寫在前面：這是一個「讀書思考」系列。因為讀書感想總在深夜蹦出來，所以這個系列就叫「寫在凌晨1點」。

一本好書，可以牽引讀者進(jìn)入深度思考狀態(tài)，重組已有的信息和知識，帶來新的、巨大的收獲，這是我讀完三遍《第五項修煉》之后的感受。

下面分別從管理者和員工的視角，來講這本書給我?guī)淼乃伎肌?/p>

01管理者視角：該不該換人

很多年前，我在一個大廠工作，帶小團(tuán)隊。時任上級在質(zhì)疑我工作進(jìn)展的時候，總會直指某個員工，對我說：張三到底行不行！不行趕緊干掉！

經(jīng)歷過幾次這種質(zhì)疑后，我也有點困惑：團(tuán)隊里這幾個人真的有這么差嗎？換掉這個人，問題就能解決嗎？當(dāng)時我沒有太多經(jīng)驗，沒有分辨能力，但大概也會覺得換人可能是對的。

這樣的團(tuán)隊管理理念，并非少數(shù)。

我之后遇到的上級，或者接觸過的團(tuán)隊管理者，很多都會依賴「換人」的方式，去解決當(dāng)前的業(yè)務(wù)問題。可能不會那么激進(jìn)，但內(nèi)心是認(rèn)可的。

這么多年來，我一直在思考這個問題。在不同公司、不同場景、不同團(tuán)隊里，感受差異非常大。當(dāng)然這里不只是指，我該不該換掉下屬，也包括我該不該被換掉。

就像做事的方法論一樣，這屬于管理理念，終歸是要有自己的理解的，我之前一直是這么認(rèn)為的。

在讀完《第五項修煉》之后，我發(fā)現(xiàn)自己的視角是錯的，這不只是管理問題。

之前的思路是這樣：業(yè)務(wù)進(jìn)展慢→人的能力不夠→換成能力更好的人→業(yè)務(wù)進(jìn)展變快

這就是典型的用「線性思維」觀察因果鏈，而沒有看到事情的相互關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)，沒有用「系統(tǒng)思考」的方式觀察問題。

來自《第五項修煉》

《第五項修煉》中提到：當(dāng)置身同一個系統(tǒng)中時，人們無論有多大差別，都傾向于產(chǎn)生相似的行為結(jié)果。

當(dāng)問題出現(xiàn)或績效不如意時，我們喜歡找出某人或某事加以責(zé)怪。但是，系統(tǒng)的危機(jī)往往是由其自身引起的。

就是說，只是粗暴的換人，解決不了業(yè)務(wù)進(jìn)展慢的問題。甚至這不應(yīng)該被定為成業(yè)務(wù)問題或管理問題，而是要以組織的視角來研究，否則無論誰在這個位置上，都是一樣的。

我是有感觸的。

在另一個我工作過的大廠，有足夠的實力去招到領(lǐng)域里最好的員工，不管是產(chǎn)品、研發(fā)、運營、市場等，只要能定位到范圍，大概率都能捕獲。

當(dāng)這些「最好的員工」遇到業(yè)務(wù)問題時，公司就會招「更好的員工」去替代。既然是「最好」，為什么還有「更好」存在呢？因為在公司的眼中，當(dāng)最好的員工入職后，就不再是最好的了，外面的人才更好。

眼看著一個個業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，從剛?cè)肼殨r的意氣風(fēng)發(fā)，到一年后的萎靡不振，這個普遍現(xiàn)象肯定不是少數(shù)人的能力問題，而是在這個系統(tǒng)里，個體傾向產(chǎn)生相似的行為。

邏輯是這樣的：系統(tǒng)結(jié)構(gòu)→行為模式→事件，左邊依次決定右邊。

在日常工作中呈現(xiàn)出來的是「事件」，前面講的去換人，只是針對事件給出的措施，并沒有看到根源是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)帶來的。

來自《第五項修煉》

那么，什么是「系統(tǒng)思考」？

系統(tǒng)思考是觀察整體的修煉，是一個思考框架。用來觀察相互作用的關(guān)聯(lián)，而不是各個分離的東西；以及用來觀察變化的模式，而不是靜態(tài)的快照圖片。

劃重點，系統(tǒng)思考的本質(zhì)要看相互關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)，要看變化的動態(tài)過程。

1）人類系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)很微妙。在復(fù)雜的生命系統(tǒng)里的結(jié)構(gòu)，是指支配行為模式的相互關(guān)聯(lián)，包括人們怎么做決策。

2）解決問題的關(guān)鍵杠桿作用往往來自新的思考方式。在人類系統(tǒng)中，人們常常不能發(fā)揮杠桿作用的潛力，找不到有效解決問題的關(guān)鍵，只注意自己的決策，而忽視這些決策如何影響他人。

用一張圖來描述「系統(tǒng)思考」，大概是這樣：

來自《第五項修煉》

上圖是說，新產(chǎn)品帶來收入，所以要持續(xù)研發(fā)新產(chǎn)品，來拿到更多收入。但研發(fā)團(tuán)隊的人數(shù)就要隨之提升，才能跟上研發(fā)計劃。

隨著團(tuán)隊人數(shù)增多，研發(fā)負(fù)責(zé)人就要投入更多精力在團(tuán)隊管理上，分散了做研發(fā)的精力，導(dǎo)致新產(chǎn)品上線時間延遲，以及新產(chǎn)品推出的速度下降。

所以，在面對「持續(xù)研發(fā)新產(chǎn)品」這個問題時，如果只考慮眼前短線收益，沒有像上圖一樣系統(tǒng)的思考問題，會在一段時間后看到延遲的負(fù)反饋，反而解決不了問題。

對于這本書的內(nèi)容，正文就不做提煉，感興趣的可以看本文第3部分。

02員工視角：我的工作亮點是什么

作者把這本書的理念主要應(yīng)用在組織上，叫「學(xué)習(xí)型組織」，但我覺得系統(tǒng)思考也完全適用于業(yè)務(wù)層面，幫助我們?nèi)フJ(rèn)識和分析業(yè)務(wù)的本質(zhì)，以及遇到的問題。

或者，組織和業(yè)務(wù)本來就不能獨立割裂來看，要放在一起才能做決策。組織要賦能業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)要給組織反饋。

話雖這么說，實際上我們組織的設(shè)計和搭建做得好嗎？有多大比例的員工，在組織中是如魚得水的施展才能？有20%嗎？

可能是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展太快、競爭太激烈了，所以組織建設(shè)一直追不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，導(dǎo)致大部分員工都在疲于奔命，在組織中掙扎。這種感受就是想活活不好，想死不敢死。

既然選擇在公司打工，那么評價這個人的方式就要跟著公司走。公司認(rèn)為這個員工厲害和重要，在其他人眼中，他/她就像高人一等；反之，就低調(diào)茍活吧。

公司對員工的評價，體現(xiàn)在績效、級別、薪資獎金、業(yè)務(wù)范疇等。評價標(biāo)準(zhǔn)主要看工作成果。在工作成果里面，主要看工作亮點。

每個員工心里都有一個問號：我的工作亮點是什么？

要說明的是，我并不反對以亮點來評價員工工作，也認(rèn)為有亮點產(chǎn)出的員工就應(yīng)該獲得更好的評價。我參與過多個公司的運營職級晉升標(biāo)準(zhǔn)的制定，全部都是這個導(dǎo)向。

在執(zhí)行這個評價標(biāo)準(zhǔn)的過程中，總會遇到這樣的場景，讓管理者都很難處理：一位兢兢業(yè)業(yè)的員工，把自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作完成的很好，業(yè)務(wù)屬性和精神屬性都很強(qiáng)，但工作產(chǎn)出亮點不夠，這樣的員工可以晉升嗎？

這種情況，常出現(xiàn)在負(fù)責(zé)基礎(chǔ)工作的員工身上，職責(zé)是做好后方保障，而不是去前線殺敵。比如內(nèi)容審核、數(shù)據(jù)支持、用戶服務(wù)等等。

工作的職責(zé)決定了很難出亮點，這也不是員工的錯。如果出色的完成公司的任務(wù)，仍不能得到好的評價，那么誰還會做這個工作呢？這個崗位優(yōu)秀人才的流失，公司是有損失的。

以《第五項修煉》書中提出的「系統(tǒng)思考」方法，來看公司的評價體系：

1）公司是復(fù)雜度很高的協(xié)作組織，類似生命系統(tǒng)，需要不同類型的人才，也需要各種職責(zé)的崗位。如果用單一的評價體系，會導(dǎo)致部分崗位或人才在公司這個生態(tài)里「死掉」。

2）公司評價體系有導(dǎo)向作用，死板的只看「工作亮點」，會導(dǎo)致部分員工只做與亮點有關(guān)的事，這就違背了公司對這個崗位的訴求，造成表面虛假繁榮，但內(nèi)功盡失。

引用我與朋友的一段聊天記錄：

這種情況該怎么解決？根本上說，需要一群懂業(yè)務(wù)的管理者。從評價體系制定和執(zhí)行兩方面落地：

首先，從評價體系制定上，適配不同崗位角色的各種情況，切勿一刀切。這是制度上的保障，沒有這個，在公司層面就不可能有統(tǒng)一認(rèn)知；

其次，執(zhí)行時做好度的把控，執(zhí)法與立法同樣重要。要能看到努力并達(dá)到公司要求的好員工，也要能看到平時劃水只在某些時刻刷存在的壞員工，在執(zhí)行時給出導(dǎo)向。

如果沒有懂業(yè)務(wù)的管理者，這兩點是都沒辦法做到的。不了解不同崗位會面臨什么問題、痛點是什么，從評價體系制定時，就無法適配。在執(zhí)行的過程，更是考驗管理者，面對不同情況的靈活處理方法。

03讀這本書的方法

如果你不打算讀這本書，這部分內(nèi)容可以跳過。

這本書有2個缺點：

1）結(jié)構(gòu)不太清晰，需要結(jié)合書后的附錄才能梳理清楚。

2）描述有點啰嗦，讀起來有些晦澀。

建議先看書后的附錄，更容易了解結(jié)構(gòu)。以及重點讀前7章，是這本書的核心內(nèi)容，也是對我們最有價值的那部分。

因為這五項修煉，分別是：系統(tǒng)思考、自我超越、共同愿景、心智模式、團(tuán)隊學(xué)習(xí)。書中重點講的是「第五項修煉」：系統(tǒng)思考，這是其他四項的基石，前7章講的是這部分。

之后的內(nèi)容，是其他四項修煉，對于國內(nèi)的讀者來說，在很多管理書籍中都有提到，收獲感會少很多，所以建議略讀。這樣的讀書方法，可能會幫大家更容易搞定這本470頁的書。

附：《第五項修煉》讀書筆記

這五項修煉，分別是：系統(tǒng)思考、自我超越、共同愿景、心智模式、團(tuán)隊學(xué)習(xí)。書中重點講的是「第五項修煉」，是系統(tǒng)思考，這是其他四項的基石。

從我的視角來看，這個理念最有價值的地方就在于「系統(tǒng)思考」。其他四項在很多管理學(xué)書籍中都有提到，與這本書中講述的內(nèi)容差別不大。所以，以下只講「系統(tǒng)思考」。

在工作中或者分析問題時，會遇到「學(xué)習(xí)障礙」：

1、我就是我的職位。不具備全局視角；

2、對手在外部。不從自身找原因，不是態(tài)度問題，是視角問題；

3、主動積極的幻覺。應(yīng)該是思考方法的結(jié)果，而不是情緒狀態(tài)的產(chǎn)物；

4、執(zhí)著于短期事件。只解決了眼前問題，沒關(guān)注長期價值；

5、溫水煮青蛙。危險的漸變過程，讓人不容易察覺；

6、試錯法的錯覺。當(dāng)試錯的結(jié)果超越我們的學(xué)習(xí)視界，比如有時間延遲等情況，就無法學(xué)習(xí)到經(jīng)驗；

7、管理團(tuán)隊的迷思。團(tuán)隊成員要么表面團(tuán)結(jié)一致，要么互相指責(zé)，都是掩蓋問題。

通過「啤酒游戲」給我們帶來的啟示：

1、結(jié)構(gòu)影響行為。在同一結(jié)構(gòu)中，不同的人也會做出性質(zhì)類似的表現(xiàn)。當(dāng)問題出現(xiàn)或績效不如意時，我們喜歡找出某人或某事加以責(zé)怪。但是，系統(tǒng)的危機(jī)往往是由其自身引起的。

2、人類系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)很微妙。在復(fù)雜的生命系統(tǒng)里的結(jié)構(gòu)，是指支配行為模式的相互關(guān)聯(lián)，包括人們怎么做決策。

3、解決問題的關(guān)鍵杠桿作用往往來自新的思考方式。在人類系統(tǒng)中，人們常常不能發(fā)揮杠桿作用的潛力，找不到有效解決問題的關(guān)鍵，只注意自己的決策，而忽視這些決策如何影響他人。

「系統(tǒng)結(jié)構(gòu)」（啤酒游戲中提到過）影響行為模式：

1、當(dāng)置身同一個系統(tǒng)中時，人們無論有多大差別，都傾向于產(chǎn)生相似的行為結(jié)果。為了理解重要的問題，我們不能只看到個人失誤或者運氣不佳，也不能只看到人物和事件，必須看到隱藏在事物表面以下的結(jié)構(gòu)模式：它們塑造了人的行為，它們創(chuàng)造的條件使各類事件得以發(fā)生。要改善這個問題，必須要重新認(rèn)識自己的影響范圍，你的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你的職責(zé)范圍，對周圍或上下游的影響。

2、解決和改進(jìn)問題，取決于思考方式：系統(tǒng)結(jié)構(gòu)→行為模式→事件。日常看到的事件，是被行為模式影響，被系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所決定的。

什么是「系統(tǒng)思考」：

系統(tǒng)思考是觀察整體的修煉，是一個思考框架。用來觀察相互作用的關(guān)聯(lián)，而不是各個分立的東西；以及用來觀察變化的模式，而不是靜態(tài)的快照圖片。

「系統(tǒng)思考」的實質(zhì)是什么：

看清各種相互關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)，而不是線性的因果鏈；

看清各種變化的動態(tài)過程模式，而不是靜態(tài)的快照圖像。

「系統(tǒng)思考」三元素：

系統(tǒng)思考語言中的所有觀念，都是以正反饋、負(fù)反饋和延遲，這三個元素為基礎(chǔ)建立的。

正反饋，加速的增長或者衰減。注意，正反饋不是正向反饋；

負(fù)反饋，是指穩(wěn)定反饋，比如一個壞習(xí)慣，聲稱要改掉，但堅持不改。

系統(tǒng)基本模式：

1、有延遲的負(fù)反饋。典型案例是熱水開關(guān)反應(yīng)遲鈍的淋浴。要么保持耐心，要么使系統(tǒng)反饋更靈敏；

2、增長極限。不要在正反饋環(huán)路上使勁兒推，要試圖消除限定因素；

3、轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)。典型案例是通過飲酒來減輕工作壓力；

4、目標(biāo)侵蝕。短期緩解方法使長期、根本目標(biāo)受到侵蝕；典型案例公司為了降低成本，去降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

5、惡性競爭。典型案例是價格戰(zhàn)。尋找雙贏的方法，某一方可以單方面逆轉(zhuǎn)這種惡性循環(huán)，用公開、主動、大膽的和平行動；

6、強(qiáng)者愈強(qiáng)。

7、工地悲劇。個體根據(jù)自身利益需求來使用有限的公共資源；

8、飲鴆止渴。短期修補(bǔ)帶來未知的長期后果；

9、增長與投入不足。如果還有增長潛力，要在增長增速下降之前，去做充足的投入；

第五項修煉的法則：

1、今天的問題來自昨天的解決方法；

2、你越使勁兒推，系統(tǒng)的反彈力越大。補(bǔ)償反饋，即愿望良好的措施介入后引起系統(tǒng)的反應(yīng)，結(jié)果抵消了介入行動所帶來的好處；

3、情況變糟之前會先變好。行為的目標(biāo)往往是作用于當(dāng)下的，補(bǔ)償反饋會有一段時間延遲；

4、選擇容易的辦法往往會無功而返；

5、療法可能比疾病更糟糕，轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)給介入者；

6、快即是慢。幾乎所有的自然系統(tǒng)，從生態(tài)系統(tǒng)到動物再到人類組織，都有天然固有的最佳成長速度。最佳成長速度，比可能的最快成長速度慢很多。

7、因和果在時空中并不緊密相連；

8、微小的變革可能產(chǎn)生很大的成果——但最有效的杠桿常常最不易被發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵找到高效杠桿作用。難點在于高效杠桿和作用在時空上沒有緊密相連；

9、魚和熊掌可以兼得——但不是馬上。先集中完成一個目標(biāo)，最終兩個目標(biāo)都能實現(xiàn)；

10、把大象切成兩半得不到兩頭小象，這句話的意思是組織邊界的局限性。生命系統(tǒng)具有完整性，特性依賴整體，組織結(jié)構(gòu)也一樣，要理解大多數(shù)管理問題，必須看清產(chǎn)生問題的整個系統(tǒng)。但不是說每個組織問題都只有通過觀察整個組織才能理解，有些問題只能從各個部門組織中的互動中理解。還有些問題是必須把整個產(chǎn)業(yè)情況都考慮進(jìn)去，才能看清。系統(tǒng)邊界原則，告訴我們必須考慮到的互動因素，是對眼下某個具體問題最重要的因素，不用考慮范圍有限的組織邊界。

11、不去責(zé)怪，任何一個角色都是同一個系統(tǒng)的組成部分。

關(guān)鍵詞： 實際上是