地“活著”。

有些品牌，不但活著，還實現(xiàn)了逆襲。瑞幸，硬是將自己從“死亡”邊緣拉了回來，還提高了復(fù)購率，實現(xiàn)盈利，鞏固了市場地位；扎根北京40年的連鎖品牌紫光園，疫情下一度新開出100+家門店，保持30%的增長。

△圖片來源：瑞幸咖啡官方微信

這三種狀態(tài)，前者脆弱性如玻璃一般，稍遇外力，便會遭受無可修復(fù)的“損傷”；第二種為堅韌性，像鐵球，很少會有傷筋動骨的損傷；后者為反脆弱性，在堅難的環(huán)境下，越發(fā)強大。

餐飲人，怎么打造反脆弱的能力？

后疫情時代下，餐飲人最需要的，其實是反脆弱的能力。

按照《反脆弱》這本書來說，在不確定中獲益的能力，即反脆弱能力。現(xiàn)在還在干餐飲的，就要有這種能力，才能在越發(fā)艱難的環(huán)境下，活下去甚至于活得好一點。

怎么打造反脆弱能力？

修煉內(nèi)功，打造基本盤；平衡風(fēng)險，創(chuàng)業(yè)穩(wěn)重求生；尋求機會，不斷尋求增量；看清變化，變化中求勝；深化認(rèn)知：十倍化戰(zhàn)略思考。

1.修煉內(nèi)功，打造基本盤。

基本盤，便是能穩(wěn)定生意的最基本要素，包括消費者、產(chǎn)品以及核心業(yè)務(wù)指標(biāo)。

消費者：離消費者更近。對餐飲人來說，消費者是品牌最大的核心資產(chǎn)，餐飲人要想盡辦法，縮短彼此間的“距離”，來穩(wěn)住核心資產(chǎn)，確?！懊印薄１热缱鏊接?，將消費者拉進(jìn)可以頻繁交流的圈子中，拉進(jìn)彼此間的“情感距離”。再比如，把店開進(jìn)社區(qū)，拉進(jìn)彼此間的“物理距離”。

產(chǎn)品：穩(wěn)定品牌核心產(chǎn)品的地位?？梢試L試用“特色產(chǎn)品+細(xì)分產(chǎn)品+標(biāo)準(zhǔn)化”的組合拳，來穩(wěn)定門店核心產(chǎn)品的地位。特色產(chǎn)品是吸引消費者，建立品牌特色的產(chǎn)品；細(xì)分產(chǎn)品是留住消費者，不被消費者的“喜新厭舊”打??；標(biāo)準(zhǔn)化是穩(wěn)住品牌核心地位，不被競品抄襲。

核心指標(biāo)：持續(xù)關(guān)注翻臺率和復(fù)購率。

核心指標(biāo)指示了品牌的“健康”程度，若核心指標(biāo)不穩(wěn)，品牌就容易地動山搖。

其中，復(fù)購的提升是產(chǎn)品、服務(wù)、會員和品牌綜合的結(jié)果。用“超預(yù)期”產(chǎn)品和服務(wù)，給客戶選擇你的理由；用會員制度鎖定顧客，保持長期消費；用品牌+私域+頻繁互動的方式，建立穩(wěn)定的客情關(guān)系。

優(yōu)化翻臺率則可以聚焦在優(yōu)化顧客點餐、用餐全過程的各項“成本”上。譬如菜單設(shè)計要主次分明，突出主菜，減少顧客決策成本；座位可以適當(dāng)設(shè)置硬座，減少顧客用餐時間；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，加快出餐速度，減少顧客等待成本等。

2.平衡風(fēng)險，盡可能穩(wěn)重求生。

在大多數(shù)人眼中，創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)勇于冒險，才能收獲“財富”?？墒聦嵣希嬲膭?chuàng)業(yè)者都是通過控制風(fēng)險來提高收益的。

比如巴菲特，從來不投看不懂股票，只投認(rèn)知范圍內(nèi)的股票；李嘉誠，在開展新的地產(chǎn)項目時，都要先等2、3年，看懂再跟進(jìn)。還有很多知名的創(chuàng)業(yè)者，都是先在行業(yè)打拼了幾年，有了足夠的認(rèn)知和資金儲備，才去創(chuàng)業(yè)的。

創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)，不是風(fēng)險求勝，而是風(fēng)險中穩(wěn)重求勝。對餐飲來說，怎么降低經(jīng)營風(fēng)險呢？

（1）斜杠業(yè)務(wù)。

很多餐飲人，在“黑天鵝”來時毫無抵抗之力，便是因為業(yè)務(wù)太單一。譬如，有些餐廳只做堂食，疫情來了，沒了收入來源，最終難以抵擋租金和人工成本的壓力，無奈關(guān)店。

很多純外賣店，剛開始得益于投入少，平臺紅利等，賺得盆滿鍋滿，可隨著平臺紅利褪去、抽成增加以及疫情到來，大量純買外賣店紛紛倒閉。

在不確定的環(huán)境下，品牌最好能發(fā)展一個斜杠業(yè)務(wù)，在原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，再投入一部分精力發(fā)展別一個“副業(yè)”，這樣一旦“黑天鵝”出現(xiàn)，才不至于陷入被動。

當(dāng)我們明白這點，我們便會明白，那些餐飲大企紛紛開始搞私域、外賣，推多品牌戰(zhàn)略，實際上，就是在降低單一業(yè)務(wù)的風(fēng)險，提高品牌在不確定環(huán)境下的穩(wěn)定性。

比如九毛九集團(tuán)，主營品牌是西北菜九毛九，同時也發(fā)展了慫火鍋、太二酸菜魚等好幾個副業(yè)。疫情后，太二酸菜魚就成了九毛九的“大功臣”，將它從疫情的泥潭中拉了出去，助其營收和利潤實現(xiàn)了雙增長。

再如西安一個賣涼皮的夫妻小店，疫情前便開始布局私域，將周邊社區(qū)的客戶加到了個人微信中。疫情來后，很多餐廳不能堂食時，它家卻根據(jù)私域中消費的需求，開著面包車給顧客送“涼皮（半成品）”，硬是從疫情殺出了一條血路，實現(xiàn)了盈利。

（2）留住風(fēng)險資金。

餐飲人也得有“理財思維”，懂得合理分配資金，來降低風(fēng)險。

比如，將備用資金三等分，分別作為投資資金、意外資金和閑置資金。投資資金，用于投資“副業(yè)”，獲得額外收益；意外資金（風(fēng)險資金），當(dāng)意外出現(xiàn)時用以穩(wěn)定門店資金鏈，確保生意根基不動搖；閑置資金，以備將來其他事件發(fā)生的不時之需。

（3）降低“成本”風(fēng)險。

許多餐飲人總有大店情懷，喜歡將店開大，從100平米，到500平米，再到1500平米。店大有好處，可是面對風(fēng)險時，也更容易被各項成本拖進(jìn)泥潭中?；蛟S將店開小點，面對風(fēng)險時反而可以應(yīng)對自如，集中兵力，逆襲而上。

3.尋求機會，不斷探索增量。

當(dāng)我們穩(wěn)住基本盤，降低了風(fēng)險，下一步便可以利用有限的損失，換無限的利益的可能性。簡單說，便是在穩(wěn)定核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)損失一部分資金探索新的增量。

比如一些品牌跨界，探索營收的增加；一些品牌探索下沉市場，探索市場的擴容；一些品牌探索直播，尋求宣發(fā)和引流入口增添。尋求新增量的過程可能會遭遇部分損失，但是一旦成功，也可能構(gòu)建出盈利的“第二曲線”。

比如麥當(dāng)勞為了擴展新業(yè)務(wù)推出了咖啡產(chǎn)品，剛開始雖然不是特別順利，但最后還是賣出1.6億杯；肯德基為了尋求新的盈利點，布局直播“市場”，現(xiàn)在已經(jīng)逐步在直播界站穩(wěn)了腳跟。

△圖片來源：百勝餐飲集團(tuán)官微

適當(dāng)?shù)姆稿e和損失一定資本，去探索新的增量，有可能在有限的損失中找到無限的增量。當(dāng)然，在尋找增量的時候，一定不能盲目跟風(fēng)，同時要拿捏好投入的“度”，用最小的投入，打造最小的可行性產(chǎn)品，逐步摸索市場，收集反饋，逐步迭代。

4.看清變化，在變化中求勝。

普通創(chuàng)業(yè)者，畏懼改變，創(chuàng)業(yè)高手，看清改變，順應(yīng)改變，改變自己，升級產(chǎn)品，尋求突破。

“老字號”品牌紫光園，在疫情下看到了消費者就餐場景的改變：隨吃隨走，不愿過多接觸，便推出了一系列檔口店：純檔口、檔口+面試、純當(dāng)+中快餐、檔口+正餐，硬是在疫情下浴火重生，突破瓶頸多開了100+直營店。

再如西安的藍(lán)湘子，自覺菜館“店太大+品類多+沒特色”，于是主動尋求改變：將客戶群聚焦到25-35歲的白領(lǐng)人群；縮小店面，從350平米減小到不超過250平米；精簡菜品，SKU從40個變成24個；裝修采用白+藍(lán)的工業(yè)風(fēng)簡裝等等。通過一系列的自我變革，它的人效整體提升了15%，翻臺率也提升了25%。

變化來了，不可怕，可怕的是固守己見，不尋改變，不突破自己。當(dāng)下對很多餐飲人來說，就是最好的修煉期，是時候痛下決心優(yōu)化自身了。

5.深化認(rèn)知，十倍化戰(zhàn)略思考。

每一只“黑天鵝”的到來，往往都會顛覆我們已有的認(rèn)知，打得我們措手不及。

這就要求我們在平時，一定要居安思危、未雨綢繆，深化自身的認(rèn)知，這樣才能在意外來臨時保持平常心。

十倍化戰(zhàn)略思考源自于特斯拉創(chuàng)始人馬斯克。他在思考商業(yè)模式時，總是會想有沒有比競品好10倍的增長方向和方法。這樣的思考逼迫他從不在原有的業(yè)務(wù)上做加法，而是突破原有的業(yè)務(wù)，不斷尋找新的增長方法論。

對于餐飲人來說，想要自己品牌跑得快并具有領(lǐng)先優(yōu)勢，也可以用10倍化戰(zhàn)略來倒逼自己思考打造10倍好業(yè)績的方向和方法。

如何深化認(rèn)知？不妨試試“十倍化戰(zhàn)略思考”，譬如產(chǎn)品怎么10倍好、供應(yīng)鏈怎么10倍好、營銷怎么10倍好、管理怎么10倍好、創(chuàng)新怎么10倍好……當(dāng)然，也可以組合式去思考：產(chǎn)品2倍好+營銷2倍好+管理2倍好+供應(yīng)鏈2倍好+利潤2倍好，加起來也能打造10倍好。

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