如今，“產(chǎn)品主義”這個詞在很大程度上被濫用了，似乎“產(chǎn)品主義”成了一柄尚方寶劍，可以幫助企業(yè)一往向前，企業(yè)若不談“產(chǎn)品主義”好像就成了政治不正確。

但我們始終對“產(chǎn)品主義”這件事抱有較大懷疑，也認為有必要向企業(yè)提示“產(chǎn)品主義”的局限性。

即使是在消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，“產(chǎn)品主義”一詞也具有相當(dāng)?shù)恼`導(dǎo)性?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品無需多次販賣，而是獲客之后進行長線用戶運營，可以看作是屬于“一次下載、終身使用”的模式，產(chǎn)品與用戶的互動變得更加重要，產(chǎn)品更新迭代也被視為用戶體驗和期待的一部分。

但對于多樣化的用戶群體而言，“什么是好產(chǎn)品”這件事本身就千人千面，例如你可以說微信和拼多多都是好產(chǎn)品，盡管他們在某些維度上的用戶體驗千差萬別，而這只是因為不同用戶在不同場景下的需求優(yōu)先級不同而已。

因此我們與其說“產(chǎn)品主義”為王，不如說本質(zhì)上還是“用戶主義”，產(chǎn)品是滿足用戶需求的手段。但在這里就必須明白，用戶對品牌的需求是多元化的，產(chǎn)品本身的迭代創(chuàng)新，未必是用戶需求中優(yōu)先級最高的那一個，也就是說，產(chǎn)品只是滿足用戶需求的手段之一。

這一點在消費行業(yè)便更有啟示性意義?？煜袠I(yè)作為傳統(tǒng)實體經(jīng)濟，不僅擁有復(fù)雜的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，而且具有多次復(fù)購的特性，用戶的每次消費都需要重新決策，可以看作是屬于“多次購買、多次使用”的模式，也正是因此，用戶往往對產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定性、價格的考量，高于產(chǎn)品本身的迭代創(chuàng)新。若不明白這一點而空談“產(chǎn)品主義”便很可能誤入歧途。

可以說，用戶對產(chǎn)品迭代的期待與需求，往往并沒有企業(yè)自己認為的那么高。這實際上從很多層面上都可以說得通。例如從品牌本身的作用來看，實際上就是為了降低用戶的決策成本，而這前提是有一個穩(wěn)定的產(chǎn)品預(yù)期，用戶在買可口可樂之前便已經(jīng)知道它能夠帶來什么體驗，而在買雜牌可樂之前，卻會對產(chǎn)品品質(zhì)有所擔(dān)憂。

再比如從《跨越鴻溝》的技術(shù)產(chǎn)品的生命周期來看，新產(chǎn)品迭代后最先消費的人群屬于創(chuàng)新者和早期采用者，不僅早期用戶占比較小而且與大眾用戶之間有著一道鴻溝需要跨越，產(chǎn)品被大眾所接受需要企業(yè)付出相當(dāng)?shù)呐Α?/p>

我們認為，除非產(chǎn)品的迭代升級能夠給予消費者「明顯的」體驗提升，否則產(chǎn)品迭代升級這件事并非非常重要。而真正能夠?qū)崿F(xiàn)體驗明顯提升的產(chǎn)品，往往僅集中在快速變化的科技數(shù)碼、消費電子領(lǐng)域，一方面是由于摩爾定律導(dǎo)致同樣成本條件下性能的快速提升，另一方面也在于整體科技產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，例如今天的iPhone與十年前的iPhone不可同日而語，但今天的可口可樂與十年前的可口可樂產(chǎn)品有什么不同之處嗎？

由于我們以前經(jīng)常舉可口可樂在上世紀(jì)80年代的「新可樂」產(chǎn)品失敗案例，想必各位長期的讀者們已經(jīng)非常熟悉，可以看出，產(chǎn)品本身的優(yōu)劣好壞，在這種特殊情境下，甚至與滿足目標(biāo)用戶需求背道而馳。

產(chǎn)品的迭代升級，在某種層面上意味著用戶過去的使用習(xí)慣需要發(fā)生改變，而這也打破了用戶的舒適區(qū)，對于快銷品而言，是具有一定風(fēng)險的。細數(shù)下來，我們其實可以發(fā)現(xiàn)，不光是可口可樂，麥當(dāng)勞、星巴克、茅臺等消費品牌，都很難說在過去數(shù)十年中對經(jīng)典產(chǎn)品有多少迭代升級，而這顯然并不是偶然，而是用戶真實需求所致。

如果我們再對這些消費巨頭們稍作分析，可以發(fā)現(xiàn)，在它們成功的背后，產(chǎn)品因素盡管必要，但有時并不特別明顯。那么多賣咖啡的品牌，為什么星巴克跑了出來？顯然不光光是咖啡好喝，更重要的是它提供了一個第三空間。同理，可口可樂是美式精神的代表，甚至用一己之力成就了今天圣誕老人的形象；麥當(dāng)勞提供給了孩子一個游樂場所，成為洋快餐的代表；茅臺成為了中國酒桌文化的一個符號載體。

過于注重產(chǎn)品的快速迭代，顯然是用互聯(lián)網(wǎng)思維來做消費品，但這卻在一定程度上與消費品的本質(zhì)相悖?；ヂ?lián)網(wǎng)多為平臺經(jīng)濟，平臺產(chǎn)品的迭代，能夠更好地實現(xiàn)平臺中介角色；而消費品企業(yè)屬于賣方供給側(cè)，產(chǎn)品的迭代反而容易讓用戶手足無措。

我們以新消費最熱的食品飲料行業(yè)為例，大量所謂的創(chuàng)新迭代其實最終無非是曇花一現(xiàn)，例如花樣百出的新茶飲，真正能夠長期留存在菜單中的屈指可數(shù)，所謂的產(chǎn)品創(chuàng)新更多成為一種營銷公關(guān)手段。

需要指出的是，無論是咖啡、氣泡水、新茶飲，還是白酒、食用油、調(diào)味品，大眾消費者對固定口味口感會產(chǎn)生依賴，并拒絕作出改變。食品飲料如此，其他消費品類亦是如此。

可以說，在消費行業(yè)中，濫用“產(chǎn)品主義”，很可能才是“用戶主義”的敵人。

形成這類沖突的原因，或許還是來自于當(dāng)下新消費創(chuàng)業(yè)者人群與思維方式的不同。當(dāng)下新消費創(chuàng)業(yè)者大量來自于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，我們?nèi)ツ晁佑|到的一些新消費品牌創(chuàng)始人，此前大多在電商平臺任職，發(fā)現(xiàn)品類機遇紅利之后，才辭職創(chuàng)業(yè)，也相對順利地拿到一定的投資。

互聯(lián)網(wǎng)平臺出身的創(chuàng)業(yè)者往往具有「效率思維」，試圖通過資源分配、模式創(chuàng)新推動行業(yè)整體提效，擁有建立新的行業(yè)發(fā)展規(guī)則的野心?？梢园l(fā)現(xiàn)，這種「效率思維」的視角往往是面向行業(yè)端的，也因此特別重視供給側(cè)的不斷豐富，產(chǎn)品的快速迭代出新。

但問題在于，而當(dāng)創(chuàng)業(yè)者從平臺角色轉(zhuǎn)變?yōu)楣┙o方角色之后，他已經(jīng)不再具備整合優(yōu)勢，并且要與眾多競爭對手競爭，「效率思維」很可能沒有用武之地，甚至欲速而不達。

往大了說，這類沖突其實也是技術(shù)與人文的某種矛盾體現(xiàn)，人文的需求并非通過技術(shù)進步就能滿足，甚至起到反作用。顯然，消費的對象是物，但決策者是人，消費品企業(yè)顯然應(yīng)該以用戶作為服務(wù)對象，以人為中心地去滿足用戶需求，具備人本視角。

我們倒是認為，企業(yè)與其不斷追逐新品陷入產(chǎn)品層面的內(nèi)卷，不如一方面做好自己的供應(yīng)鏈基本功（這點我們在此前多篇文章中都有強調(diào)過，這里不再多說），另一方面賦予品牌更多符號屬性，甚至嵌入到文化之中。

前面說到過，品牌的作用在于給用戶一個穩(wěn)定的預(yù)期，但這個預(yù)期不一定僅局限于產(chǎn)品層面，也可能存在于非產(chǎn)品層面。例如產(chǎn)品能夠幫助用戶表達自我，向外界展示自身是一個怎樣的人，又或者能夠得到價值觀的認同感或?qū)徝荔w驗。

需要注意的是，品牌絕非知名度，有些企業(yè)是“知名度很高但沒有品牌力”。理論上來看，品牌力可以用知名度、美譽度、忠誠度三個維度衡量，但現(xiàn)實中我們只需要看它能否具有某種明顯的標(biāo)簽屬性即可。

實際上，品牌與企業(yè)經(jīng)營是互為因果的，品牌建設(shè)非一日之功，需要長期的經(jīng)營進行支撐與沉淀，而企業(yè)長期競爭力又來源于品牌力的打造。而當(dāng)下的新消費企業(yè)大多處于起步階段，尚未經(jīng)歷時間考驗，也沒有經(jīng)歷商業(yè)周期，其實談“品牌力”還為時尚早，我們也不認為當(dāng)下所謂的新消費品牌真的具備多少品牌力。

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·從1931年到1964年的34年間，可口可樂每年圣誕都會創(chuàng)作基于同一形象的圣誕老人海報，現(xiàn)在我們認知中的圣誕老人便是可口可樂海報中的那位；

·自1935年起，日本大阪心齋橋中心位置便始終掛著格力高的雙手沖刺巨幅廣告海報，海報內(nèi)容有回饋社會的寓意，如今已經(jīng)成為城市打卡地標(biāo)，格力高品牌也自然深入人心，并成為了當(dāng)?shù)匚幕囊徊糠郑?/p>

·更為人所知的是，耐克那句“just do it”廣告語自1988年提出以來從未變過，耐克的廣告氣質(zhì)表達也始終如一，這句廣告語也成為了全球最知名的廣告標(biāo)語之一。

可以發(fā)現(xiàn)，品牌有著時間下的復(fù)利效應(yīng)，對于當(dāng)下患得患失的新消費企業(yè)而言，堅持或許比所謂的創(chuàng)新更加重要。

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