企業(yè)IPO對(duì)行業(yè)第一品牌來說真是把雙刃劍，用得好如虎添翼借機(jī)快速?zèng)_向十億奔向百億躍向千億甚至邁向萬億，用得不好白白浪費(fèi)戰(zhàn)機(jī)跌破千億百億跌到十億甚至一夜跌回上市前。正所謂“打江山易坐江山難”，又有多少行業(yè)老大IPO后能坐穩(wěn)這個(gè)位置呢？行業(yè)第一品牌在完成IPO上市之后，如何才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)結(jié)構(gòu)的高增長(zhǎng)，是渠道擴(kuò)充還是品類延展？是區(qū)域復(fù)制還是組織裂變？是戰(zhàn)略并購(gòu)還是財(cái)務(wù)投資？是業(yè)務(wù)多元還是垂直聚焦？……所有這些離不開清晰化的品牌頂層設(shè)計(jì)和落地化的營(yíng)銷底層運(yùn)營(yíng)。

行業(yè)第一品牌IPO后如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)結(jié)構(gòu)高增長(zhǎng)？

文/錦坤企業(yè)IPO專家團(tuán)隊(duì)

每個(gè)品牌在創(chuàng)立之初都會(huì)將“第一”設(shè)為目標(biāo)，但真正能做到第一畢竟是少數(shù)，而那些已經(jīng)登頂“第一”的品牌，又有多少能在頭部這個(gè)位置坐穩(wěn)呢？

都說“江山易打不易守”“老大難當(dāng)更難久”，的確不虛。

全國(guó)知名品牌服務(wù)商錦坤根據(jù)近十年輔導(dǎo)服務(wù)的300多個(gè)行業(yè)第一品牌、200多個(gè)上市公司和100多個(gè)城市品牌的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐告訴我們，行業(yè)第一品牌在完成IPO上市之后，如何才能守住“江山”并實(shí)現(xiàn)持續(xù)結(jié)構(gòu)的高增長(zhǎng)，是渠道擴(kuò)充還是品類延展？是區(qū)域復(fù)制還是組織裂變？是戰(zhàn)略并購(gòu)還是財(cái)務(wù)投資？是業(yè)務(wù)多元還是垂直聚焦？……所有這些都離不開清晰化的品牌頂層設(shè)計(jì)和落地化的營(yíng)銷底層運(yùn)營(yíng)。

行業(yè)第一品牌IPO之后持續(xù)結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)邏輯在哪兒？

在回答這個(gè)問題之前，我們先一起來看下三個(gè)不同細(xì)分行業(yè)的業(yè)第一品牌在前后時(shí)間IPO后不同的表現(xiàn)和作為，他們分別做了什么？又做對(duì)了什么？究竟是什么導(dǎo)致了他們分別走上了截然不同的發(fā)展道路和迥然差異的增長(zhǎng)結(jié)果呢?

1、索菲亞：鎖定差異化價(jià)值，聚焦核心品類和裂變核心渠道，突變100億

索菲亞作為定制衣柜行業(yè)的第一品牌，2011年上市以來在資本市場(chǎng)可謂叱咤風(fēng)云，業(yè)績(jī)一路高歌。從早期的“定制衣柜·索菲亞”，到2013年的“定制家·索菲亞”，再到2015年的索菲亞“全屋定制”，戰(zhàn)略升級(jí)層面上，索菲亞每次都做到了先發(fā)制人。

回顧索菲亞這一路的發(fā)展與變革，不難發(fā)現(xiàn)在變幻莫測(cè)的資本市場(chǎng)，索菲亞其實(shí)是做了三個(gè)層面的戰(zhàn)略升級(jí)。

一是產(chǎn)品升級(jí)。發(fā)力康純板，突出和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化價(jià)值，提升客單價(jià)及利潤(rùn)率。

二是渠道升級(jí)。即深化實(shí)體專賣店+全渠道+互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營(yíng)模式。首先在第一渠道經(jīng)銷商渠道上，索菲亞加大了經(jīng)銷商的精細(xì)化管理和淘汰力度，從而提升終端客流量；同時(shí)索菲亞發(fā)現(xiàn)因?yàn)楝F(xiàn)在流量碎片化，任何場(chǎng)景都有可能發(fā)生交易，所以進(jìn)行了全渠道的布局。

三是品牌升級(jí)。即索菲亞的多品牌戰(zhàn)略。因?yàn)橛蓹还衿鸺遥鞣苼喌钠奉愅卣瓜鄬?duì)更順利，主打中高端市場(chǎng)，“司米”（櫥柜）和“華鶴”（木門）瞄準(zhǔn)高精人群，并新推出互聯(lián)網(wǎng)輕時(shí)尚品牌“米蘭納”，四大品牌相互呼應(yīng)，覆蓋衣櫥門全品類，構(gòu)建出完善的品牌及產(chǎn)品矩陣。

索菲亞通過“全渠道+多品牌+全品類”的戰(zhàn)略布局，近幾年的業(yè)績(jī)穩(wěn)步上升，從2011年的10億到2020年的83億，預(yù)計(jì)2021年或2022年即將達(dá)成百億營(yíng)收。

2、美大：行業(yè)景氣正當(dāng)時(shí)，依賴行業(yè)第一先發(fā)優(yōu)勢(shì)，漸變20億

2003年浙江美大推出首款集成灶，至今集成灶行業(yè)已走過了18個(gè)年頭，回溯產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史，集成灶在推出初期，憑借著集成化后帶來的空間節(jié)省優(yōu)勢(shì)及超高的油煙吸凈率引起了市場(chǎng)巨大的反響，行業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)迅速且產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)豐厚，作為行業(yè)的開創(chuàng)者和第一品牌，美大因其先發(fā)優(yōu)勢(shì)始終保持在行業(yè)第一的位置，但是行業(yè)的快速增長(zhǎng)吸引著越來越多資本的關(guān)注。2020年億田、帥豐、火星人三家企業(yè)完成上市，快速的發(fā)展與強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)表現(xiàn)力無不給了美大重重的打擊。

回顧美大自2012年上市到2020年，從一家獨(dú)大到幾分天下，其實(shí)并沒有做錯(cuò)什么，或者說美大并沒有做什么。起初因行業(yè)賽道的單薄，美大堅(jiān)持“核心產(chǎn)品+專賣店渠道”的策略，并以此一路穩(wěn)妥。但過了多年，當(dāng)人們的消費(fèi)習(xí)慣都發(fā)生了巨大變化時(shí)，美大的策略卻始終不變，直到被后來居上的品牌幾乎能“伸手拍到肩膀”，才豁然意識(shí)到這第一的位置已經(jīng)和第二很接近了。

后知后覺的美大，立馬著手布局線上渠道卻發(fā)現(xiàn)火星人早已在這條渠道立足，抓緊研發(fā)新產(chǎn)品也發(fā)現(xiàn)和各大品牌的差距寥寥。好在行業(yè)的紅利尚在，深耕的第一渠道也仍然有著可觀的業(yè)績(jī)，這些讓美大的業(yè)績(jī)勉強(qiáng)持續(xù)增長(zhǎng)，假以時(shí)日應(yīng)該能漸變至20億。

但沒有把握時(shí)機(jī)放大品類和品牌效應(yīng)，使得美大正在逐漸喪失其先發(fā)的優(yōu)勢(shì)，深陷與火星人等后來強(qiáng)勢(shì)品牌的交戰(zhàn)之中。

3、友邦：核心品類和核心渠道不核心，營(yíng)收乏力，利潤(rùn)下滑，守變10億

同樣是行業(yè)的開創(chuàng)者和締造者，“中國(guó)集成吊頂技術(shù)發(fā)明者”的友邦，已經(jīng)連續(xù)多年凈利潤(rùn)下滑，遭遇尷尬“降速”的局面?；仡櫽寻钭鳛榈谝黄放艻PO之后的發(fā)展之路，便會(huì)發(fā)現(xiàn)如今的“尷尬”，也是有跡可循的。

2014年，友邦作為中國(guó)集成吊頂行業(yè)的首家上市公司，本應(yīng)帶領(lǐng)整個(gè)行業(yè)去做大，但時(shí)至今日吊頂仍舊是家居建材大產(chǎn)業(yè)里的小行業(yè)，友邦在上市之后有點(diǎn)安守于現(xiàn)狀，沒有聚焦品類做大，聚焦于渠道做強(qiáng)，亦沒有太多的突破和創(chuàng)新，所以沒能引領(lǐng)并做大集成吊頂品類。如今這條小小的賽道上，有超過3000家的品牌參與競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)格局也比較分散，作為行業(yè)首創(chuàng)者的友邦，品牌影響力也是越來越被分化和稀釋了。

2017年，在經(jīng)歷了3年業(yè)績(jī)?cè)?億徘徊不前的友邦，決定開拓新品類，提出“設(shè)計(jì)更好的頂與墻”等口號(hào)，并確立了“以家居10大空間的吊頂與墻面整體解決方案”為開發(fā)方向，但是這兩塊的業(yè)務(wù)拓展距離預(yù)期差距較大，并沒有形成明顯的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

而在渠道方面，友邦長(zhǎng)期依賴專賣店渠道，布局相對(duì)單一，在2020年疫情的沖擊下，線下銷售市場(chǎng)受到較大的沖擊，業(yè)績(jī)隨機(jī)也出現(xiàn)了一定程度的下滑。

總結(jié)一下友邦I(lǐng)PO之后的道路，第一、吃集成吊頂發(fā)明老本，沒放大品類和第一品牌紅利；第二、新品類的拓展未獲得有效進(jìn)展，距離預(yù)期差距較大；第三、渠道布局單一，黑天鵝事件的出現(xiàn)導(dǎo)致營(yíng)收乏力。這三點(diǎn)最終導(dǎo)致了友邦的現(xiàn)狀，業(yè)績(jī)守變10億，沒有較大裂變式突破。

行業(yè)第一品牌IPO后個(gè)十百千萬億的發(fā)展邏輯和內(nèi)生策略

通過索菲亞、美大、友邦作為行業(yè)第一品牌IPO上市之后不同的發(fā)展軌跡，我們不難發(fā)現(xiàn)，截然不同的發(fā)展策略使得這三個(gè)品牌的業(yè)績(jī)差距開始顯著拉大。索菲亞發(fā)展最快，突變百億指日可待；美大品牌發(fā)展較慢，漸變20億；友邦發(fā)展速度較緩，守變10億。

再往深里看，是什么導(dǎo)致三大品牌在IPO上市之后形成了如此巨大的差異？我們從品牌、渠道、品類三個(gè)方面對(duì)這個(gè)三個(gè)品牌進(jìn)行復(fù)盤梳理。

首先是在品牌方面。索菲亞、美大、友邦在品牌的戰(zhàn)略上就已經(jīng)顯現(xiàn)出明顯的不同。索菲亞戰(zhàn)略相對(duì)清晰，先聚焦衣柜核心品類做大專賣店渠道，而后推出第二品類廚柜和第二品牌司米，在第二品類和第二品類相繼開花結(jié)果后，又開始并購(gòu)華鶴木門，逐步實(shí)現(xiàn)了多品牌戰(zhàn)略，且各品牌之間的差異化定位及針對(duì)人群也十分明確；美大雖然也推出了子品牌，但定位不清晰、品類無創(chuàng)新，還是與主品牌美大的集成灶進(jìn)行品類混戰(zhàn)中，最終也沒有激起多少水花；而友邦上市后那么多年來在品牌的戰(zhàn)略上沒有什么太大太新的動(dòng)作。

再來是渠道方面。索菲亞全渠道布局，第一渠道、第二渠道、第三渠道的定位明確，結(jié)構(gòu)清晰；美大深耕第一渠道，卻做到市場(chǎng)第一的規(guī)模，但第二渠道沒有跟上，丟失賽道；友邦同樣只顧及了第一渠道，但是在黑天鵝事件的影響下，使得渠道持續(xù)發(fā)力受到影響，同時(shí)也沒有相應(yīng)的積極的應(yīng)對(duì)方法。

最后是品類方面。索菲亞從衣柜到廚柜到木門再到全屋定制，可謂一步一個(gè)腳印的進(jìn)行品類的拓展，并找準(zhǔn)時(shí)機(jī)切入市場(chǎng)，夯實(shí)全品類的布局；美大目前還吃著集成灶的紅利，不過第二品類的布局略明顯緩慢，至今沒什么水花；友邦也推出了品類的自我延展，從頂延伸到墻，不過因沒有做好合理的品類拓展規(guī)劃和戰(zhàn)略的布局，再加上頂和墻的品類沒有有效的細(xì)分化和差異化，并沒能在市場(chǎng)有可觀的反響。

通過這三個(gè)品牌系統(tǒng)的分析，我們可以看到，品牌需要往大、往深、往遠(yuǎn)的發(fā)展，離不開品牌的頂層設(shè)計(jì)，且因?yàn)槊總€(gè)行業(yè)的賽道、每個(gè)品牌的基因都不同，簡(jiǎn)單的延展式復(fù)制是無法獲得同等的倍增的效果和成果的，但是在品類頂層設(shè)計(jì)上的一些關(guān)鍵要素確實(shí)可以給多品牌帶來啟發(fā)的。

第一、抓住轉(zhuǎn)折點(diǎn)，包括行業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)、技術(shù)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)、渠道的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。能抓住這些轉(zhuǎn)折點(diǎn)就可以快速崛起，抓不住很可能就會(huì)暫時(shí)落后。索菲亞、美大、友邦就是在一開始時(shí)贏在了行業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也因此成為了行業(yè)第一品牌。

第二，比轉(zhuǎn)折點(diǎn)更重要的是分叉點(diǎn)。在行業(yè)上形成分叉的時(shí)候，企業(yè)能不能很快預(yù)估到。比如索菲亞判斷“定制衣柜”長(zhǎng)期難以支撐品牌的未來之路，所以率先進(jìn)行了“全渠道+多品牌+全品類”的戰(zhàn)略布局；而美大與友邦，則在分叉點(diǎn)的反應(yīng)上慢了不少。

第三，無論是轉(zhuǎn)折點(diǎn)還是分叉點(diǎn)，最終還是要為增長(zhǎng)點(diǎn)服務(wù)。同樣是多品牌，為什么索菲亞能形成多品牌的布局，而美大的子品牌卻毫無反響呢？同樣朝著“全屋定制”的方向邁進(jìn)，為什么索菲亞能一步步走過去，而友邦卻沒有達(dá)到預(yù)期呢？歸其原因還是在于，沒有搞清楚最基本的增長(zhǎng)點(diǎn)從哪里來？以及增長(zhǎng)是否可持續(xù)可復(fù)制？

那么，企業(yè)的增長(zhǎng)點(diǎn)到底是從哪里來的呢？

這個(gè)問題，通過全國(guó)知名品牌服務(wù)商錦坤近十年輔導(dǎo)服務(wù)的300多個(gè)行業(yè)第一品牌、200多個(gè)上市公司和100多個(gè)城市品牌的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐而形成錦坤十百千萬億企業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)和點(diǎn)線面體空增長(zhǎng)邏輯能更清晰的獲得答案。

對(duì)于個(gè)億級(jí)別的企業(yè)，增長(zhǎng)點(diǎn)的核心在于產(chǎn)品。只有把產(chǎn)品在同等質(zhì)量上做的比別人價(jià)格低或者同等價(jià)格下質(zhì)量比別人好，企業(yè)才具備增長(zhǎng)的潛力。與之相對(duì)的，在這個(gè)階段如果產(chǎn)品沒有做好，那么其他再多的動(dòng)作都是徒勞，甚至動(dòng)作越多，越快倒下。

以此類推，再往上走，核心增長(zhǎng)點(diǎn)就逐漸變成了渠道、品類、平臺(tái)和生態(tài)。相對(duì)應(yīng)的，每一個(gè)層級(jí)和量級(jí)都有相應(yīng)的動(dòng)作，把點(diǎn)打透、以線拉通、用面成型、多面定體、空賦能點(diǎn)。

索非亞的百億沖刺，就是把產(chǎn)品做好、渠道做透、品類做大；

美大的20億，也是產(chǎn)品發(fā)力，核心渠道做透，但沒吃透全渠道導(dǎo)致在這個(gè)層面未有再往前一步的突破；

而友邦在個(gè)億階段，就想著做品類的延伸，只能說時(shí)機(jī)尚未成熟。

因此，把握住時(shí)機(jī)的早晚、結(jié)構(gòu)的多少、順序的先后、節(jié)奏的快慢、力度的大小也是同樣重要的。

把握不好時(shí)機(jī)，要么是從先驅(qū)變先烈，要么是跟不上市場(chǎng)變化；

把握不好結(jié)構(gòu)，就容易抓小放大，忙死了也忙不到點(diǎn)子上；

把握不好順序，就會(huì)容易就做無用功，在一堆“0”上發(fā)力，一堆“0”相加相乘還都是“0”，必須找到“1”，后面加“0”才有意義，否則就是盲目發(fā)力；

把握不好節(jié)奏，就會(huì)錯(cuò)誤估計(jì)形勢(shì)，該慢時(shí)快死了，該快時(shí)慢死了，錯(cuò)失戰(zhàn)機(jī)或自尋死路；

把握不好力度，就會(huì)錯(cuò)失企業(yè)在行業(yè)應(yīng)有中的地位和消費(fèi)者者心智中的認(rèn)知，錯(cuò)過行業(yè)的發(fā)展的進(jìn)程，甚至斷檔，被排除在外。

IPO后行業(yè)第一品牌核心渠道深挖裂變才能推進(jìn)渠道創(chuàng)新

有了品牌頂層設(shè)計(jì)只是邁向成功的第一步，后面還有大量的工作需要去落地運(yùn)營(yíng)。而大多數(shù)企業(yè)面臨的第一個(gè)問題，就是如何拓展渠道的創(chuàng)新。

關(guān)于這個(gè)問題，我們一起來看下家居建材行業(yè)的三家企業(yè)：三棵樹、圣象和歐派分別是怎么做的，并從中去挖掘其創(chuàng)新的本質(zhì)、規(guī)律及密碼。

1、三棵樹：B端切入大地產(chǎn)C端進(jìn)軍一二線后全渠道創(chuàng)新

三棵樹作為建涂行業(yè)民族第一品牌，以建筑涂料為基礎(chǔ)，打造了“涂料、保溫、防水、地坪、基材、施工”的“六位一體”綠色建材一站式集成系統(tǒng)。

值得探討的是，在其墻面涂料的銷售渠道中，大B端、小B端和C端的占比分別為26%、47%和27%。自下而上，不同下游的訴求亦不盡相同，三棵樹根據(jù)不同的下游訴求來對(duì)應(yīng)要素建立清晰的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

首先是C端渠道，主要通過傳統(tǒng)零售經(jīng)銷商或門店形式對(duì)接終端的消費(fèi)者需求。三棵樹發(fā)現(xiàn)C端消費(fèi)者最關(guān)注的是產(chǎn)品的環(huán)保水平以及品牌知名度，因此在產(chǎn)品的打造上以健康漆產(chǎn)品為內(nèi)核，在品牌傳播上樹立民族第一品牌形象。與此同時(shí)，以直擊外資品牌優(yōu)勢(shì)較弱的三、四線城市起家，建立扁平化經(jīng)銷體系；并且通過更高的加價(jià)率、更長(zhǎng)的賬期和更好的服務(wù)等方式充分利經(jīng)銷商，成為零售渠道最有推薦意愿的涂料品牌。

然后是大B渠道，主要面向訂單具備連續(xù)性的地產(chǎn)集采項(xiàng)目。三棵樹的大B渠道以外墻漆為主，品牌權(quán)重相對(duì)弱化，更關(guān)注服務(wù)、價(jià)格及資金。作為民族第一品牌，三棵樹對(duì)外著力放大本土企業(yè)在這些方面的天然優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)步縮小與立邦的差距，在2020年地產(chǎn)商的首選率僅次于立邦1%；對(duì)內(nèi)又憑借規(guī)模成本的優(yōu)勢(shì)，在2020年三季度起三棵樹順勢(shì)跟隨立邦主導(dǎo)的行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)，降價(jià)后的價(jià)格已經(jīng)逼近第二梯隊(duì)企業(yè)的價(jià)格底線。大B市場(chǎng)的加速出清，幫助三棵樹的市場(chǎng)份額再一次得到大幅提升。

最后是小B渠道，主要面向訂單不具備連續(xù)性的區(qū)域性地產(chǎn)、寫字樓、醫(yī)院、市政等項(xiàng)目。因?yàn)槠渚哂蟹稚⑶叶ㄖ苹?wù)要求高的特性，三棵樹憑借“高薪+考核”的機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)前端銷售人員的售前開拓、售中服務(wù)和售后維護(hù)的管理，收獲營(yíng)收增速高達(dá)67%的傲人成績(jī)。

針對(duì)不同的渠道，精準(zhǔn)施策，是三棵樹能夠在建筑涂料企業(yè)長(zhǎng)期制勝最為本質(zhì)的點(diǎn)，根據(jù)不同下游的訴求權(quán)重，在對(duì)應(yīng)要素建立起自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終三棵樹在三大渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正日益清晰。

2、圣象：狠抓零售業(yè)務(wù)渠道變革提高盈利能力后多渠道布局

圣象地板創(chuàng)立于1995年，25年的渠道積淀，目前終端門店近3000家，門店遍布全國(guó)各層級(jí)城市。通過范圍覆蓋較廣的經(jīng)銷門店、統(tǒng)一授權(quán)、統(tǒng)一設(shè)計(jì)裝修和訓(xùn)練有素的專業(yè)人員展示了品牌的整體形象，也提高了“圣象地板”的知名度與美譽(yù)度。

但是近年來家居消費(fèi)場(chǎng)景逐步多元化發(fā)展，各類前置流量入口（家裝、精裝、整裝、社群營(yíng)銷、小區(qū)獲客、互聯(lián)網(wǎng)獲客等）對(duì)家居賣場(chǎng)渠道形成邊際分流。在行業(yè)調(diào)整分化期，對(duì)家居企業(yè)的傳統(tǒng)渠道精細(xì)化管理能力及新渠道開拓能力提出了更高要求。2019年面臨傳統(tǒng)渠道流量下行壓力，圣象積極進(jìn)行零售渠道變革

第一、賦能經(jīng)銷商多渠道獲取流量：圣象幫扶經(jīng)銷商“走出去”獲客，通過小區(qū)業(yè)主群、設(shè)計(jì)師溝通、整裝等渠道全方位獲客，在2020年新冠肺炎疫情期間，更是聚焦線上流量，提升數(shù)字化線上營(yíng)銷重視程度。

第二、管理模式變革：2019年7月，圣象將零售管理權(quán)限由地板大零售中心下放至各經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)區(qū)，決策權(quán)從圣象集團(tuán)統(tǒng)一管理調(diào)整至戰(zhàn)區(qū)自主決定。決策效率的提升，讓經(jīng)銷商反饋問題到解決問題周期由1個(gè)月縮短至1周。同時(shí)也給予二三級(jí)經(jīng)銷商直供產(chǎn)品支持，并在銷售政策上進(jìn)行補(bǔ)貼，提升經(jīng)銷商終端反應(yīng)能力，從而提升整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

圣象地板憑借著品牌與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)突出，并且團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，業(yè)務(wù)能力與服務(wù)意識(shí)也遠(yuǎn)勝于同行，在加上品牌與經(jīng)銷商的正向循環(huán)，相互賦能，使其保持在地板行業(yè)的王者風(fēng)范。

3、歐派：聚焦發(fā)力連鎖專賣店批零業(yè)務(wù)后服務(wù)商轉(zhuǎn)型

歐派家居深耕定制家居25年，以定制櫥柜為起點(diǎn)，圍繞大家居戰(zhàn)略布局，持續(xù)向定制衣柜、定制木門和衛(wèi)浴品類進(jìn)行延伸，憑借高效的營(yíng)銷策略、精益化的管理、創(chuàng)新的渠道探索，不斷鞏固定制家居龍頭地位。

值得一提的是歐派的對(duì)于創(chuàng)新渠道的探索。由于長(zhǎng)期渠道的深耕，歐派發(fā)現(xiàn)在零售渠道存量房市場(chǎng)正逐步崛起、消費(fèi)者品牌化意識(shí)不斷增強(qiáng)，同時(shí)門店的客流也在進(jìn)一步分化。為此歐派率先嘗試傳統(tǒng)零售代理商逐步向本地服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，并提出在保持適當(dāng)盈利的同時(shí)對(duì)接多方資源來做大銷售規(guī)模。

對(duì)此，歐派的做法是：

第一、由傳統(tǒng)的以家居賣場(chǎng)為主的門店形式，逐步發(fā)展成為綜合賣場(chǎng)店、購(gòu)物中心店、大家居店、品類融合店等多樣化的終端門店形式；

第二、鼓勵(lì)推進(jìn)傳統(tǒng)零售代理商拓展工程市場(chǎng)，櫥柜配合當(dāng)?shù)鼐b修樓盤，衣柜拓展拎包入住的渠道；

第三、代理層級(jí)深化，2019年歐派家居在部分城市開始試行城市合伙模式，引入二級(jí)分銷商，相較于原有零售商開大店為主的模式，二級(jí)分銷商以開小店的模式輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，能在較短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)較好投入回報(bào)。2020年歐派啟動(dòng)全國(guó)城市分銷商招商，進(jìn)一步支持經(jīng)銷商做強(qiáng)做大；

第四、在整裝趨勢(shì)日益明晰、二手房市場(chǎng)逐步起量的背景下，本地代理商可以在對(duì)接更多整裝公司、舊改裝企、設(shè)計(jì)師資源，獲取更多流量來源的同時(shí)，承接相關(guān)定制產(chǎn)品的安裝和服務(wù)。

行業(yè)第一品牌如何進(jìn)行渠道創(chuàng)新？

通過對(duì)三棵樹、圣象、歐派的渠道創(chuàng)新之路進(jìn)行復(fù)盤，我們不難發(fā)現(xiàn)，渠道的創(chuàng)新離不開營(yíng)銷、管理與規(guī)劃。根據(jù)錦坤獨(dú)創(chuàng)的“四客五關(guān)六力”的營(yíng)銷底層運(yùn)營(yíng)方法論，或許更好理解。

“四客”是一個(gè)以消費(fèi)者生命周期為線索的縱向、動(dòng)態(tài)的概念，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個(gè)階段，在每一個(gè)階段，門店終端運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵指標(biāo)都不一樣，也因此對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)策略也不同。拉客階段強(qiáng)調(diào)進(jìn)店率，怎么讓客戶接觸我們的產(chǎn)品，解決流量的問題；殺客階段強(qiáng)調(diào)成交率和客單額的問題，讓客戶多下單；留客階段強(qiáng)調(diào)滿意度，需要建立起靈活和以數(shù)據(jù)支撐的會(huì)員體系；轉(zhuǎn)客階段強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)介率，塑造口碑經(jīng)濟(jì)，能夠讓消費(fèi)者為我們自傳播和強(qiáng)背書。

圣象就是在拉客階段，做到了多元化發(fā)展，通過各類前置流量的入口幫助經(jīng)銷商們“走出去”；而三棵樹則在殺客階段，依靠統(tǒng)一授權(quán)、統(tǒng)一設(shè)計(jì)裝修和訓(xùn)練有素的專業(yè)人員使成交額有了更好的成績(jī)。看似簡(jiǎn)單的一步，實(shí)則非常有效。

說到渠道，很多企業(yè)能想到的就是終端管理，但其實(shí)營(yíng)銷的管理遠(yuǎn)不是點(diǎn)狀的管理，而是一條從廠商到消費(fèi)者、從內(nèi)部到外部的鏈狀管理，需要做好內(nèi)部人關(guān)、經(jīng)銷合作關(guān)、渠道鋪貨關(guān)、終端推廣關(guān)、消費(fèi)者關(guān)等“五關(guān)管理”。只有做好每一關(guān)的管理，協(xié)調(diào)好內(nèi)部人關(guān)、打通經(jīng)銷和渠道關(guān)、營(yíng)造好終端推廣關(guān)，貼近消費(fèi)者關(guān)，才能暢銷長(zhǎng)銷高價(jià)銷。

同樣對(duì)照上面分析的三個(gè)品牌，三棵樹一開始就從終端自下而上從每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了不同的管理對(duì)策，從而達(dá)到全渠道的創(chuàng)新；圣象管理模式的創(chuàng)新也同樣遵照了“五關(guān)”的不同需求，對(duì)企業(yè)內(nèi)部、經(jīng)銷商、渠道端、渠道鋪貨等都開展了具體的解決方法；而歐派在做新渠道探索的時(shí)刻，亦是如此。

可見，不同的發(fā)展策略，其根本仍舊在于營(yíng)銷底層運(yùn)營(yíng)的清晰思路。

而圍繞終端，錦坤認(rèn)為需要做好規(guī)劃力、產(chǎn)品力、形象力、服務(wù)力、推介力和管理力的“六力體系”工作?！傲Α笔且粋€(gè)相對(duì)靜止的、橫向的概念體系。它是從門店從市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃到門店選址、供應(yīng)商篩選模型到門店的形象、管理和服務(wù)操作甚至話術(shù)規(guī)范的統(tǒng)稱。

比如規(guī)劃力是對(duì)終端門店的整體規(guī)劃，包括市場(chǎng)布局、商圈及單店選擇等，比如是選社區(qū)店、還是商場(chǎng)店，或者是中心店，開體驗(yàn)店，還是大店，還是小店；而產(chǎn)品力則關(guān)注產(chǎn)品，打造系統(tǒng)的產(chǎn)品賣點(diǎn)、產(chǎn)品組合，最大化引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)、下單，提升單額；形象則是營(yíng)造店內(nèi)外的消費(fèi)者體驗(yàn)氛圍，強(qiáng)化互動(dòng)式體驗(yàn)和消費(fèi)場(chǎng)景等等。

在不同的市場(chǎng)環(huán)境下，我們需要圍繞消費(fèi)者來進(jìn)行“六力”單店的建設(shè)模型，過去開大店的模式百試不爽，但隨著一二線市場(chǎng)的逐漸飽和，歐派重新以消費(fèi)者為核心，規(guī)劃“六力”,并推出讓二級(jí)分銷商以開小店的模式輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，同樣在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了不錯(cuò)的投入回報(bào)。

“四客五關(guān)六力”是一個(gè)有機(jī)關(guān)聯(lián)的整體，做好“六力”才能有效實(shí)現(xiàn)“四客五關(guān)”當(dāng)中每個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的提升，進(jìn)而達(dá)到整體效益的成倍增長(zhǎng)，而“六力”的梳理與構(gòu)建，需要在“四客”的思考維度下和“五關(guān)”的執(zhí)行體系下進(jìn)行，以客流量、進(jìn)店率、客單額、客毛率等關(guān)鍵指標(biāo)為指導(dǎo)，解決品牌運(yùn)營(yíng)上的單點(diǎn)盈利和多點(diǎn)復(fù)制難題。

行業(yè)的第一品牌，想要在渠道上做到創(chuàng)新，或許真正理解這一點(diǎn)才是關(guān)鍵所在。

行業(yè)第一品牌核心品類聚焦獨(dú)占后才能推進(jìn)品類延伸

從一口鍋到500億市值，蘇泊爾是如何做到的？

從“豆?jié){機(jī)”到“生活小家電”，九陽是如何轉(zhuǎn)型的？

從高開到低走，始終在30億徘徊的愛仕達(dá)又是怎么了？

說到品類的創(chuàng)新，或許我們可以從如火如荼的小家電市場(chǎng)來做一番深入的解析。

1、蘇泊爾：不斷擴(kuò)充產(chǎn)品品類，培育新的品類增長(zhǎng)點(diǎn)

蘇泊爾是全球領(lǐng)先的炊具、廚房小家電龍頭企業(yè)，SEB控股后更是帶來穩(wěn)定的外銷訂單，同時(shí)先進(jìn)的技術(shù)支撐公司的產(chǎn)品領(lǐng)先。回顧蘇泊爾廚房革命的26年，大致可以分為3個(gè)階段：炊具龍頭起航階段、轉(zhuǎn)型小家電階段、擴(kuò)張階段（即進(jìn)軍環(huán)境家具電器領(lǐng)域）。

通過蘇泊爾的三個(gè)階段，我們可以很明顯的感受到其不同階段的品牌頂層設(shè)計(jì)。

第一階段，為創(chuàng)業(yè)階段，蘇泊爾憑借通過推出國(guó)內(nèi)第一口安全壓力鍋，得以快速打開市場(chǎng)，并依托錦坤提出的“每天每店多賣一口鍋”的整體營(yíng)銷策略，在市場(chǎng)大獲全勝，與第二品牌快速拉開距離。

第二階段，是轉(zhuǎn)型階段，2007年SEB集團(tuán)完成對(duì)蘇泊爾的收購(gòu)，2008年，圍繞“擴(kuò)大炊具優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步轉(zhuǎn)型小家電”的頂層設(shè)計(jì)，蘇泊爾進(jìn)行了業(yè)務(wù)的改革升級(jí)，改變業(yè)務(wù)增長(zhǎng)停滯的局面。

第三階段，是擴(kuò)張階段，2014年，蘇泊爾又有了大的動(dòng)作，進(jìn)軍環(huán)境家具電器領(lǐng)域。到2015年，已經(jīng)逐步形成了炊具、廚房小家電、廚衛(wèi)電器、環(huán)境家具電器四大產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品矩陣與SKU的進(jìn)階擴(kuò)充。

蘇泊爾，隨著消費(fèi)需求的變化，將產(chǎn)品從傳統(tǒng)炊具逐步擴(kuò)充到“煙灶消+蒸烤箱+凈水機(jī)+熱水器”等多品類協(xié)同發(fā)展，從而和消費(fèi)者傳遞的品牌形象，從單一性產(chǎn)品到廚電整體解決方案。

在品類拓張的同時(shí)，蘇泊爾還通過多品牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，引入SEB旗下的LAGOSTINA、KRUPS、WMF等高端品牌，實(shí)現(xiàn)以SUPOR主要經(jīng)營(yíng)中端炊具及小廚電、Krups主要經(jīng)營(yíng)高端廚房小家電、Lagostina主要經(jīng)營(yíng)高端炊具、WMF主要經(jīng)營(yíng)高端炊具與高端小廚電的品牌矩陣。不同品牌間的差異化顯著，重合度較少，全方位滿足不同消費(fèi)者的需求并實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

2、九陽：核心品類創(chuàng)新+品類拓展，形成多元化業(yè)務(wù)格局

九陽是國(guó)內(nèi)廚房小家電行業(yè)的龍頭公司之一，九陽豆?jié){機(jī)更是深入人心，很長(zhǎng)一段時(shí)間，提到豆?jié){機(jī)就想到九陽，相反的提到九陽也只能想到豆?jié){機(jī)。

就像硬幣的正反面，當(dāng)品牌以大單品引領(lǐng)行業(yè)，在單品領(lǐng)域獲得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)后，也讓品牌在轉(zhuǎn)型的路上越發(fā)困難，九陽便是如此。因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)于“九陽=豆?jié){機(jī)”的認(rèn)知太過于深入，以至于當(dāng)九陽推出其他產(chǎn)品的時(shí)候，總是讓消費(fèi)者的接受度沒有那么高。

此時(shí)，急于轉(zhuǎn)型的九陽，在2009-2018年，企業(yè)戰(zhàn)略反復(fù)搖擺橫跳，2011年發(fā)展“廚電、豆業(yè)和凈水”；2013年有準(zhǔn)備拓展“小家電和大廚電”；到了2015年喊出了“品質(zhì)生活小家電”的口號(hào)；至2018年又開始推“小家電、豆業(yè)、凈水和大廚電”。戰(zhàn)略的反復(fù)搖擺，不僅讓消費(fèi)者摸不著頭腦，也讓九陽自身的業(yè)績(jī)上升緩慢，十年無緣百億。

2019年，九陽意識(shí)到必須先明確核心的戰(zhàn)略目標(biāo)，將重點(diǎn)放在產(chǎn)品的創(chuàng)新及品類的拓展上。核心單品方面，推出SKY高端系列新品，并拓寬價(jià)格帶；創(chuàng)意單品方面，圍繞用戶需求推出空氣炸鍋、烤箱等新品，在萌潮化趨勢(shì)下推出IP聯(lián)名款，提升產(chǎn)品“顏值”。

全新的戰(zhàn)略升級(jí)，核心目的清晰，逐步實(shí)現(xiàn)從單一豆?jié){機(jī)業(yè)務(wù)向廚房及生活電器業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，最終為九陽帶來了新增量，并在2020年一舉過百億。

3、愛仕達(dá)：多元化困局，炊具主業(yè)“乏力”，跨界機(jī)器人遇阻

愛仕達(dá)作為一家知名度較高的企業(yè)，主要生產(chǎn)廚房炊具、廚房小家電、家居用品及機(jī)器人本體、機(jī)器人應(yīng)用等，尤其在在炊具生產(chǎn)方面，為眾多知名國(guó)際品牌代工。

在10多年前，愛仕達(dá)與蘇泊爾有著旗鼓相當(dāng)?shù)?0多億營(yíng)收，但時(shí)過境遷，當(dāng)蘇泊爾一路高歌直逼200億的同時(shí)，愛仕達(dá)還在30億苦苦掙扎。期間的10年，到底經(jīng)歷了哪些，或許更值得我們深思。

在2010年，蘇泊爾廚房小家電營(yíng)業(yè)收入僅27.29億元，占公司營(yíng)業(yè)收入的比例不到50%；到2019年?duì)I業(yè)收入逼近200億元大關(guān)，其中廚房小家電占比接近7成。蘇泊爾作為傳統(tǒng)炊具企業(yè)，在轉(zhuǎn)型小家電之后，已經(jīng)成為廚房小家電巨頭之一。

同樣在2010年，愛仕達(dá)計(jì)劃投入1.641億元募集資金用于小家電建設(shè)項(xiàng)目，同時(shí)提出在2010年躋身廚房小家電業(yè)務(wù)國(guó)內(nèi)前5名的目標(biāo)。2011年，愛仕達(dá)收購(gòu)步步高小家電業(yè)務(wù)，然而直到2019年，廚房小家電板塊營(yíng)業(yè)收入也僅僅達(dá)到4.44億元，占比12.55%。由此可以看出，雖然愛仕達(dá)想要效仿蘇泊爾將希望寄托于廚房小家電，但其發(fā)展速度極其緩慢，難以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的小家電市場(chǎng)蠶食更大的份額。

小家電業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)乏力，并沒有磨滅愛仕達(dá)進(jìn)軍新領(lǐng)域的決心。2014年，愛仕達(dá)高調(diào)進(jìn)軍環(huán)境健康類產(chǎn)品；2017年，上海愛仕達(dá)機(jī)器人有限公司設(shè)立，隨后孵化出愛仕達(dá)智能科技等主體。一系列的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，目前來看收效仍不明顯。

可以看出正處于轉(zhuǎn)型陣痛期的愛仕達(dá)非常希望能通過新品類的拓展及創(chuàng)新來獲取新的增長(zhǎng)曲線，但盲目的多元化并未讓其找到機(jī)會(huì)，面對(duì)變化越來越快的市場(chǎng)形勢(shì)，轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新也需要有落地的邏輯。

那么，行業(yè)第一品牌如何進(jìn)行品類創(chuàng)新呢？

同樣是品類的創(chuàng)新，蘇泊爾乘風(fēng)破浪，締造了廚電小電最漂亮的增長(zhǎng)曲線；九陽前十年品類策略混亂就無緣百億，后來明確品類戰(zhàn)略目標(biāo)，終過百億；而愛仕達(dá)的創(chuàng)新更多被說成是盲目的多元化，導(dǎo)致十年間都在30億左右徘徊不前。

由此得出，行業(yè)第一品牌的品類創(chuàng)新，關(guān)鍵門檻需要不同的發(fā)展戰(zhàn)略。就像當(dāng)初尋找第一增長(zhǎng)曲線一樣，需要去思考所謂創(chuàng)新，到底該創(chuàng)新什么？

套用錦坤的第一品牌“六新”創(chuàng)新點(diǎn)結(jié)構(gòu)圖，我們發(fā)現(xiàn)能抓住新產(chǎn)業(yè)、新品類、新需求、新人群、新溝通、新模式這六新關(guān)鍵詞，品類的擴(kuò)充和品牌的打造就可以事半功倍。

同樣的，這六新也有落地的邏輯。第一品牌在做“六新創(chuàng)新”的時(shí)候要把握好“四層需求”、“五維特性”、“六點(diǎn)營(yíng)銷”，才能真正找到空白點(diǎn)、創(chuàng)新點(diǎn)和差異點(diǎn)，否則就容易出師未捷身先死。

什么是四層需求呢？

孔子講，“己所不欲，勿施于人”，對(duì)于品牌而言，這是最低層次的需求，即自己都不喜歡的東西不要賣給消費(fèi)者；第三層需求是“己所欲，施于人”，這時(shí)候企業(yè)的產(chǎn)品至少是能讓企業(yè)自己內(nèi)部可以接受；第二層需求是“人所不欲，勿施于人”，企業(yè)自己可能喜歡了，但是客戶不喜歡、不想要的東西還是不能賣給消費(fèi)者；最高層次的需求就是“人所欲，施于人”，達(dá)到客戶需求和品牌供給的匹配，不能停留在企業(yè)的自high，覺得自己的產(chǎn)品可以改變世界，但連客戶都感動(dòng)不了，自然就難以在市場(chǎng)上有好的表現(xiàn)了。

如何能讓品牌成為“人所欲，施于人”，而且能感動(dòng)客戶的品牌和產(chǎn)品呢？這就要用剛需、高頻、量大、強(qiáng)黏、好用這產(chǎn)品的五維特性來對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行衡量，去滿足消費(fèi)者痛點(diǎn)、癢點(diǎn)、興奮點(diǎn)、疑點(diǎn)、憂點(diǎn)、抗拒點(diǎn)這六個(gè)“所欲”點(diǎn)和“不欲”點(diǎn)。

通過“四層需求”、“五維特性”、“六點(diǎn)營(yíng)銷”的解讀，我們?cè)俜祷厝タ聪?，蘇泊爾的突破、九陽的翻盤及愛仕達(dá)的窘境，在意料之外，更多了一層情理之中。

蘇泊爾在核心品類穩(wěn)定后，先做了第一次變革，以消費(fèi)者需求為核心進(jìn)入小家電行業(yè)，并從電飯煲等剛需、好用、高頻、量大、強(qiáng)黏產(chǎn)品入手，挖掘消費(fèi)者的“六點(diǎn)”順利進(jìn)入小家電行業(yè)。

而愛仕達(dá)明顯只看到蘇泊爾進(jìn)軍小家電行業(yè)的結(jié)果，而沒有去探究其進(jìn)入的原因及方法，因此只投入了資金、進(jìn)行了收購(gòu)，而未有從根本去挖掘需求，從而至今一籌莫展。

再來看九陽，多次的拓展都是止于表面，直到近幾年發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者對(duì)于顏值經(jīng)濟(jì)&高端健康小家電產(chǎn)品的需求，沖出了自己的一條品類創(chuàng)新之路，完成了5年過百億的業(yè)績(jī)突破。

把握好“四層需求”、“五維特性”、“六點(diǎn)營(yíng)銷”，才能真正找到空白點(diǎn)、創(chuàng)新點(diǎn)和差異點(diǎn)，幫助第一品牌在品類創(chuàng)新的時(shí)候，能真正做到“六新創(chuàng)新”，學(xué)會(huì)從產(chǎn)品和用戶的角度去衡量，在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)立于不敗之地。

IPO對(duì)于企業(yè)來說是一個(gè)重要的里程碑，也是對(duì)創(chuàng)始人成就的肯定。歷經(jīng)數(shù)年的艱辛，企業(yè)終于要迎來上市的大日子，走上資本市場(chǎng)的大舞臺(tái)，這是很多創(chuàng)業(yè)者夢(mèng)寐以求的高光時(shí)刻。

然而“IPO上市只是開始”這句話也并非客套，當(dāng)當(dāng)、人人、土豆、聚美甚至搜狐、盛大，這些曾經(jīng)的明星公司，上市也阻擋不了產(chǎn)品掣肘導(dǎo)致的滑落，反而會(huì)加速暴露它們的困境。

歸根結(jié)底，行業(yè)的第一品牌，想要在IPO上市后實(shí)現(xiàn)持續(xù)結(jié)構(gòu)的高增長(zhǎng)，一定要明確“個(gè)十百千萬億的增長(zhǎng)點(diǎn)和點(diǎn)線面體空的增長(zhǎng)邏輯”，把握住時(shí)機(jī)的早晚、結(jié)構(gòu)的多少、順序的先后、節(jié)奏的快慢和力度的大小，才能真正實(shí)現(xiàn)持續(xù)的結(jié)構(gòu)的本質(zhì)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，否則要么是機(jī)會(huì)主義，要么是行業(yè)紅利，而不是內(nèi)生的結(jié)構(gòu)的可持續(xù)的增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)。

由此明確第一品牌IPO上市之后的品牌頂層設(shè)計(jì)和營(yíng)銷底層運(yùn)營(yíng)，快速有效實(shí)現(xiàn)區(qū)域和渠道覆蓋，讓產(chǎn)品暢銷、長(zhǎng)銷、高價(jià)銷和高利銷，從而真正地實(shí)現(xiàn)行業(yè)第一品牌的定位、卡位和占位。

關(guān)鍵詞： 如何實(shí)現(xiàn)