作為百年車企通用汽車歷史上的第一位女性CEO，瑪麗·博拉在通用汽車前所未有的變革中，表現(xiàn)了出色的領(lǐng)導(dǎo)力，也由此被視為拯救通用汽車的“超級(jí)瑪麗”。她用實(shí)力打破了男性主導(dǎo)的汽車業(yè)“職業(yè)天花板”，并堅(jiān)信“沒(méi)有什么事情是作為女性不能開(kāi)始嘗試的”。

1975年，婦女解放運(yùn)動(dòng)在美國(guó)興起，越來(lái)越多的女性走進(jìn)職場(chǎng)，成為企業(yè)管理中的重要角色。當(dāng)時(shí)美國(guó)一家媒體向正深陷雇傭歧視案的通用汽車提出一個(gè)問(wèn)題，“通用汽車會(huì)產(chǎn)生一位女性CEO嗎？”彼時(shí)的通用汽車處于巔峰，是全球最大的汽車巨頭。

47年后，答案終于出現(xiàn)了。

2014年1月，瑪麗·博拉（Mary Barra）被通用汽車任命為CEO。她是通用汽車成立100多年以來(lái)的第一位女CEO，也是全球車企巨頭中的第一位女掌門。

2014年的通用汽車雖然走出了2009年破產(chǎn)的陰影，但全球市場(chǎng)份額不斷下滑，早已不復(fù)昔日繁華。而瑪麗·博拉的上任卻被寄予厚望，“沒(méi)有誰(shuí)比她更能摸準(zhǔn)通用汽車的脈搏”。

瑪麗·博拉確實(shí)不負(fù)眾望，在過(guò)去8年中，她獲得了一個(gè)新的稱號(hào)：拯救通用汽車的“超級(jí)瑪麗”?？梢?jiàn)她的領(lǐng)導(dǎo)獲得了認(rèn)可。

為什么瑪麗·博拉一上任就被寄予厚望？被稱為“超級(jí)瑪麗”的她又給通用汽車帶來(lái)了哪些改變？作為百年通用汽車的第一位女性CEO，她有什么職場(chǎng)成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)值得分享？

1從車間實(shí)習(xí)生成為CEO，她用了36年

瑪麗·博拉是個(gè)土生土長(zhǎng)的通用汽車人，出生在底特律，父親是通用汽車的一名工人。她從小就喜歡數(shù)學(xué)和科學(xué)等學(xué)科，也喜歡跟在父親旁邊研究汽車。

1980年，18歲的瑪麗進(jìn)入通用汽車學(xué)院讀大學(xué)，并以學(xué)員身份到通用汽車的工廠做車間實(shí)習(xí)生。畢業(yè)后她就直接留在了通用汽車。

在成為通用汽車的CEO之前，瑪麗在通用汽車經(jīng)歷了數(shù)十年的培養(yǎng)期，職業(yè)晉升之路與通用汽車發(fā)展史上最為關(guān)鍵的幾個(gè)拐點(diǎn)緊密相關(guān)。

比如，1980年代末，通用汽車推出了通用汽車獎(jiǎng)學(xué)金項(xiàng)目以資助內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才去斯坦福商學(xué)院深造學(xué)習(xí)，瑪麗成功申請(qǐng)到獎(jiǎng)學(xué)金，進(jìn)入斯坦福商學(xué)院攻讀MBA。這令她成為通用汽車少有的兼具工程學(xué)背景和管理學(xué)背景的人才，為之后的晉升打下了基礎(chǔ)。

1990年代初，通用汽車因市場(chǎng)份額不斷下降、出現(xiàn)了高達(dá)235億美元的巨額虧損，因此提出了“降低成本、提高效率”的戰(zhàn)略任務(wù)。此時(shí)擔(dān)任制造規(guī)劃經(jīng)理的瑪麗，主動(dòng)承擔(dān)了這一任務(wù)。

她借鑒豐田汽車的精益生產(chǎn)，為通用汽車設(shè)計(jì)了一套提高效率、降低成本的標(biāo)準(zhǔn)化流程，并通過(guò)和其他高級(jí)管理者合作，將這一流程推廣到全部工廠中。因?yàn)檫@一突出貢獻(xiàn)，1997年瑪麗被提拔為CEO行政助理。

1998年，通用汽車遭遇了60多年來(lái)最大的一次罷工事件，瑪麗被指派負(fù)責(zé)工人和管理層的溝通工作。她發(fā)現(xiàn)，工人無(wú)視管理人員的安排和警告導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下的原因，是因?yàn)楣と瞬⒉欢疽褳l臨破產(chǎn)危機(jī)，必須降本增效，而是認(rèn)為公司在故意讓他們做出讓步。

為解決這一問(wèn)題，瑪麗專門設(shè)計(jì)了一套可評(píng)估溝通效果的溝通機(jī)制SPQRCE（分別代表安全、人、質(zhì)量、相對(duì)性、成本和環(huán)節(jié)），在那個(gè)電子郵件、移動(dòng)通訊和智能手機(jī)都沒(méi)有普及的時(shí)代，通過(guò)電子看板及時(shí)公布生產(chǎn)線的產(chǎn)量和各項(xiàng)指標(biāo)，讓每個(gè)工廠的工人和管理人員都更加關(guān)注公司績(jī)效以及自己為績(jī)效所做的貢獻(xiàn)，避免出現(xiàn)誤解而影響生產(chǎn)?，旣愒O(shè)計(jì)的這套溝通機(jī)制一直沿用到2018年。

2004年，通用汽車盛行“成本文化”，此時(shí)作為制造工程主管的瑪麗，基于她十年前在通用汽車落實(shí)的生產(chǎn)方式，創(chuàng)建了一套精益審查方式來(lái)審查控制每個(gè)生產(chǎn)部門的造車成本，而且改變了通用汽車內(nèi)設(shè)計(jì)師和工程師各行其是的流程，優(yōu)化了汽車制造流程。

2009年，通用汽車申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)后，瑪麗又轉(zhuǎn)任為人力資源副總裁，完成了在大規(guī)模裁員中留住有潛力人才的任務(wù)。她還與當(dāng)時(shí)通用汽車的最大股東美國(guó)財(cái)政部代表談判，為通用汽車的高管團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取合理的薪酬。這些努力，為風(fēng)雨飄搖中的通用汽車留住了轉(zhuǎn)型的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)。

從電氣工程師、CEO行政助理、制造工程的主管到全球產(chǎn)品研發(fā)副總裁、全球人力資源副總裁，多個(gè)關(guān)鍵崗位的歷練，令瑪麗·博拉成為通用汽車史上第一個(gè)從基層一步一個(gè)腳印成長(zhǎng)起來(lái)的CEO。

前任通用汽車CEO丹·艾克森評(píng)價(jià)她，“無(wú)論是管理、技術(shù)、人際關(guān)系還是對(duì)公司內(nèi)部機(jī)制的理解，她都有著豐富而深刻的經(jīng)驗(yàn)。她是我見(jiàn)到的最有天賦的經(jīng)理人之一?！?/p>

相比之前兩任空降而來(lái)又短暫離開(kāi)、非汽車行業(yè)背景的CEO，瑪麗更懂得通用汽車的復(fù)雜業(yè)務(wù)、文化頑疾、高福利弊端，也更清楚從工人、管理人員到高管團(tuán)隊(duì)的不同訴求，也更有決心和耐心幫助通用汽車轉(zhuǎn)型。這也是為什么她的上任在內(nèi)部贏得了熱烈歡迎的原因，因?yàn)樗麄兘K于迎來(lái)了一位“地道”的“通用汽車人”。

2拯救通用汽車的“超級(jí)瑪麗”

2014年初，通用汽車被爆出點(diǎn)火開(kāi)關(guān)丑聞事件：已上市十年之久的科寶車系，存在點(diǎn)火開(kāi)關(guān)故障，導(dǎo)致數(shù)十人死亡。作為剛上任一個(gè)月的領(lǐng)導(dǎo)者，瑪麗在危機(jī)中挺身而出，展示了教科書級(jí)別處理危機(jī)的方法：

召開(kāi)記者發(fā)布會(huì)，發(fā)布道歉聲明，拜訪受害者家屬并制定賠償計(jì)劃；

啟動(dòng)“為安全發(fā)聲”的流程變革，要求員工如果對(duì)汽車安全有任何疑慮，必須向經(jīng)理匯報(bào)，如果得不到滿意的答復(fù)，可以直接聯(lián)系她；

提出“再無(wú)爛車”口號(hào)，設(shè)置了通用汽車史上第一個(gè)“全球安全負(fù)責(zé)人”的職位，要求全公司深入挖掘未解決的安全問(wèn)題，一出現(xiàn)任何安全問(wèn)題就必須召回汽車。

到2014年年底，通用汽車總共召回了3200萬(wàn)輛汽車，超過(guò)了公司前三年的銷量，并打破了單一汽車生產(chǎn)商的召回紀(jì)錄。

這些快速推出的舉措，雖然沒(méi)有讓通用汽車的所有消費(fèi)者滿意，但瑪麗還是贏得了部分消費(fèi)者的信賴，也贏得了內(nèi)部員工、美國(guó)財(cái)政部和其他同行業(yè)人士的贊賞，認(rèn)為她勇于擔(dān)責(zé)，并展示出了能徹底變革通用汽車的魄力。在這之后，瑪麗·博拉被譽(yù)為能拯救通用汽車的“女神”。

不過(guò)，點(diǎn)火開(kāi)關(guān)質(zhì)量門事件還是對(duì)通用汽車造成了不可估量的損害。此時(shí)的通用汽車已然是一位病入膏肓的巨人：內(nèi)部是官僚主義盛行、看重短期利益、沒(méi)人愿意承擔(dān)責(zé)任的文化氛圍；外部表現(xiàn)是全球市場(chǎng)份額不斷下滑，面對(duì)豐田、大眾的步步緊逼，無(wú)力招架。

瑪麗在通用汽車待了40多年，親眼目睹了通用汽車從50%市場(chǎng)占有率時(shí)的輝煌，到最終走向破產(chǎn)時(shí)的窘境；見(jiàn)證了通用汽車一路衰敗時(shí)高管團(tuán)隊(duì)仍舊自我陶醉、固步自封的表現(xiàn)；也親歷了通用汽車錯(cuò)過(guò)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展和電動(dòng)汽車?yán)顺钡臅r(shí)刻。她深知通用汽車活在舒適區(qū)的“病因”所在，明白企業(yè)需要徹底地轉(zhuǎn)型，而且是要面向未來(lái)的轉(zhuǎn)型。

她說(shuō)，由于科技的進(jìn)步，未來(lái)10年的汽車市場(chǎng)變化會(huì)比過(guò)去50年的變化加起來(lái)還要多。所以，抓住未來(lái)10年的發(fā)展機(jī)遇就非常關(guān)鍵了。

隨著汽車產(chǎn)業(yè)從內(nèi)燃機(jī)向電動(dòng)化、智能化方向發(fā)展，她開(kāi)始更加關(guān)注新能源汽車和互聯(lián)網(wǎng)汽車，尤其是當(dāng)特斯拉和谷歌分別成為新能源汽車和自動(dòng)駕駛技術(shù)方向的領(lǐng)先者時(shí)，她意識(shí)到通用汽車的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)不只局限于傳統(tǒng)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，瑪麗·博拉將困境與挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化成變革的催化劑，帶領(lǐng)通用汽車開(kāi)啟了艱難轉(zhuǎn)型。

3變革與轉(zhuǎn)型

(1)規(guī)模小一些，但獲利多一些

瑪麗·博拉認(rèn)為，通用汽車的龐大業(yè)務(wù)和追求擴(kuò)大市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略會(huì)耗盡現(xiàn)有的資金和資源，不利于盡快向電動(dòng)化和智能化的轉(zhuǎn)型。她選擇規(guī)模小一些，但獲利要多一些。她對(duì)公司強(qiáng)調(diào)，提高已投入資本的獲利能力與回報(bào)，要優(yōu)先于擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

為此，她一方面大刀闊斧地關(guān)閉了不符合未來(lái)電動(dòng)化和自動(dòng)駕駛趨勢(shì)的工廠。從2018年底到2019年，通用汽車關(guān)閉了8家生產(chǎn)工廠（其中北美市場(chǎng)有5家工廠關(guān)閉），裁掉了14000多名員工。雖然因此導(dǎo)致通用汽車北美工廠再次出現(xiàn)大罷工的抗議事件，但這些工廠的關(guān)停為通用汽車的轉(zhuǎn)型提供了約60億美元的資金。

另一方面，她果斷退出不具備優(yōu)勢(shì)、不盈利的市場(chǎng)，比如俄羅斯、印尼、印度、澳大利亞等市場(chǎng)，還把歐洲市場(chǎng)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)售給法國(guó)標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)，只重點(diǎn)發(fā)展中國(guó)和美國(guó)這兩大汽車銷量最高的市場(chǎng)。

一通“瘦身操”下來(lái)，通用汽車旗下只剩下5個(gè)汽車品牌：凱迪拉克、別克、雪佛蘭，以及上汽通用旗下的五菱和寶駿。品牌少了，但通用汽車的盈利卻提高了。2021年，通用汽車的凈利潤(rùn)突破100億美元，創(chuàng)破產(chǎn)以來(lái)的歷史新高。

不過(guò)比較可惜的是，通用汽車在電動(dòng)汽車領(lǐng)域，還沒(méi)有太大起色，其電動(dòng)車銷量不僅落后于特斯拉這樣的新興公司，也落后于老對(duì)手福特。其實(shí)通用汽車是傳統(tǒng)車企中最早擁抱電氣化的一家，早在1996年就推出了一款面向市場(chǎng)的電動(dòng)汽車，瑪麗還被指定為其中一款氫燃料電池的輕型混合動(dòng)力卡車的負(fù)責(zé)人，但種種因素影響之下，最終錯(cuò)失了機(jī)遇。

也許冥冥中，瑪麗注定是帶領(lǐng)通用汽車轉(zhuǎn)向電氣化、智能化發(fā)展的人。

(2)以“零排放、零事故、零擁堵”為愿景做轉(zhuǎn)型

瑪麗·博拉知道企業(yè)使命愿景是非常重要的內(nèi)驅(qū)力。她非常欣賞蘋果的使命愿景。其實(shí)早在斯坦福讀MBA時(shí)，她就聽(tīng)過(guò)喬布斯的演講，并深深為之折服。所以，她一上臺(tái)就將通用汽車的愿景更新為3個(gè)詞“零排放、零事故、零擁堵”。為了實(shí)現(xiàn)這一愿景，她開(kāi)啟了兩個(gè)方向的轉(zhuǎn)型措施。

第一個(gè)方向是：通用汽車加快自身轉(zhuǎn)型。2015年，在她的支持下，通用汽車推出了4G汽車，當(dāng)年推出的30款車型中都配備了4G LTE網(wǎng)絡(luò)，方便車主將自己的智能手機(jī)與汽車相連。此外，她還通過(guò)投資或者收購(gòu)一批電動(dòng)汽車領(lǐng)域的初創(chuàng)公司來(lái)推動(dòng)轉(zhuǎn)型，比如2016年投資美國(guó)共享模式出行服務(wù)的供應(yīng)商Lyft，2017年收購(gòu)了自動(dòng)駕駛技術(shù)公司Strobe。

第二個(gè)方向是：通過(guò)投入研發(fā)重金來(lái)推動(dòng)自身轉(zhuǎn)型。2019年，通用汽車剛關(guān)閉了9家工廠，2020年之初就爆發(fā)了新冠疫情。在這種情況下，瑪麗·博拉依然公開(kāi)表示要在2020-2025年投入200億美元向電動(dòng)化和智能駕駛領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，推出30款電動(dòng)汽車，以努力實(shí)現(xiàn)“零排放、零事故、零擁堵”的愿景。2021年，她又把投入金額追加到350億美元，可見(jiàn)其決心之堅(jiān)。

目前通用汽車的轉(zhuǎn)型尚未完成，其電動(dòng)汽車2021年銷量在美國(guó)市場(chǎng)只有6%，而特斯拉是70%。不過(guò)，瑪麗并不會(huì)輕易認(rèn)輸。2022年初，她立下了“軍令狀”：到2025年通用將生產(chǎn)100萬(wàn)輛電動(dòng)汽車。如果能順利實(shí)現(xiàn)，將是通用汽車轉(zhuǎn)型之路上的重大里程碑。

變革戰(zhàn)略落地成功，還要依托于正確的企業(yè)文化。正如德魯克所說(shuō)，“文化把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃”。瑪麗大刀闊斧推行變革措施的同時(shí)，也開(kāi)始用行動(dòng)一點(diǎn)點(diǎn)改變通用汽車僵化的企業(yè)文化，她稱之為“通用汽車式點(diǎn)頭”。

(3)用行動(dòng)改變“通用汽車式點(diǎn)頭”的文化

在通用汽車，過(guò)去開(kāi)會(huì)時(shí)每個(gè)人都會(huì)就某項(xiàng)行動(dòng)方針表示同意，但散會(huì)后沒(méi)有人真正落實(shí)會(huì)上達(dá)成的共識(shí)。這種“通用汽車式點(diǎn)頭”的企業(yè)文化，是點(diǎn)火開(kāi)關(guān)故障存在十年之久都沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)和解決的根本原因?，旣悘膩?lái)不認(rèn)可“通用汽車式點(diǎn)頭”，她早就呼吁大家改掉這一想法和行為。

這也反映出通用汽車的企業(yè)文化有多難以改變。瑪麗之前的多任CEO都曾說(shuō)要改變通用汽車僵化、部門間信息交流不暢的“筒倉(cāng)”現(xiàn)象，結(jié)果都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。但瑪麗做到了。

她不喜歡開(kāi)會(huì)“探討”公司文化，而是直接采取行動(dòng)作出改變，“行動(dòng)是我們立刻能夠作出改變的地方”。

要看一名首席執(zhí)行官是否能夠撼動(dòng)公司文化，一個(gè)最明顯的指標(biāo)是看她是否愿意把在公司待了很久的“老功臣”們換掉。這對(duì)瑪麗這種土生土長(zhǎng)的通用汽車人來(lái)說(shuō)是項(xiàng)艱巨的任務(wù)，因?yàn)樗诔砷L(zhǎng)過(guò)程中與多位高層一起共事。

她在上任不到1年時(shí)間就迅速換掉了大多數(shù)的高層管理者：18位高層中，13位是新加入的或者剛調(diào)崗上任的；過(guò)去通用汽車的高管團(tuán)隊(duì)多是50多歲的白人男性，而瑪麗的團(tuán)隊(duì)中有非美國(guó)人、少數(shù)族裔和女性成員等不同背景的人，年紀(jì)大多四十歲左右。她希望能組建一支能多樣化思考、更有包容性的高管團(tuán)隊(duì)。

除了讓通用汽車變得更包容之外，瑪麗還種下了“更公平”的種子，改變了通用汽車以往僵化冰冷的形象，成為汽車行業(yè)里少有的實(shí)現(xiàn)男女同工同酬的企業(yè)。

(4)美國(guó)唯一實(shí)施男女同工同酬的跨國(guó)企業(yè)

對(duì)于媒體反復(fù)提及的“女性CEO”的標(biāo)簽，瑪麗是不太喜歡的。她表示自己不局限于從女性身份來(lái)思考問(wèn)題。這也是她對(duì)其他職場(chǎng)女性的建議，“不要把你所遇到的事情都?xì)w結(jié)到‘你是一個(gè)女人’這件事上。生活不是絕對(duì)公平的，努力去克服困難?！?/strong>

雖然瑪麗·博拉不喜歡媒體過(guò)多強(qiáng)調(diào)“女性”的標(biāo)簽，但在汽車產(chǎn)業(yè)里男性員工和管理者占多數(shù)是一個(gè)事實(shí)。所以，她也利用自己的影響力來(lái)積極支持女性員工在通用汽車獲得更公平公正的發(fā)展機(jī)會(huì)。

早在1997年擔(dān)任CEO助理時(shí)，瑪麗就主導(dǎo)在通用汽車內(nèi)成立了“通用汽車女性”組織，為女性員工提供工作指導(dǎo)、培訓(xùn)等職業(yè)幫助，還推動(dòng)改進(jìn)了通用汽車美國(guó)公司的招聘系統(tǒng)，讓更多有潛力的女性應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入通用汽車的招聘系統(tǒng)。

2016年，瑪麗被任命為通用汽車董事長(zhǎng)。2018年，通用汽車的董事會(huì)中女性成員比例從33%上升到50%，男性與女性幾乎平分；通用汽車被評(píng)為全球最致力于性別平等的跨國(guó)公司，是美國(guó)唯一實(shí)施男女同工同酬的跨國(guó)企業(yè)。

對(duì)那些想要像她一樣勇敢追求職業(yè)高峰的職場(chǎng)女性，瑪麗給出了3個(gè)建議：“沒(méi)有什么事情是你作為女性不能開(kāi)始嘗試的”，以及“好好工作”、“把握好你能夠控制的事情，投入你的精力”。

很顯然，她就是這么做的。在她的職業(yè)生涯中，她從未要求過(guò)漲薪，也從未對(duì)自己的工作有過(guò)抱怨，即使是在做自己不喜歡的工作。她覺(jué)得，只要把工作做好就夠了，其他的事情會(huì)在最后給你一個(gè)好的答案。

4“超級(jí)瑪麗”的8條職場(chǎng)成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)

(1)做你有熱情的事情。你的職業(yè)生涯很長(zhǎng)。如果你對(duì)你的工作有熱情，那么你更容易得到好的結(jié)果。

(2)好好完成工作。即使你不太喜歡現(xiàn)在的工作，也要好好完成它。如果你比其他所有人都更加努力，你會(huì)得到更多的機(jī)會(huì)。

(3)把握好那些你能夠控制的事情，投入你的精力。

(4)尋找屬于自己的工作與生活的平衡。想辦法達(dá)到個(gè)人生活和職業(yè)生活的融合。學(xué)會(huì)取舍，然后，想清楚如何取舍。

(5)保持誠(chéng)實(shí)。在未來(lái)你會(huì)受到考驗(yàn)，在當(dāng)下你要做正確的事情，哪怕這件事很難。因?yàn)槿绻悻F(xiàn)在不做，以后是沒(méi)有機(jī)會(huì)后悔的。

(6)對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)。對(duì)于自己想做的工作做些調(diào)查，跟從事這一職業(yè)的人多聊聊，這會(huì)幫助你了解這一職業(yè)是什么樣的。要讓你的老板知道你的抱負(fù)，這樣他們?cè)谔岚螁T工時(shí)才會(huì)給你機(jī)會(huì)。

(7)我從沒(méi)有為“要成為一家公司的領(lǐng)導(dǎo)者”這樣的目標(biāo)設(shè)立過(guò)任何五年或十年計(jì)劃。我始終堅(jiān)持做好本職工作。無(wú)論在哪個(gè)工作崗位上，我都將其視為自己的終生奮斗目標(biāo)。只要做到這一點(diǎn)，是金子總會(huì)發(fā)光的。

(8)（對(duì)年輕職場(chǎng)女性的建議）不要過(guò)早地否定自己的多樣性和可能性。無(wú)論是職場(chǎng)還是生活，女人們會(huì)說(shuō)，“我很清楚我想要的是家庭還是豐富多彩的個(gè)人生活”，于是她們便從當(dāng)前的職業(yè)生涯中抽身而出。實(shí)際上，在沒(méi)開(kāi)始（新的工作）之前，一切都還是未知，不必過(guò)早抽身。

參考資料

[1]《向上生長(zhǎng)：通用汽車CEO瑪麗·博拉傳，關(guān)于女性、格局與領(lǐng)導(dǎo)力》

[2]通用汽車2021年凈利潤(rùn)達(dá)百億美元 創(chuàng)歷史新高

[3]通用汽車2021財(cái)年利潤(rùn)創(chuàng)新高，瑪麗·博拉的領(lǐng)導(dǎo)效果初顯

[4]財(cái)報(bào)盈利創(chuàng)新高 通用汽車轉(zhuǎn)型升級(jí)如虎添翼