如果拋開電影的文化屬性的話，那么大部分電影仍舊是一種商品，這一點在內(nèi)地電影市場則會變得尤其明顯，只不過我們所要面對的一些問題會變得比較特殊。

疫情的影響在一部分電影被迫轉換了發(fā)行方式，但必須要看到和承認，已有的發(fā)行方式也同樣在遭受到挑戰(zhàn)和機遇，或許經(jīng)歷了這一波強力疫情反彈后，中國電影的發(fā)行格局要迎來新的變化。

從古早的一手拎酒、一手拎拷貝的發(fā)行模式，到后來逐步推廣的地網(wǎng)以及現(xiàn)在占據(jù)主流的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)行，中國內(nèi)地似乎僅用不長的時間便打通了市場上下的各種渠道，但這真是適應目前中國國情和特色的發(fā)行格局嗎？

傳統(tǒng)上游公司在苦苦支撐、龍頭老大也面臨著一些問題和危機，新勢力的崛起同樣也會遭遇到瓶頸，那么中國電影在后疫情時代要面臨怎樣的發(fā)行格局的變化呢？

要野蠻生長、也要精打細算，傳統(tǒng)地網(wǎng)要依附內(nèi)容

并不是的夸張的說，在很早的時候，即便是最好的電影想要實行落地，也需要發(fā)行人員領著啤酒下到各個省市的電影公司來拼，這一點其實和那個時候的大部分企事業(yè)單位的業(yè)務員沒有太大的區(qū)別，可能到現(xiàn)在也有相當一部分青年人要面臨同樣“工作上的需求”。

通過一些額外的手段和技巧來打通市場的瓶頸，也是進入到市場化后的一種競爭機制的充分體現(xiàn)，或許當民營電影公司有能力進行地網(wǎng)布局后，中國電影的高速增長便迎來了更多的可能，他們也成為了中國電影發(fā)行格局的奠基和排頭兵。

當然肯定會有人對現(xiàn)在的地網(wǎng)發(fā)行存在一定的質疑和輕視，的確曾經(jīng)的五大（暨最初的光線、華誼、樂視、萬達和博納）風光無限，這種綜合電影公司的發(fā)行方式一度被市場所肯定，但在后疫情時代，無論是依舊堅挺的博納，或者處于蟄伏的其他幾家民營電影公司，他們的發(fā)行公司所執(zhí)行的工作和任務沒有太大的變化和調(diào)整。

或許早期的野蠻生長和擴展，對于現(xiàn)在和后疫情時代的他們而言，所要面臨的問題仍舊取決于他們會否精準的把控市場方向和提供精準的內(nèi)容供給，想從根本上對長期形成發(fā)行方式和格局形成挑戰(zhàn)已經(jīng)不大可能。

其實如果回想到2003年6月首批獲得國產(chǎn)電影發(fā)行資格的民營電影公司，目前仍舊活躍在中國電影市場仍有博納一家，的確會讓大家感慨萬千，對于這些民營公司而言，擁有產(chǎn)供銷一體化的產(chǎn)業(yè)體系肯定是風險和收益并存的，但這需要有更好的出品人、制片人和發(fā)行團隊來做保障。

疫情讓所有人都回到了起點，對于能夠自己掌控內(nèi)容的這些綜合電影公司的發(fā)行團隊，他們反而會在后續(xù)的市場進程中獲得更多的機會了，畢竟這些公司他們的抗擊打能力要比大部分中小制作發(fā)行公司好很多，無論從短期還是中長期來看，他們的穩(wěn)固將會是未來中國電影發(fā)行機制穩(wěn)定發(fā)展的基礎。

龍頭老大和職業(yè)操盤手，將商品電影進行到底

如果說制作電影的上游公司尚且存在把電影當成一種文化行業(yè)的化，那么已經(jīng)徹底進入到市場化的中影、華夏和大部分以發(fā)行為主業(yè)的電影公司，他們更多時候會把電影的商品屬性無限放大，追求項目數(shù)量和累計票房才是大家的目標。

2020-21年期間，進口片數(shù)量暴跌，而且很多重點項目均未能引進，在此之前中國內(nèi)地對于進口片的態(tài)度是相對寬松和積極的，每年年度全球票房TOP10引進概率極高，這也讓中影&華夏兩家公司能夠保障相對豐厚的利潤，從某種角度來看，這也會讓龍頭有更多的精力和相對充裕的資金來投入優(yōu)質項目。

相對而言，沒有太多的大投入主控項目，也會讓中影和華夏在后疫情時代依靠進口片和大幾率參與到優(yōu)質國產(chǎn)項目中獲得更好的機會，而且由于眾所周知的原因，國內(nèi)所有的院線和終端影城都會對中影和華夏的重點項目和大部分剛需很強的進口片給予保證率穩(wěn)定的排片率，畢竟從市場角度出發(fā)，相當一部分觀眾對于進口片的觀影述求是極高的，大部分進口片也都會用高于市場平均水平的上座率來回饋所有人。

從今年開始，進口片的恢復和回暖將要提速，這無疑是對中影和華夏最好的消息，當然和中影和華夏不完全相似的一些只是將發(fā)行作為主業(yè)的公司，他們所要做的事情和疫情前最大的區(qū)別可能就是對項目更精準的把握。

當然像聯(lián)瑞、影聯(lián)和其他一些更多純粹以發(fā)行影片為主業(yè)的公司，配備分布不輸傳統(tǒng)影視公司的地網(wǎng)仍舊是不可或缺的，從人員數(shù)量上來看，在疫情前相對平穩(wěn)的時期，這些發(fā)行公司的人員配備和數(shù)量已經(jīng)有苗頭超過了傳統(tǒng)影視公司的發(fā)行人員，而且他們的人員配置也更復雜化，比起大多從影城出來的發(fā)行人員，除了在影城需要有更強的溝通之外，和其他同業(yè)&異業(yè)的聯(lián)系也同樣重要。

另外別看內(nèi)地電影的發(fā)行團隊起起落落，但仍舊是一個相對封閉的圈子，雖然電影行業(yè)的終端或許對于學歷沒有太硬性的要求，不會苛求什么985/211的噱頭，但工作經(jīng)驗和人脈關系是非常必要和硬性的?；蛟S和大部分企事業(yè)單位一樣，發(fā)行人員他們自己也需要一個相對漫長的成長空間，也需要一個相對穩(wěn)定的發(fā)行團隊。

這也就使得整個發(fā)行團隊會產(chǎn)生一定的固化跡象，發(fā)行公司有時候可能面臨著整體的變遷，但團隊首腦和主要核心會捆綁到一起，發(fā)行團隊幾乎可以達到八成以上的保留，這一點在其他企事業(yè)單位中是較為罕見的，不過純粹從發(fā)行公司未來的發(fā)展來看，這種模式毫無疑問會將發(fā)行公司的延續(xù)性做到最佳。

平臺方將爭取更多參與內(nèi)容端，利用好自身的數(shù)據(jù)和優(yōu)勢

如果說幾年前當貓?zhí)蚤_始進軍到電影發(fā)行業(yè)務時，幾乎很少有人會想到他們會在后續(xù)的發(fā)展過程中取得如此之高的市場占比，在過去的兩年，大部分發(fā)行公司或許面臨著月度發(fā)片和季度發(fā)片的狀況，但貓?zhí)钥梢宰龅桨朐乱黄念l次，而且自己主控和聯(lián)合發(fā)行的影片也做到無縫的銜接和過渡。

在相當長的時間內(nèi)，行業(yè)內(nèi)對于貓?zhí)赃@樣的平臺方是存在一定爭議的，畢竟他們可以借助自身平臺和APP的優(yōu)勢，消除和打通一些瓶頸和障礙，盡可能縮短和減少影城和觀眾之間的距離，而且大多數(shù)的情況下，平臺方對于參與內(nèi)容端的積極性和興趣都不大。

其實在疫情的前前后后，平臺方同樣也面臨著行業(yè)的洗牌和調(diào)整，甚至由于過往他們要承接繁多的項目，到疫情期間能夠真正選擇的優(yōu)質項目再進一步的減少，這對于這些發(fā)行團隊而言，能夠獲取到的有效信息和數(shù)據(jù)肯定不如幾年前那樣的詳實。

即便如此，平臺方仍舊在疫情前后能夠通過這段時間的數(shù)據(jù)流量獲得傳統(tǒng)發(fā)行和職業(yè)發(fā)行公司很難得到的信息，這本身就是他們的優(yōu)勢，也是這些公司在疫情能夠得到進一步恢復后，在市場上盡快通過數(shù)據(jù)分析搶占先機的機會。

別看貓?zhí)酝ㄟ^自身平臺的優(yōu)勢成功的躋身目前內(nèi)地發(fā)行第一陣列，但在他們身后仍舊會有具備一定實力的競爭者，這種情況或許和前兩年后起之秀的發(fā)行公司對傳統(tǒng)發(fā)行公司發(fā)起的沖擊類似，畢竟市場的格局和形態(tài)已經(jīng)形成，只要有具備實力的頭部公司進入行業(yè)，勢必會對貓?zhí)孕纬梢欢ǖ臎_擊和影響。

今年春節(jié)檔字節(jié)跳動曾經(jīng)輕度試水了在線購票業(yè)務，只不過在短期內(nèi)他們是不具備實力去籌備發(fā)行團隊，而且春節(jié)后不久便出現(xiàn)了疫情的反彈，可能多多少少也要影響到他們后續(xù)進入到院線電影的決心，不過并不排除未來平臺方將有新力量的進入，這幾乎會對未來平臺方的發(fā)行格局產(chǎn)生不容忽視的影響和改變。

當然除了這些發(fā)行公司之外，中國電影發(fā)行隊伍中還存在很多邊緣化的團隊和個人，因為近幾年發(fā)行公司的調(diào)整、改組和解散，實際上是存續(xù)相當數(shù)量的“閑置”發(fā)行人員。

雖然是閑置狀態(tài)，但他們并不是徹底離開電影發(fā)行工作，相反很多中小成本電影會在他們的溝通和接洽下，能夠獲得相對合理的市場空間，畢竟我們現(xiàn)階段銀幕的數(shù)量很充裕，是可以能夠支撐足夠多數(shù)量影片上映。

從2020年疫情后市場恢復的態(tài)勢來看，今年內(nèi)地電影市場可能會在五一檔有一定的回暖，暑期檔將迎來一個小爆發(fā)的階段，也許國慶檔將市場進入良性循環(huán)的時期，其實留給各個發(fā)行公司實際的時間已經(jīng)不多了，后疫情時代中國內(nèi)地發(fā)行的大格局不會有重大變化，但新一輪的淘汰和人員更新或許就要到來了。

關鍵詞： 中國電影