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為何你的銷售團(tuán)隊難以突破規(guī)?；鲩L的瓶頸？ 2022-04-02 09:26:04　　來源：36氪

創(chuàng)業(yè)公司無論是處于哪個階段，縈繞在CEO頭頂上空的問號，其中一定會有“如何保持規(guī)?；鲩L？”有些人會執(zhí)念于傳統(tǒng)銷售管理的2/8法則，即20%的大單足以帶領(lǐng)公司高速增長、20%的銷售精英足以撐起公司的全部業(yè)績。但也有人認(rèn)為這種思路不僅難以執(zhí)行，還會帶來大量的管理問題。而對于SaaS模式的公司來說，這一邏輯更是無法說通。那么，現(xiàn)代銷售組織的理念是什么？規(guī)?；鲩L的背后，又需要有一套怎樣的組織設(shè)計呢？

3?25?，紅杉中國Human Capital Talk線上沙龍邀請到了硅谷銷售研究院創(chuàng)始人、戰(zhàn)略銷售加速機(jī)構(gòu)硅谷藍(lán)圖/Winning By Design中國區(qū)董事總經(jīng)理、前惠普中國區(qū)營銷副總裁蔡勇（Patrick Cai）分享了硅谷藍(lán)圖理念下，全球企業(yè)的銷售組織設(shè)計和中國本土企業(yè)的經(jīng)典方法論與案例。

蔡勇

Patrick Cai

商業(yè)化進(jìn)程，你的業(yè)務(wù)解構(gòu)方式科學(xué)嗎？

初創(chuàng)公司從小長到大，是堆砌金字塔的過程，但這是一個不穩(wěn)定的倒金字塔。試想你的組織是否如此？

?最初，CEO或聯(lián)創(chuàng)團(tuán)隊中銷售背景的合伙人，會作為組織內(nèi)的“超級銷售”；

?隨著產(chǎn)品逐漸成熟，形成2-3人的“超級銷售團(tuán)隊”，團(tuán)隊會總結(jié)出一些戰(zhàn)術(shù)、套路、話術(shù)、定價等工具；

?隨著局面打開，客戶和訂單數(shù)量增加，組織引入銷售VP承擔(dān)銷售管理的角色，體系上，他/她會啟動諸如報表、指標(biāo)，銷售激勵、CRM、儀表盤等基礎(chǔ)管理的建設(shè)，團(tuán)隊架構(gòu)上，會劃分大區(qū)，城市運(yùn)營、地推等；

?繼續(xù)細(xì)化，才會有流程出來，最后形成了go to market。

這個倒金字塔，在業(yè)務(wù)跑得順的時候，并不會遇到太多挑戰(zhàn)，CEO甚至?xí)J(rèn)為不斷地疊加“超級銷售（銷售VP） ”是讓生意規(guī)?；瘡?fù)制的不二法則；但是，一旦遇到客戶、產(chǎn)品、政策上的一環(huán)或一系列問題，這個倒金字塔會立馬結(jié)構(gòu)坍塌——原來的路跑不通了，“超級銷售（銷售VP）”會離開。

回顧整個過程，我們會發(fā)現(xiàn)有 兩點缺失：

1. 超級銷售疊加的戰(zhàn)術(shù)，很難沉淀數(shù)據(jù)（這里特指過程數(shù)據(jù)），因此，公司只能看到今天，看不到明天，所以很多時候決策是拍腦袋做的；

2. 缺少一套能夠讓業(yè)績持續(xù)增長的穩(wěn)定方法論，隨著倒金字塔模式的發(fā)展，會越大越不穩(wěn)定。

事實上，我們需要思考如何把倒金字塔轉(zhuǎn)變成正金字塔。正金字塔的底座，是一套能夠幫助業(yè)績規(guī)模長期穩(wěn)健增長的流程體系。

核心原則

1.簡化流程：組織中的銷售冠軍最佳實踐x通行方法論建議實踐=可復(fù)制的銷售流程最佳實踐。一套銷售團(tuán)隊愿意用的流程，其根本邏輯是賺錢的邏輯，這樣的邏輯往往是簡單的而不是復(fù)雜的。

2.重視數(shù)據(jù)：從倒金字塔到正金字塔，核心是盡早開始積累數(shù)據(jù)，并持續(xù)拆解、剖析數(shù)據(jù)，分析哪些地方可以事半功倍、ROI最高。

3.持續(xù)迭代：改造的過程不是一下子做到100分，無論是工具、培訓(xùn)、套路還是組織，都需要通過不停的嘗試，用過程數(shù)據(jù)和結(jié)果數(shù)據(jù)來驗證是否走得通，并且逐步升級。

When？盡早為佳，也許在設(shè)計產(chǎn)品時，你就需要考慮它的商業(yè)化路徑

我們認(rèn)為，PMF其實是一個尋找產(chǎn)品定價的過程，這個過程獲客成本是很高的，因為你不知道如何獲客、如何關(guān)單，甚至也不知道如何做客戶成功，所以這條鏈路本質(zhì)上來說是不可復(fù)制的。

但在PMF階段，一些公司會認(rèn)為，既然已經(jīng)有了一定的訂單量，那么就可以馬上做一輪融資，開始做復(fù)制。 但是它們沒有意識到當(dāng)前這個模型很可能是賠錢的模型。在賠錢的模型上做規(guī)?；?，賣一單賠一單，最后往往會被證明是走不通的。

所以我們會建議在規(guī)模增長階段之前，要有一個階段（如C輪或D輪前后），把自己的go-to-market模型做出來70-80%，再往后走的時候才真的可以復(fù)制。這個過程中可能會有商業(yè)化失敗的經(jīng)驗，但是相比規(guī)模化后再跌下來給團(tuán)隊士氣和文化造成的影響，仍在可控范圍之內(nèi)。

兩點提示

1. 銷售流程化的底座，從產(chǎn)品設(shè)計時就應(yīng)該融入商業(yè)化的思考；

2. 講增長，要看增長數(shù)量（如ARR）x增長質(zhì)量（如NRR和RR在總收入中的占比）。

How？全流程銷售“蝴蝶結(jié)”：左邊是新客漏斗邏輯，右邊是老客增購邏輯

傳統(tǒng)“銷售漏斗”的問題就在于，銷售賣方跟客戶買方的利益是不一致的。而現(xiàn)今全流程銷售模型，則是一個“蝴蝶結(jié)”形狀：左邊是新客漏斗邏輯，目的是市場份額；右邊是老客戶增購邏輯，目的是客戶錢包份額。

這個模型的其中兩個重要作用：第一是拆解數(shù)據(jù)，第二是統(tǒng)一語言。后者很好理解，我們看 前一個為什么可以解決問題：

1. 把增長的大問題分解成一個個小問題，如：CEO計劃未來一年業(yè)績翻三倍，可以通過蝴蝶結(jié)模型根據(jù)各階段的機(jī)會拆解成各部門小目標(biāo)；

2.每一個小問題都有一個科學(xué)的定義，并且可以實現(xiàn)過程數(shù)據(jù)的積累；

3. 新客戶/新項目漏斗，和老客戶增長同等重要；

4.給規(guī)模化增長的精細(xì)化運(yùn)營提供了管理基礎(chǔ)。

一言以蔽之：實現(xiàn)規(guī)?；鲩L，最佳方式不是聘請明星銷售，不是去復(fù)制無法批量復(fù)制的超級銷售，而是去設(shè)計可以復(fù)制的成功。這里面沒有魔法，只有正確的流程、適當(dāng)?shù)墓ぞ?、明確的技巧、堅強(qiáng)有力的組織和持續(xù)優(yōu)化的長期主義。

以上是單一層級客戶的銷售“蝴蝶結(jié)”模型。那么如果做不同層級客戶的生意，蝴蝶結(jié)模型長什么樣？事實上，無論初創(chuàng)公司再小，我們?nèi)匀还膭钪辽僮鰞蓚€層級客戶的生意。 而不同層級的客戶，則需要配套不一樣的保障：

?小客戶：市場引流，通過電銷來關(guān)單，加初級的CSM（一般是機(jī)器）；

?中客戶：從市場開始，有SDR外呼，銷售關(guān)單，這時的銷售也開始偏線下，同時配備CSM，實際上是主動觸客的體系；

? 大客戶：會做人脈經(jīng)營，配套的ADR曾經(jīng)可能是比較經(jīng)驗的銷售，他/她會做一些遠(yuǎn)程的開門的工作，同時配套SDR，出來的商機(jī)就給KA做轉(zhuǎn)化，配高級CSM。

突破20%大銷售產(chǎn)出80%業(yè)績困境——現(xiàn)代銷售組織設(shè)計的第一性原理

傳統(tǒng)銷售組織長不大的原因：

1. 靠人疊加的組織，成本跟著收入一起漲；

2. 銷售一個人從頭跟到尾，新老客戶、新老收入不分開，老客戶收入越來越多，銷售逐漸躺平，滋生“山頭”文化；

3.打大單：周期長，風(fēng)險高。

那么，可以健康、規(guī)?；l(fā)展的銷售組織應(yīng)該遵照怎樣的設(shè)計原則呢？

第一個原則：分工協(xié)作。從獲客到管理客戶，每一步驟本質(zhì)上來可以拆解為一塊塊“積木”，而非一人揉成一團(tuán)，啥事都做。這是現(xiàn)代化銷售組織的核心邏輯。

第二個原則：復(fù)合效果。2B銷售，從目標(biāo)客戶到續(xù)簽，找七個關(guān)鍵時刻，如果我們把每一個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)換效率都提高10%，復(fù)合起來，最后的收入是可以翻倍的。當(dāng)然，這里面的一個重要假設(shè)是每一個環(huán)節(jié)都是連貫打通的。

除此之外，如果說蝴蝶結(jié)左邊是新客規(guī)?；鲩L的線性邏輯，那么蝴蝶結(jié)的右邊則是老客戶續(xù)費(fèi)、續(xù)簽、增購、擴(kuò)容的自循環(huán)邏輯。所以這又是兩個不同的轉(zhuǎn)化率模型。

POD多功能小組，解決銷售組織的人效問題

如果你讀過《硅谷藍(lán)圖》，相信對POD模型并不陌生。這是一個多功能銷售小組，里面包含獲客、銷售、客戶成功成員。聽起來很fancy，很多CEO看完很喜歡，是因為 它的好處很明顯：容易復(fù)制、容易算賬、組內(nèi)密切協(xié)作、便于監(jiān)控過程數(shù)據(jù)以盡早干預(yù)銷售過程。一言以蔽之，POD是提升銷售人效的一個很實用的模型。

但是實際過程中，我們會很容易陷入到一個誤區(qū)，就是在落地POD之前，銷售組織的成員絕大多數(shù)還是銷售，沒有成建制的獲客和客戶成功部門，也沒有相應(yīng)的獲客和客成能力。在這種情況下直接上POD，在原來銷售的基礎(chǔ)上空降SDR和客戶成功，表面上好像落地了多功能銷售小組，好像可以自負(fù)盈虧了，但是因為跳過了獲客和客成基礎(chǔ)能力的準(zhǔn)備階段，反而會拉低銷售效率。這個結(jié)果就會跟提升人效的初衷背道而馳了。

所以，POD是高效銷售組織將來進(jìn)化的一個大方向，但是你需要一定的組織能力基礎(chǔ)，才能把這個方向走通，不能搞“大躍進(jìn)”。