增田宗昭，日本人，71歲，財富來源——零售。

1983年開出蔦屋第一家店，到去年4月，增田宗昭以12.2美元財富位列《2021福布斯日本富豪榜》第48位。

作為蔦屋書店的創(chuàng)始人，增田宗昭選擇在2020年開拓中國市場，10月杭州首店開業(yè)。

隨后，上海、西安、天津等地陸續(xù)開業(yè)。

而在疫情肆虐之下，國內(nèi)蔦屋的“學習者”言幾又不僅面臨生存危機，很多本土網(wǎng)紅書店也陷入生存艱難的境地，鐘書閣、誠品書店等也陸續(xù)關閉多家店面。

蔦屋書店卻在此時表示，接下來中期計劃在中國市場開出1100家實體店。

增田宗昭在中國市場的開疆拓土，已經(jīng)順風順水地走出了第一步。

1種子

1979年，傅高義教授出版了《日本第一》。

他說，“日本第一”的意思并非是說日本就是已經(jīng)超越美國的世界最大經(jīng)濟體，而是指出日本人在很多領域都做得不錯，取得了世界第一的成就，比如，有世界最好的基礎教育水平、犯罪率世界最低、企業(yè)擁有高水平忠誠度、官僚機構廣納賢才、工業(yè)制造是品質(zhì)保證……

這些因素一度推動了日本上世紀七八十年代的騰飛。

彼時，經(jīng)濟洪流之下的增田宗昭就讀于京都同志社大學經(jīng)濟系，同時，他也很喜歡大學社團的氛圍，從那時他就暗暗下定決心，如果有朝一日自己開了公司或店鋪，一定要把它打造成一個擁有大學社團的集體。

這一決心也是蔦屋書店的前身，“LOFT”的創(chuàng)立有了萌芽的種子。

在大三的時候，增田宗昭開始對服裝設計感興趣。盡管最終并未成為服裝設計師，但他在其中發(fā)現(xiàn)了自己的企劃才能。

后來增田宗昭得知唱片租賃店是一種回報率超高的商業(yè)模式，而且投入的成本很低。

于是，他決定大展拳腳，自己開一家這樣的店。

這在當時他所在的枚方市還沒有類似的租賃店，增田宗昭選定車站不遠的百貨商場五樓空鋪作為開店位置。

當他向商場老板提出要開一家唱片租賃店的想法時，商場老板以只能租給餐飲店為由拒絕了增田宗昭。

不甘心放棄的他，調(diào)整了一下策略，開一家唱片租賃與餐飲相結合的店鋪，而這在當時的日本也是極為少見的。

1982年3月，蔦屋書店的前身“LOFT”開業(yè)。

當天，大批顧客涌入，平時不怎么工作的直梯引擎都燒壞了，電梯停運。但這依然抵擋不住顧客們的熱情，他們紛紛爬樓梯來到五樓，店鋪內(nèi)如同早晚高峰期的公交車般擁擠。增田宗昭不得不在當天實施限流措施。

“LOFT”的開門紅并沒有讓他沉浸在喜悅之中。

他發(fā)現(xiàn)，如果車站另一側開一家更大規(guī)模的店鋪，那一定會搶走大批的客人，

于是，增田宗昭立刻在另一側尋找鋪位。

在1983年，日本的人均GDP剛好突破1萬美元，3月份，蔦屋書店第一家店也正式開業(yè)。

據(jù)稱，當時“蔦屋”這兩個字不是增田宗昭的創(chuàng)造，而是來自他祖父經(jīng)營的一家叫做蔦屋的建筑公司。

增田宗昭在創(chuàng)立書店時，對“蔦屋”二字很有好感，所以就延用了這個名字。再后來他才發(fā)現(xiàn)，原來，不只是他的祖父使用過這個名字，早在兩百多年前的江戶時代，就有一家叫作蔦屋的書店，店主的名字叫蔦屋重山郎，是江戶時代中期，在日本橋經(jīng)營出版社的出版人。這對于當時的增田宗昭來說，一切都貌似是冥冥之中。

第一家蔦屋書店開業(yè)后，在當時大舉成功。

開業(yè)當天打烊后，營業(yè)額令增田宗昭和店長眼前一亮。

2自省

緊接著，增田宗昭便在相隔兩站路的香里園開了第二家店。

但結果卻萬般不如人意。

“因為單純地復制第一家店，第二家店生意慘淡。”自此，他開始每天進行自我反省，并有所領悟，“開店成功的原因很簡單，那就是站在顧客的角度，以顧客的心情來思考問題，”

這件事讓他變成了一位聆聽者，聆聽顧客的訴求，并從中獲取企劃靈感。

后來，在開代官山店前，增田宗昭一直在選址附近觀察來來往往的人流，從早到晚，無論是雨天還是酷暑。為了準確把握上班族客群的心情，多次來往于車站與店鋪之間。

他說：“如此一來，我便可以切身體會客人的心情，找到答案，真誠地提供答案，顧客自然就來了”。

為吸引不同的客群，他花費了不小的精力。而后，有用顧客便稱，在他的店里可以充分體驗到的人性化的設計與“被照顧到”。

在開出蔦屋首家店后的第三個年頭，1985年他創(chuàng)立CCC，目標便是“世界第一的企劃公司”，后來CCC集團成為了蔦屋書店的母公司。

清晰的商業(yè)版圖也將“蔦屋書店”和“TSUTAYA BOOKSTORE”的生活提案的深度與寬度區(qū)分開來。

“蔦屋書店”精準定位目標客群，針對各個場所定制有特色、有深度的空間。

“TSUTAYA BOOKSTORE”的目標則是將生活方式傳遞給更多的人。

“顧客價值”和“生活提案方式”被增田宗昭視為工作重心。

2003年，增田宗昭建立起了T-card會員積分體系。

最初，T-card只是蔦屋書店用戶借閱、購買圖書的會員卡，但隨著蔦屋書店和CCC集團業(yè)務規(guī)模的擴大，T-card積分體系（T-Point）已經(jīng)拓展到了全日本168家公司、64萬家店鋪，逐步形成T-Card聯(lián)盟。T-card卡持有人可以在這些店鋪進行積分消費。

可以說，T-Card幾乎算是覆蓋了日本各個年齡層及各個行業(yè)的消費場景和業(yè)態(tài)，包括不限于娛樂、運動、購物、美食、時尚、生活和服務等。

2014年，T會員人數(shù)突破4000萬人，T積分系統(tǒng)運營業(yè)務獨立成為新公司。CCC集團成為日本國內(nèi)兩大積分公司巨頭之一。

如今，蔦屋書店在日本積累了6000萬用戶，超過日本人口的50%。

在這其中，二十幾歲的年輕人，T-CARD的擁有率為75.8%。

增田宗昭說，“積分等于貨幣，現(xiàn)在的日本企業(yè)為了吸引顧客，都會發(fā)行自己的積分卡，等于創(chuàng)造自己的日元在自己的店鋪使用，但是一般企業(yè)的積分卡是不能在別的店鋪消費的，我創(chuàng)造的是可以在任何地方使用的積分卡，而且要做一個數(shù)據(jù)庫，打造一個共通貨幣?！?/p>

TSUTAYA現(xiàn)在日本擁有1000多家商店，包括直接經(jīng)營和特許經(jīng)營權。其中90%是專營權。

在某種程度上，與其說蔦屋是一家書店，不如說其是一家大數(shù)據(jù)運營的策劃公司。會員和數(shù)據(jù)成為其核心競爭力，無法復制的會員數(shù)據(jù)體系，成為了蔦屋書店創(chuàng)業(yè)近40年以來，基業(yè)長青的秘密。

增田宗昭的商業(yè)模式，成了時代變革下急需轉(zhuǎn)型者模仿的對象，“蔦屋書店”和“TSUTAYA BOOKSTORE”令無數(shù)人前去朝圣打卡。

3天時

2019年，中國人均GDP突破1萬美元。

隨后的2020年10月，蔦屋書店中國首店便在杭州天目里開業(yè)。

接著，蔦屋書店在上海、西安、天津等地，陸續(xù)開店。

選擇這樣的時間節(jié)點進入中國市場，不會是“恰巧”，也不會是“剛剛好”，在商場歷盡千帆的增田宗昭深諳“天時”的重要性。

他說，“企業(yè)經(jīng)營者想要讓自己的商品在市場上獲得認可，首先應該認清自己當前處于什么樣的消費時代。”

這樣的時代背景之下，中國的消費者在他眼里應該是具備了被重新培育消費習慣的基礎。

正如之前他對消費階段的總結也能印證他此時的選擇。

增田宗昭將消費社會劃分成了三個階段：

第一階段，是“二戰(zhàn)”后物資缺乏的年代，顧客能夠感受到物品的價值。每當有新的東西出現(xiàn)，店門口就會大排長龍。在那個時代，“商品的新奇感”是有意義的。只要是新產(chǎn)品就能引發(fā)話題，都會有顧客想要。

第二個階段，是上世紀70年代后期，只要新奇就會大賣的時代逐漸過去。物質(zhì)本身的價值逐漸降低，價值開始轉(zhuǎn)移到了吸引顧客前往，讓他們在眾多商品中挑選的場所。于是當時均質(zhì)的連鎖店開始在日本出現(xiàn)，以實體店面而言，也可以說是連鎖店的年代。

第三個階段，是網(wǎng)絡普及，購物平臺泛濫的當下，顧客其實更喜歡自己搭配格式各樣的品牌與設計，打造屬于自己的風格。也就是顧客進入了“擁有編輯權”的時代。而另一方面，顧客也會覺得挑選很麻煩，所以這時他們就會希望有專家可以提供幫助。

基于增田宗昭這樣的邏輯總結，加之中國消費市場迭代升級的需求，對于蔦屋書店此時進入中國市場，應該說是“時機”到了。

而此時，已經(jīng)成為品牌大IP擁有者的增田宗昭，在進駐中國市場的同時，也被給予了優(yōu)厚的待遇。

熟知蔦屋書店的業(yè)內(nèi)人士曾透露，“蔦屋書店在中國的擴張更多是IP授權的過程，它自己本身并不需要承擔任何經(jīng)營和生存成本?！?/p>

蔦屋書店在中國市場的擴張，更多是基于與商業(yè)體的合作模式。

比如，在杭州首店天目里，該地是由江南布衣集團打造的集文化藝術、辦公休閑于一體的商業(yè)場所，通過引進高端小眾品牌來打造園區(qū)的“調(diào)性”，也是引進蔦屋書店的主要原因。

包括蔦屋書店的線上預約體系，基本都是通過商業(yè)地產(chǎn)的小程序來預約，在引流的同時也為商業(yè)地產(chǎn)提供了更多的用戶數(shù)據(jù)。

蔦屋書店的上海首店在上生會所，背后是萬科集團。

第二家店在前灘太古里，后盾是陸家嘴集團。

“商業(yè)地產(chǎn)商都非常認可蔦屋書店的品牌引流價值，他們可能覺得自己花錢也做不到這樣的效果，不如拿到IP授權，自己做一家蔦屋書店。”業(yè)內(nèi)人士分析說，蔦屋書店在國內(nèi)幾乎不費一兵一卒，還能拿到高額的IP授權費用。

而蔦屋書店在中國市場的高歌猛進，國內(nèi)一些本土品牌卻開始節(jié)節(jié)敗退。

最具代表性的便是蔦屋書店的“學習者”言幾又。

4取代

但捷，言幾又聯(lián)合創(chuàng)始人，大學畢業(yè)之后一直在創(chuàng)業(yè)。

有媒體評價他談吐之間溫文爾雅，且滿是情懷。

2000年左右，正逢中國的新世紀元年，中國第一次互聯(lián)網(wǎng)大潮也已經(jīng)開始翻涌，當時的網(wǎng)吧開始與游戲相結合，大量消費者的涌入，養(yǎng)活了很多家網(wǎng)吧。

但捷也成了這一時代大潮下的一員。

到2004年時，開了3年網(wǎng)吧的他，將創(chuàng)業(yè)方向投向了實體書店領域，在重慶開始經(jīng)營名為“千千閱讀”的書店。

2006年，但捷在四川成都開起了“今日閱讀”書店，業(yè)務以圖書出租、販賣雜志和流行讀物為主。

但很快在電商的沖擊下，傳統(tǒng)書店進入了寒冬期，面對遭遇滑鐵盧的行業(yè)，但捷此時做的是去學習成功者的商業(yè)模式。

在蔦屋和誠品“取經(jīng)”后，2014年6月，他的言幾又首店在北京中關村創(chuàng)業(yè)大街誕生。

“言幾又是以實體文化空間運營為載體，集實體書店、咖啡文化、文創(chuàng)產(chǎn)品、文藝沙龍、特色體驗空間為一體的文化生活體驗空間。”但捷曾在多次演講中這樣定義言幾又。

在這之后，言幾又門店越開越多，融資也不斷，其分別于2014年5月、2015年4月、2017年3月、2018年12月進行了四次融資，融資金額高達兩億多元。

在資本的加持下，但捷底氣十足，而且特別闊氣。

2018年，言幾又單單一個西安邁科中心建設就投入了1.4億元。

一次媒體的采訪中，但捷說這是他最喜歡的一個門店。

值得一提的是，該門店由日本著名設計師池貝知子操刀，占地4500平方米，在設計手稿上，這家店是mini版的西安大明宮，從設計到策劃用了整整1年，門店裝修又花了1年，大手筆的設計和運營，才打造出的一座當?shù)匚幕貥说辍?/p>

隨著當時不斷地開店，但捷曾表示，預計2019年年底，言幾又將在全國16座城市開設100家門店，其中包括20到25家大型店。

而隨后，行業(yè)其它品牌的店也越開越多，學習蔦屋、誠品的言幾又陷了同質(zhì)化，行業(yè)“內(nèi)卷”中，加之造血能力不足，面對疫情的肆虐，商業(yè)模式弊端瞬間暴露無遺。

從2022年1月4日到1月20日，不斷有言幾又品牌成為被執(zhí)行人的信息出現(xiàn)，執(zhí)行標的從幾千元到幾萬元、幾十萬元不等，甚至還有被執(zhí)行1500萬元的記錄。

就在2021年年底，言幾又因為關閉北京、成都、西安、廣州等地門店，以及被曝出欠薪、不給員工交社保等問題而引發(fā)關注。

當然，行業(yè)內(nèi)不僅言幾又面臨生存危機，很多本土網(wǎng)紅書店品牌也面臨生存艱難的情況，如鐘書閣、誠品書店也關閉了多家店面。

而在節(jié)節(jié)敗退之后，令人嘆息的是，當時但捷最喜歡的那家西安邁科店，在去年的3月份已被增田宗昭的蔦屋書店所取代。

5對決

或許，對于與一個企業(yè)的創(chuàng)始人來說，有時候并非看不到自身商業(yè)模式存在的弊端，但調(diào)整起來可能會比重新創(chuàng)業(yè)更難。

2020年，言幾又開始了與蔦屋書店一樣的輕資產(chǎn)模式。

即，與商業(yè)地產(chǎn)合作，幫園區(qū)提升文化屬性，以爭取租金減免、裝修補貼和合作運營等優(yōu)惠。

例如，言幾又在吉林長春與萬科合作，這也是其輕資產(chǎn)模式新的嘗試。

2021年12月31日，言幾又·長春長拖文創(chuàng)園店開業(yè)，這家店基本延續(xù)了之前的風格。

言幾又文化集團聯(lián)合創(chuàng)始人劉嘉在開業(yè)當天表示，該店集合了休閑閱讀、咖啡甜品、文創(chuàng)產(chǎn)品、文化互動、兒童閱讀區(qū)等眾多形態(tài)，店內(nèi)設置了寬敞的閱讀和購書空間，四萬冊精選圖書構建起一所1700平方米的文化“堡壘”。

計劃在2022年門店全面轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)發(fā)展的言幾又，目前已經(jīng)在全國落地輕資產(chǎn)模式門店7家，簽約有數(shù)十家。

對于言幾又與地產(chǎn)商合作，采用輕資產(chǎn)運營的這種模式，有業(yè)內(nèi)人士表示，言幾又運用輕資產(chǎn)模式或許能夠解決之前高額開店及運營支出的問題，但這個模式是否最終能成功，現(xiàn)在還說不準。

上海商學院教授周勇在接受媒體采訪時認為，最后極有可能還是一地雞毛。

他進一步表示，這種所謂輕資產(chǎn)的方式根本不靠譜，“凡是自己都無法確定能否盈利的模式，就想去做輕資產(chǎn)，基本都是不可能成功的?！?/p>

對于同樣以IP授權的經(jīng)營方式的蔦屋書店，有行業(yè)觀點認為，該模式并不能為中國市場拓展的蔦屋書店帶來長久的利益。

“蔦屋書店在日本還是非常愛惜自己羽毛的，在國內(nèi)并沒有特別精細化的運作?！庇袌蟮婪Q，蔦屋書店在經(jīng)歷開業(yè)第一周的爆火之后，之后的熱度明顯開始下降。

而單純的復制日本的店面形象和文化也備受詬病，比如在日本備受好評的生活提案官的角色在國內(nèi)形同虛設。

也有業(yè)內(nèi)人士稱，蔦屋書店作為一家舶來品，高速擴張對國內(nèi)本土品牌沖擊不小，而作為文化的傳播地，最大感受還是非常痛心。

時下來講，對于輕資產(chǎn)模式亦或是B2B的商業(yè)邏輯而言，縱觀全國書店連鎖品牌，蔦屋書店所面臨的唯一競爭對手，可能只有言幾又這個同為傳遞生活方式為出發(fā)點的企業(yè)。

而此時，對于經(jīng)受過疫情重創(chuàng)的但捷來說，面對也曾歷經(jīng)無數(shù)大風浪的增田宗昭，這場對決看似是開始，卻又似乎可以清晰地看到結局。

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