1999年，美國麻省理工學(xué)院教授克魯格曼在蒙代爾-弗萊明模型的基礎(chǔ)上提出了「不可能三角」，即一個國家不可能同時實(shí)現(xiàn)資本流動自由，貨幣政策的獨(dú)立性和匯率的穩(wěn)定性；三者的并行被認(rèn)為會導(dǎo)致金融危機(jī)。

而這種“三方難平衡”的「不可能三角」，也被發(fā)現(xiàn)存在于各行各業(yè)，比如內(nèi)容行業(yè)中，“大爆款、規(guī)?；⒖沙掷m(xù)”三者很難平衡；在能源領(lǐng)域，“清潔、穩(wěn)定和廉價”同樣難以平衡；在投資領(lǐng)域“高收益、低風(fēng)險、流動性”也是「不可能三角」。

對于以平臺經(jīng)濟(jì)為商業(yè)模式的企業(yè)來說，情況是類似的。

3月25日，美團(tuán)發(fā)布截至2021年12月31日的第四季度及全年財報，各項(xiàng)財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中透露出其作為平臺所面臨的兩大「不可能三角」：騎手、用戶和商家三方不同的利益難以平衡；以及作為企業(yè)，同時實(shí)現(xiàn)盈利、規(guī)模和社會價值的難題。

01 難以取悅所有人

截至2021年12月31日，美團(tuán)連接了527萬名騎手、880萬活躍商家、以及6.9億交易用戶。

客觀來看，這三者的利益很難同時滿足，比如商家如果要實(shí)現(xiàn)多利多銷的目標(biāo)，就要既賣的貴又要賣的多；但騎手作為“勞動者”，他們希望自己的勞動更有價值，也就是在接單量一定的情況下獲得更高收入；用戶對價格敏感度高，他們既想買到好產(chǎn)品/服務(wù)，但卻更青睞免費(fèi)或是低價獲取。

三方的利益不僅難以同時滿足，甚至他們之間的利益一定程度上是有沖突的：比如商家要想多賺錢，勢必需要用戶付出更多的開銷；騎手需要多掙錢，那成本就可能轉(zhuǎn)移到商家和用戶身上；而用戶如果付費(fèi)意愿不強(qiáng)，商家、騎手就掙不到錢。

美團(tuán)作為平臺，能夠?qū)⑷芥溄?，合理配置資源，并且在一定程度上盡力協(xié)調(diào)三方的利益。但疫情的反復(fù)，還是會加劇矛盾的突出。

具體來看，海底撈、百勝中國等大型餐飲企業(yè)最新財報都指向餐飲行業(yè)的經(jīng)營受疫情影響很大，許多抗風(fēng)險能力更強(qiáng)的上市餐企，有的虧損收縮、有的業(yè)績下滑；那么，中小餐企的經(jīng)營情況自然也也不會好到哪里去。

對于這些餐飲商家而言，業(yè)績提升的方式并不多。要么“開源”，即吸引更多消費(fèi)者，但在疫情影響堂食的情況下，消費(fèi)者不僅難以增加，連現(xiàn)有的可能都難以保障；要么“節(jié)流”，但作為餐企成本重頭的食材價格、門店租金都很難降下來。對于消費(fèi)者來說，疫情也影響著他們對價格的敏感程度；而騎手的收入，也絕對不可能壓縮。

壓力就都來到了平臺這一邊——本來就不高的傭金收入還有沒有擠壓的空間？

目前來看，美團(tuán)向商家收取的傭金并不高。2021年，美團(tuán)外賣通過商家獲得的傭金收入（技術(shù)服務(wù)費(fèi)）為285億元，對比全年交易金額，美團(tuán)的傭金率僅為4.1%。

而且，美團(tuán)在配送方面向商家和用戶收取的費(fèi)用，尚難以覆蓋成本，因此需要美團(tuán)額外去補(bǔ)貼騎手。財報顯示，2021年，美團(tuán)從商家、用戶處收取的餐飲配送服務(wù)收入為542億元，而全年騎手配送成本為682億元，這中間的鴻溝自然不言而喻。

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在理想的商業(yè)狀態(tài)下，平臺經(jīng)濟(jì)其實(shí)是一個為生態(tài)帶來增量價值的好模式，因?yàn)樵谄脚_規(guī)模擴(kuò)張的情況下，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)能夠呈現(xiàn)指數(shù)級擴(kuò)大，從而讓生態(tài)資源最優(yōu)配置，這也就是梅特卡夫效應(yīng)。

但這種理想狀態(tài)在當(dāng)下并未實(shí)現(xiàn)，平臺經(jīng)濟(jì)反倒是陷入惡性循環(huán)之中——平臺生態(tài)各方的利益沖突難解，平臺自身的價值也難以得到認(rèn)可。

更為糟糕的是，有一些聲音認(rèn)為平臺應(yīng)該再出血。乍看起來，如果是在大盤沒有變動的情況下，直接減少平臺傭金收入，看起來餐飲商戶會因此得益，外賣價格也會降低。

但現(xiàn)實(shí)狀況是，目前外賣市場已是動態(tài)平衡，在確保商家、騎手、用戶利益得到滿足的情況下，平臺會處于虧損或者獲得微利的狀態(tài)。如果假設(shè)所有的變量維持穩(wěn)定，那平臺的“繼續(xù)出血”會率先傳遞到騎手，直接轉(zhuǎn)移支付給騎手的費(fèi)用降低。騎手收入必然變少造成運(yùn)力下降，固定時間段內(nèi)的外賣單量也會變少，商家的收入也會因此降低，用戶難以享受好的產(chǎn)品和服務(wù)，且也有可能要為服務(wù)付出更高的溢價。

沒有一方能夠從中獲利，這自然背離了平臺經(jīng)濟(jì)的初衷。

02 盈利、規(guī)模、社會價值的平衡

美團(tuán)在生態(tài)內(nèi)遭遇「不可能三角」考驗(yàn)的同時，在外部也面臨著「不可能三角」的挑戰(zhàn)，即盈利、規(guī)模、社會價值三者總會顧此失彼。

比如，企業(yè)如果要確保規(guī)模增長、還要實(shí)現(xiàn)盈利，那么勢必要壓縮成本。這樣，企業(yè)的所有重心只能局限于自己本身的業(yè)務(wù)并精打細(xì)算，而無法顧及到社會層面的價值。

如果企業(yè)需要更多顧及社會價值，它必定要投入更多，那盈利就很難保障。

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美團(tuán)如今就面臨著這樣的局面。

最新財報顯示，2021年第四季度，美團(tuán)營收495億元人民幣，同比增長30.6%，經(jīng)調(diào)整凈虧損39.36億元，上年同期經(jīng)調(diào)整凈虧損14.37億元。2021年全年，美團(tuán)營收1791.3億元，同比增長56%。調(diào)整后凈虧損156億元，上年同期凈收益31.2億元人民幣。

可以看出，美團(tuán)規(guī)模在擴(kuò)大，但虧損也加大了，這主要是因?yàn)槠湓谏鐣r值方面投入更多，包括向商家、騎手、用戶讓利。

去年5月，美團(tuán)率先推動了外賣費(fèi)率透明化改革，主動優(yōu)化平臺收費(fèi)模式，將商家每單的平臺服務(wù)費(fèi)進(jìn)行透明化調(diào)整。

美團(tuán)收取服務(wù)費(fèi)目前由技術(shù)服務(wù)費(fèi)和履約服務(wù)費(fèi)組成。其中，技術(shù)服務(wù)費(fèi)，也就是平臺傭金部分，主要包括商家信息展示服務(wù)、交易服務(wù)等，按固定比例收??；履約服務(wù)費(fèi)只在商家選擇美團(tuán)配送服務(wù)時才會產(chǎn)生，用于支付包括訂單的配送費(fèi)、配送站及訂單運(yùn)力調(diào)度等的運(yùn)營成本。履約服務(wù)費(fèi)根據(jù)配送訂單的距離、價格、時段3個因素采用階梯式獨(dú)立計價模式。

新的計費(fèi)方式更加清晰、透明，商家在配送方式上也有了更充分的自主選擇權(quán)。更重要的是在費(fèi)率調(diào)整后，3公里以內(nèi)的訂單的商家傭金率已有了結(jié)構(gòu)性的降低，惠及大多數(shù)中小餐飲商戶。

在2021年財報電話會中，美團(tuán)CEO王興表示，美團(tuán)去年在所有直營城市進(jìn)行了商戶費(fèi)率換簽，大部分中小商戶都從新費(fèi)率中受益。今年將實(shí)現(xiàn)全國代理城市商戶的費(fèi)率換簽。

今年3月初，美團(tuán)還推出了2022年的階段性幫扶舉措，主要包括疫情地區(qū)困難商戶減傭、困難中小商戶傭金封頂、免費(fèi)提供線上化服務(wù)及工具等。

從財報也可以看到，美團(tuán)正在盡力地平衡這三者的關(guān)系：

首先，前文提到美團(tuán)在配送服務(wù)這一項(xiàng)的收入無法覆蓋成本：2021 年，美團(tuán)從商家、用戶處收取的餐飲配送服務(wù)收入為 542 億元，而全年騎手配送成本為 682 億元；四季度，配送收入為143億元，遠(yuǎn)低于配送成本183億元。

因此，美團(tuán)將其所收取的傭金來補(bǔ)貼騎手工資和其他配送成本。王興在財報電話會中介紹，“對于我們1P的訂單, 相當(dāng)于我們一單補(bǔ)了超過1.5元?！钡珜?shí)際情況是，盡管美團(tuán)的配送服務(wù)不盈利，但其仍然在花成本優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)運(yùn)力和效率，因?yàn)樗粌H可以更好地服務(wù)于沒有配送能力的中小商家，同時有助于豐富平臺供給，為消費(fèi)者帶來更多選擇的同時，當(dāng)然也能為騎手帶來更多的收入來源。規(guī)模大，基底厚，生態(tài)各參與方才能找到各自的空間。

財報顯示，美團(tuán)研發(fā)開支由2020年的109億元增至2021年的167億元，同比增長53.1%。研發(fā)投入主要由于業(yè)務(wù)擴(kuò)張導(dǎo)致雇員福利開支增加，以及加大無人物流研發(fā)投入。

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盈利、規(guī)模、社會價值這一「不可能三角」，不只是美團(tuán)這一家企業(yè)需要面對的。在這個財報季里，許多公司的數(shù)據(jù)背后都反映出這一「不可能三角」的難題：

?騰訊：連續(xù)第二個季度出現(xiàn)單季凈利負(fù)增長，利潤為十年來最差表現(xiàn)。但騰訊在社會價值方面有很多突破，比如2021Q4騰訊未成年人總流水同比減少73%、未成年人總時長同比減少88%。騰訊在2021年將更多資金投入到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、研發(fā)等。相當(dāng)于犧牲了利潤，但創(chuàng)造了更多社會價值。

?京東：2021年實(shí)現(xiàn)營收增長的同時，因?yàn)樵诠?yīng)鏈物流等領(lǐng)域的重投入，京東凈虧損達(dá)到36億元，相比于2020年有大幅度回調(diào)。京東也是在犧牲利潤的同時，換取了規(guī)模增長和社會價值。

?拼多多：拼多多放棄了“燒錢換增長”的方式，其在2021年四個季度的營銷費(fèi)用率呈現(xiàn)下降趨勢，同時其營收增速和用戶體量增速也在放緩。同樣在2021年，拼多多連續(xù)三個季度實(shí)現(xiàn)盈利，并將盈利所得投入到農(nóng)研之中。也就是說，拼多多犧牲了規(guī)?？焖贁U(kuò)張，但獲得了利潤和社會價值。

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平臺經(jīng)濟(jì)在過去十年里可以說是最被看好、最受投資人青睞的商業(yè)模式，但在今天，這一商業(yè)模式正在正在遭受嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，即企業(yè)不僅需要協(xié)調(diào)平臺上多個主體的利益，也要破解“盈利、規(guī)模、社會價值”這一「不可能三角」。

這讓平臺不得不對自己在未來中國經(jīng)濟(jì)和社會中的角色有一個清醒的重新審視，并在此基礎(chǔ)上重建成長動力。而且，或許要尋找平衡的不只是美團(tuán)等平臺企業(yè)，市場看待平臺經(jīng)濟(jì)的視角，也應(yīng)當(dāng)有所轉(zhuǎn)變了。

畢竟，利潤是企業(yè)的生存之本，也是企業(yè)繼續(xù)實(shí)現(xiàn)社會價值的動力之一。張維迎教授在《市場的邏輯》中就指出，企業(yè)追求利潤、為客戶創(chuàng)造價值以及實(shí)現(xiàn)社會責(zé)任并不矛盾，利潤是考核企業(yè)是否盡到社會責(zé)任的重要指標(biāo)。

因此，在實(shí)現(xiàn)社會價值的同時，作為企業(yè)的「平臺」，也需要回歸商業(yè)本質(zhì)，以更好地回饋社會。

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