CEO的工作——制定創(chuàng)造和獲取價值的戰(zhàn)略，并長期堅持執(zhí)行該戰(zhàn)略——從未像今天這樣困難。

在如今動蕩不定的世界里，主導(dǎo)了所在市場幾十年的企業(yè)可能被擁有全新商業(yè)模式的新秀打得措手不及，錯失新興技術(shù)良機，或者被更善于塑造消費者偏好的競爭對手打敗。新企業(yè)可以籌集數(shù)億美元資金，吸引數(shù)以千萬計的客戶，實現(xiàn)高市場估值，但卻只因為弄不清楚如何盈利或戰(zhàn)勝模仿者而轟然倒下。

這些失敗之所以發(fā)生，通常是因為CEO制定戰(zhàn)略不全面。在許多創(chuàng)新型的新企業(yè)中，CEO擅長通過解決未得到滿足的客戶需求來找到產(chǎn)生價值的方法——但卻沒有充分分析如何才能獲得足夠的價值?；蛘撸麄儽蛔约盒律虡I(yè)模式的初步成功所誘惑，增長過快，公司業(yè)務(wù)范圍擴展過廣，結(jié)果忽視了對維持長期競爭優(yōu)勢所需的能力進行投資。傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者通常會犯不同的錯誤：有些人低估了新技術(shù)和商業(yè)模式能為客戶增添多少價值。另一些人則讓公司運營與公司獨特的市場定位過于緊密地保持一致，以至于在客戶的興趣發(fā)生變化時無所適從。這些領(lǐng)導(dǎo)者要么忽略了完整戰(zhàn)略格局的某些要素，要么未能認識到各要素之間的相互依賴關(guān)系。

今天，一個完整的戰(zhàn)略必須在以下方面做出經(jīng)過謹慎協(xié)調(diào)的選擇：最具創(chuàng)造價值潛力的商業(yè)模式、可以盡量獲取這種價值的競爭地位，以及在不斷適應(yīng)環(huán)境變化的同時建立實現(xiàn)長期價值所需能力。CEO必須制定一種整合所有這些要素的方法。

在位企業(yè)的錯誤

老牌企業(yè)的CEO通常太過注重界定公司獲取價值的方式，對創(chuàng)造價值的新方法以及公司的活動與能力需要如何與時俱進關(guān)注太少。一個原因是，專注于獲取價值的方法（如五力模型）在早已成熟穩(wěn)定的行業(yè)中非常成功，因此已在戰(zhàn)略進程中根深蒂固。可是，成熟企業(yè)的CEO應(yīng)該捫心自問，我們的年度戰(zhàn)略進程中上一次產(chǎn)生拼車或手機銀行之類的真正突破性想法是在什么時候？這種創(chuàng)意讓我們成為“顛覆性”創(chuàng)新者是在什么時候？

看看美國最有價值企業(yè)的名單，你就會明白，近年來的商業(yè)趨勢集中在發(fā)現(xiàn)和開發(fā)新的商業(yè)模式來滿足以前未得到滿足、未表達出來甚至不為人所知的客戶需求。這些企業(yè)并不是通過超越競爭對手而創(chuàng)造出共計數(shù)萬億美元的價值。在成立之初，這樣的企業(yè)沒有對手，經(jīng)營的是之前并不存在的業(yè)務(wù)。

對于在位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，好消息是，新方法的出現(xiàn)并非一定會毀掉他們的企業(yè)。事實上，如果從全局的角度看待戰(zhàn)略，他們可能會發(fā)現(xiàn)，這些商業(yè)模式帶來了誘人的機會，因為會創(chuàng)造更多的價值。

比如，你是愿意一次性銷售實體產(chǎn)品，還是建立長期客戶關(guān)系，并提供量身定制的解決方案，為客戶創(chuàng)造更多價值，可能也為你帶來更多利潤？一些老牌企業(yè)發(fā)現(xiàn)，后者是新的數(shù)字商業(yè)模式為那些能夠有效利用數(shù)據(jù)與分析的公司提供的一個機會。西門子利用人工智能來預(yù)測并預(yù)防列車的維護問題。正常運行時間性能的提高使該公司能夠轉(zhuǎn)向基于性能的鐵路服務(wù)合同，由此每天獲得數(shù)千美元的收入，而不僅僅是出售列車的一次性收入。

在位企業(yè)不必對每一種新的商業(yè)模式都做出反應(yīng)——那只是在玩打地鼠的游戲。相反，企業(yè)必須制定一種戰(zhàn)略方法來識別各種模式的價值創(chuàng)造潛力，然后通過預(yù)測其他模式中的競爭結(jié)果來確定是否要施行某一種新的模式。

創(chuàng)業(yè)者的錯誤

許多創(chuàng)業(yè)者興奮地發(fā)掘其他人尚未發(fā)現(xiàn)的新機會，卻并未察覺商業(yè)模式創(chuàng)造的價值越多，可能面臨的競爭就越多。奈飛已經(jīng)被包括迪士尼在內(nèi)的數(shù)十家信譽度高的公司模仿。被立竿見影的成功所誘惑，創(chuàng)業(yè)者通常會致力于一項永遠得不到應(yīng)有回報的投資。比如，WhatsApp現(xiàn)在面臨著眾多免費傳送信息的競爭對手，但其所有者Facebook尚未在20億用戶中的任何一個人身上賺到錢。

企業(yè)為應(yīng)對激烈的競爭而追求一種成功的新商業(yè)模式時，至關(guān)重要的是要結(jié)合行業(yè)格局應(yīng)用這三個獲取價值的框架——行業(yè)吸引力、競爭定位和競爭性互動。例如投資者現(xiàn)在熱衷的一種商業(yè)模式：電動汽車。特斯拉無疑已經(jīng)發(fā)現(xiàn)并利用了一種吸引人的商業(yè)模式，但尚不清楚能否產(chǎn)生可觀的投資回報。如果商業(yè)模式為客戶創(chuàng)造了如此多的價值，為什么還不確定回報？答案在于前景被看好的新商業(yè)模式對戰(zhàn)略格局其他部分的影響。

為了獲得足夠的價值，企業(yè)所處的行業(yè)必須具有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上的吸引力，并擁有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。不幸的是，未來的電動汽車產(chǎn)業(yè)看起來會與現(xiàn)在的汽車產(chǎn)業(yè)驚人地相似。世界上所有的汽車制造商和對電動機感興趣的企業(yè)都在進入這一行業(yè)［就連真空吸塵器公司戴森（Dyson）在意識到路線錯誤之前也對一款汽車設(shè)計和一家工廠投資了5億美元］。電動汽車設(shè)計簡單，零部件少（相對于內(nèi)燃機而言），這個行業(yè)進入壁壘很低，因此，以后甚至會有更多的企業(yè)投身其中。事實上，電動汽車在世界各地的采用速度越快，競爭對手參與競賽的速度就越快，行業(yè)的吸引力就會越快減退。

特斯拉是否具有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢尚不得而知。現(xiàn)在特斯拉或許具有品牌光環(huán)和性能優(yōu)勢，但其設(shè)計和工程專業(yè)技術(shù)很快就會受到保時捷以及寶馬、梅賽德斯等其他性能汽車制造商的挑戰(zhàn)。此外，特斯拉積累的生產(chǎn)經(jīng)驗和整體規(guī)模都遠遠落后于其他汽車企業(yè)，因此其制造成本優(yōu)勢不值得羨慕。事實上，對規(guī)模的需求已經(jīng)促使特斯拉增加了更多的車型——現(xiàn)在生產(chǎn)了7款車——因此總產(chǎn)量增加到每年50萬輛左右，但卻造成了效率低下。

特斯拉似乎也開始發(fā)現(xiàn)，通過有效執(zhí)行其戰(zhàn)略來實現(xiàn)價值具有難度。這家汽車制造商在美國出現(xiàn)了嚴重的質(zhì)量問題［《消費者報告》（Consumer Reports）不再推薦特斯拉S型和Y型車］。如果根本無法實現(xiàn)運營效率，那么無論商業(yè)模式多么令人振奮，都只得接受失敗。

執(zhí)行：實現(xiàn)長期價值的關(guān)鍵

現(xiàn)如今企業(yè)面臨不斷變化的機遇，確定一種可行的商業(yè)模式和一個可以獲取價值的獨特競爭地位并不能確保成功。為了實現(xiàn)長期的價值，企業(yè)必須給予項目團隊試驗新配置的權(quán)力，同時一以貫之地對未來所需的能力進行投資，以此來平衡敏捷性與控制管理。

正如前文所述，老牌企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)通常不是設(shè)計一個全新的競爭地位，而是支持可以推動漸進卻又持續(xù)進步的創(chuàng)業(yè)活動。事實上，如今大多數(shù)管理者參與的戰(zhàn)略涉及的都是調(diào)整運營活動的項目，而不是一次性改變管理流程來執(zhí)行不同的戰(zhàn)略。

看看一家成功向年輕人推行了低成本戰(zhàn)略的漢堡連鎖店。移動技術(shù)是一個帶來機會的熱門話題——這種機會現(xiàn)在更大，因為新冠疫情導(dǎo)致堂食就餐量銳減、外賣激增。這家連鎖餐廳迫切想要利用這一機會，引出了一大堆建議，影響到公司幾乎每一項活動。我們是否要重新設(shè)計菜單，以便提前備好菜品？我們是否應(yīng)該改變餐廳布局，單獨設(shè)置一個取餐點？我們是否需要根據(jù)新的客流結(jié)構(gòu)預(yù)期重新調(diào)整門店的地理布局？

戰(zhàn)略的日常執(zhí)行，是在調(diào)整企業(yè)活動的計劃制定中，而不是在其最初的宏偉設(shè)計中。雖然這些調(diào)整可能看起來是戰(zhàn)術(shù)性的，但從根本上來講是戰(zhàn)略性的，因為跨越了公司內(nèi)部的職能部門，需要系統(tǒng)性的變革。然而，太多的CEO忽視了這種調(diào)整。

相反，創(chuàng)業(yè)者可能會為了應(yīng)對最新的消費者測試而過于頻繁地調(diào)整產(chǎn)品-市場契合度，結(jié)果導(dǎo)致失敗。這樣做會令企業(yè)難以構(gòu)建長期成功所必需的組織能力。比如在線時裝零售業(yè)的早期推動者Nasty Gal，由于過度追求擴張而破產(chǎn)。擴張讓這個缺乏有效領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)不堪重負，削弱了客戶對該品牌的依戀。

無論是老牌企業(yè)還是新企業(yè)，解決之道都是一種戰(zhàn)略性途徑，即在CEO明確規(guī)定的范圍內(nèi)倡導(dǎo)試驗。每個探索性的項目都應(yīng)該有清晰客觀的程序、時間表、指標、觸發(fā)終止決策的標志性事件，以及事后回顧。然而，CEO不能也不應(yīng)該介入項目的細枝末節(jié)，這只會帶給人巨大壓力。

想要維持控制，首先要堅守一個表達清晰和良好溝通的“經(jīng)典”戰(zhàn)略，闡明公司將如何超越追求相同商業(yè)模式的競爭對手。這個戰(zhàn)略將設(shè)定企業(yè)不得逾越的界限，有助于確保項目團隊提出的任何解決方案都符合所選的價值主張、活動配置和業(yè)務(wù)范圍。

這部分戰(zhàn)略格局之中隱藏著一個可以利用各要素之間相互依賴關(guān)系的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略調(diào)整必須成為一個反復(fù)假設(shè)、試驗、學習和行動的持續(xù)迭代過程。一家企業(yè)在這個過程中循環(huán)得越快，在市場上就越有成效。正如波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）的小喬治·斯托克（George Stalk Jr.）和薩姆·斯圖爾特（Sam Stewart）所指出的，企業(yè)越能壓縮循環(huán)時間，擁有的優(yōu)勢就越大。

第二種控制機制在于對所追求的戰(zhàn)術(shù)項目進行選擇。在這方面，CEO必須能夠透過眼前壓力的迷霧，確定并支持少量的幾個可以指導(dǎo)單個實驗的長期行動計劃。通常來說，這些都會成為“公司的”行動計劃，即使較小的企業(yè)從來沒有過這種復(fù)雜的東西。它們不是目標，因為沒有時間框架和具體的指標，只是可以對多個項目的順序、選擇和設(shè)計加以管控的寬泛主題。它們必須被注入到公司每一項正在進行的、跨越邊界的變革計劃中。

這些廣泛的行動計劃在數(shù)量上應(yīng)該是可管理的——或許有7個或更少，以便每項計劃都能得到充分的資金、監(jiān)控和持續(xù)的推進。它們不能經(jīng)常改變，否則會被視為可以置之不理或敷衍了事的“一時的時尚”。

這些更高層次的戰(zhàn)略計劃必須由CEO掌控。只有公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者才有眼光和權(quán)威確保有足夠的投資來構(gòu)建此類項目所需要的能力。一個例子是喬·克澤爾（Joe Kaeser）牽頭的一項西門子“數(shù)字化”計劃。另一個例子是鮑勃·伊熱（Bob Iger）在執(zhí)掌迪士尼的14年間致力于投資優(yōu)質(zhì)品牌特許經(jīng)營、技術(shù)和全球化的努力。每一位CEO都承擔起個人責任，為所選領(lǐng)域的進步保駕護航。

正是這些“務(wù)必獲勝”戰(zhàn)役的結(jié)果決定了長期的成功。這些廣泛的主題或行動計劃并非企業(yè)戰(zhàn)略——常常被誤稱為企業(yè)戰(zhàn)略——但卻是完整戰(zhàn)略的重要組成部分。

總之，要想制定有彈性的戰(zhàn)略，各種規(guī)模的企業(yè)必須整合整個戰(zhàn)略格局的所有要素。在不忽視競爭定位對價值獲取的重要性的同時，有效的戰(zhàn)略進程必須以創(chuàng)造性及開放式討論其他商業(yè)模式的價值開始，以一種能夠指導(dǎo)正在進行的試驗和操作調(diào)整的執(zhí)行方法結(jié)束，同時對潛在的能力進行投資。

戰(zhàn)略始終涉及按照明確的方向調(diào)整企業(yè)。今天，戰(zhàn)略必須得到拓展，成為有關(guān)商業(yè)模式、競爭定位和長期成功所需能力的一套綜合選擇。通過管理完整的戰(zhàn)略環(huán)境，新企業(yè)的CEO將大大增加公司存活的幾率，而老牌企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以確保公司不斷更新。

戴維·科利斯（David J. Collis）| 文

戴維·科利斯是哈佛商學院工商管理學兼職教授，2008年《哈佛商業(yè)評論》最佳文章麥肯錫獎得主。

永年 | 譯 蔣薈蓉 | 校 李源 | 編輯

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