“凡是女人經(jīng)過(guò)的地方，都要有百麗?！?/span>

百麗CEO盛百椒放出豪言壯語(yǔ)時(shí)，并未料到百麗的命運(yùn)如此跌宕起伏。

2007年百麗登陸港交所，巔峰期擁有線下直營(yíng)門(mén)店超20000家，市值高達(dá)1500億港元，是中國(guó)最大鞋履零售商。

然而，中國(guó)電商的快速發(fā)展、快時(shí)尚品牌的猛烈進(jìn)攻，一度讓這家誕生超過(guò)40年的傳統(tǒng)零售企業(yè)飽受沖擊。2017年，百麗以531億港元的價(jià)格從港交所退市，成為當(dāng)年港交所規(guī)模最大的一次私有化交易，接盤(pán)者是高瓴和鼎暉，收購(gòu)價(jià)6.3港元/股。

私有化之后，高瓴資本以57.6%的股份，成為百麗的控股股東，按照持股粗算，高瓴付出資金超過(guò)300億港元——在電商興起的渠道改革期，這筆金額龐大的實(shí)體收購(gòu)并不被業(yè)內(nèi)看好，質(zhì)疑張磊聲音不斷，甚至被外界判定或?qū)⒊蔀椤案哧驳幕F盧”。

世事難料，在退市五年后，一代“鞋王”百麗重新殺回港股。3月16日，百麗時(shí)尚集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“百麗”）向港交所遞交IPO申請(qǐng)。百麗逆風(fēng)翻盤(pán)了嗎？從結(jié)果來(lái)看，交出的答卷還算不錯(cuò)。

招股書(shū)數(shù)據(jù)顯示，19/20財(cái)年-20/21財(cái)年，百麗營(yíng)業(yè)收入分別為201億元、217億元，增長(zhǎng)率8.1%，凈利潤(rùn)分別為17億元、26億元。截至2021年11月30日止9個(gè)月，公司收入176億元，較去年同期增長(zhǎng)11.0%；凈利潤(rùn)23億元，增長(zhǎng)了17.8%。

和同期的富貴鳥(niǎo)、達(dá)芙妮等老牌鞋企近況相比，百麗是三家里唯一一家轉(zhuǎn)型成功的。

有媒體分析，因其線上布局的完善，電商份額從2017年2月28日止年度的不足7%增加至截至招股書(shū)發(fā)布時(shí)的25%。只不過(guò)從百麗之前兩次試水電商都失敗告終的過(guò)往來(lái)看，與其說(shuō)是單純?cè)诰€上渠道找到了破局之法，不如說(shuō)其線上線下融合的新零售實(shí)踐，為其找準(zhǔn)了發(fā)展的方向。這或許是老牌企業(yè)轉(zhuǎn)型觀察的不錯(cuò)樣本。

一代“鞋王”轉(zhuǎn)型思路

五年前退市前，百麗擁有線下直營(yíng)門(mén)店數(shù)超過(guò)2.08萬(wàn)家，再次上市，最明顯的變化是百麗“變輕了”：截至目前，百麗擁有9153家直營(yíng)門(mén)店，砍掉了超過(guò)一半門(mén)店。與之形成對(duì)比的是，百麗的運(yùn)營(yíng)做得非常重，從企劃、設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、零售到客戶運(yùn)營(yíng)全部自己承包，并在招股書(shū)中用“垂直一體化”概括自己的商業(yè)模式。

通過(guò)收購(gòu)、代理和分銷等方式，形成品牌矩陣，布局17個(gè)鞋履品牌和5個(gè)服裝品牌，其中自有品牌占比59%。去年雙11，天貓上前五大最暢銷時(shí)尚女鞋品牌有4個(gè)為百麗所有。服裝業(yè)務(wù)是其第二增長(zhǎng)曲線，收入由截至2020年2月的24.5億，增長(zhǎng)21%至截至2021年2月的29.6億，但從業(yè)務(wù)劃分看，鞋履依然是其支柱業(yè)務(wù)，連續(xù)兩年?duì)I收占比高于85%。

如果從數(shù)據(jù)層面分析，百麗的轉(zhuǎn)型，離不開(kāi)渠道轉(zhuǎn)型帶來(lái)的正向反饋。

公開(kāi)資料顯示，百麗已布局天貓、京東、唯品會(huì)等傳統(tǒng)電商平臺(tái)及抖音、小紅書(shū)等多個(gè)社交媒體平臺(tái)，截至2021年11月30日止9個(gè)月，百麗的線上收入占比超過(guò)25%。百麗在招股書(shū)中還透露，目前已聘請(qǐng)超過(guò)60名KOC，建立約150人的自有專職直播團(tuán)隊(duì)，以及超過(guò)120名主播來(lái)進(jìn)行直播帶貨。直播銷售額已占線上銷售額約30%。

但關(guān)店押注電商和直播，并不是一條萬(wàn)能的路徑，直接抄作業(yè)并不可行。

一個(gè)鮮明的對(duì)比——2019年中，達(dá)芙妮也曾提出“輕資產(chǎn)”的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，一口氣關(guān)閉了2000多家門(mén)店，此后一年變得更為激進(jìn)，達(dá)芙妮甚至決定關(guān)閉所有線下店鋪，投入970萬(wàn)港元完善電商業(yè)務(wù)，將重心轉(zhuǎn)移到品牌授權(quán)和電商銷售。但效果并不理想，財(cái)報(bào)顯示，2020年達(dá)芙妮的電商業(yè)務(wù)收入為1.5億港元，較2019年的2.2億港元下滑了31%。

同樣是減負(fù)、轉(zhuǎn)型，百麗和達(dá)芙妮的命運(yùn)卻各不相同。從發(fā)展來(lái)看，二者區(qū)別在于，和達(dá)芙妮完全退出線下實(shí)體零售相比，百麗并沒(méi)有放棄自己線下門(mén)店的布局——它很清楚9000多家門(mén)店，可以通過(guò)新零售改革成為自己的優(yōu)勢(shì)，盡管這比線下一刀切的轉(zhuǎn)型路徑難度高得多?！鸽娚淘诰€」歸納了其在前后端做出的改變，主要有以下幾項(xiàng)：

1、門(mén)店數(shù)據(jù)庫(kù)輔助設(shè)計(jì)師快速完成設(shè)計(jì)。消費(fèi)者逛門(mén)店，以及3D腳部掃描儀技術(shù)，為設(shè)計(jì)師帶來(lái)了數(shù)百萬(wàn)的素材，可以在最短時(shí)間內(nèi)將想法轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)。

2、柔性供應(yīng)鏈促進(jìn)快速上新。百麗的季前訂單只下達(dá)相當(dāng)于當(dāng)季銷量大約40%，后續(xù)根據(jù)門(mén)店及線上渠道的銷售情況，下達(dá)額外訂單。補(bǔ)貨在下單后最快15天內(nèi)送達(dá)門(mén)店，而當(dāng)季迭代的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到送達(dá)門(mén)店，整個(gè)過(guò)程最短能壓縮到25天。

3、線上線下的靈活調(diào)配，化店為倉(cāng)。線上下單，門(mén)店即可發(fā)貨，百麗認(rèn)為，通過(guò)線下門(mén)店完成部分訂單，可以在沒(méi)有重大庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的情況下滿足旺季需求，并優(yōu)化交付時(shí)間及成本。

從貨品生產(chǎn)、庫(kù)存管理、人員培訓(xùn)到數(shù)字化改革，老品牌靠電商轉(zhuǎn)型的思路并不稀奇，百麗的選擇在于，在運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和品牌結(jié)構(gòu)還未調(diào)整完畢前，沒(méi)有砍掉自己的線下優(yōu)勢(shì)，而是依靠后端生產(chǎn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化，推動(dòng)9000多家線下門(mén)店持續(xù)不斷地反哺線上，逐步進(jìn)行渠道的改革。

兩次電商嘗試都失敗了

在電商還未起勢(shì)、線下依舊為王的時(shí)代，百麗曾經(jīng)和達(dá)芙妮、富貴鳥(niǎo)一樣，嚴(yán)重依賴百貨渠道，生意的邏輯更為簡(jiǎn)單粗暴：營(yíng)收的增長(zhǎng)幾乎和開(kāi)店數(shù)量成正比，搶奪市場(chǎng)份額是找到生意增量的重要考核指標(biāo)。

巔峰時(shí)期，達(dá)芙妮的門(mén)店數(shù)量達(dá)到6681家（2012年），富貴鳥(niǎo)的門(mén)店有3195家（2013年），百麗擴(kuò)張速度更是激進(jìn)，2010-2012年，百麗每年凈增門(mén)店數(shù)目都在1500至2000家，最終突破20000家。龐大的線下布局，款式數(shù)量和上新速度都將受到限制，尤其當(dāng)新的渠道——天貓、京東等電商平臺(tái)改變了消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣；新的品牌——Zara、Forever21等快時(shí)尚大幅度提升了庫(kù)存周轉(zhuǎn)，傳統(tǒng)零售企業(yè)位置變得尷尬。

翻閱百麗、富貴鳥(niǎo)、達(dá)芙妮的財(cái)報(bào)，頹勢(shì)幾乎集中出現(xiàn)在2015-2016年。2015年，富貴鳥(niǎo)的全年凈利潤(rùn)額3.9億元，同比減少13.09%，門(mén)店2960家，較2013年年中減少了235家；同年，達(dá)芙妮由盈轉(zhuǎn)虧，全年虧損3.79億港元，此后五年共計(jì)虧損近40億港元；百麗也好不到哪里去，2016年業(yè)績(jī)首次下滑，凈利潤(rùn)29.3億元，跌幅達(dá)38.4%。而如果結(jié)合當(dāng)年的行業(yè)背景，會(huì)發(fā)現(xiàn)2014年起電子商務(wù)交易額迎來(lái)高速增長(zhǎng)期，基本與之重合。

作為最早進(jìn)入百貨商場(chǎng)的品牌之一，伴隨上世紀(jì) 90年代中后期百貨商場(chǎng)在國(guó)內(nèi)的崛起，百麗率先吃到了一波線下渠道紅利。所以當(dāng)線上渠道開(kāi)始崛起，百麗很早就意識(shí)到了新渠道的重要性。百麗曾兩次試水電商——一次是2008年，百麗旗下百朗商貿(mào)在淘寶網(wǎng)開(kāi)出多家百麗直營(yíng)網(wǎng)店，同年百麗自建電子商城淘秀網(wǎng)；另一次是2011年起，開(kāi)始運(yùn)營(yíng)BC2平臺(tái)優(yōu)購(gòu)網(wǎng)，淘秀網(wǎng)被并入優(yōu)購(gòu)網(wǎng)。

有業(yè)內(nèi)人士曾撰文指出，優(yōu)購(gòu)網(wǎng)存在進(jìn)店率低，網(wǎng)頁(yè)陳列視覺(jué)感差、吸引力弱等問(wèn)題

專注于鞋履的百麗做自營(yíng)電商，更偏向于是垂類電商，體量較小。百麗在2012年報(bào)就曾直白地表示：時(shí)尚品類B2C平臺(tái)由于其產(chǎn)品特性，目前尚無(wú)成功的案例。

對(duì)電商的不熟悉也讓百麗千頭萬(wàn)緒，以淘秀網(wǎng)為例，當(dāng)時(shí)主要調(diào)用百麗深圳主倉(cāng)的庫(kù)存，而百麗鞋品部門(mén)設(shè)有11個(gè)銷售大區(qū)，體育用品代理部門(mén)有9個(gè)銷售大區(qū)，渠道并沒(méi)有被充分利用。2013年，優(yōu)購(gòu)網(wǎng)CMO徐雷、高級(jí)副總裁謝云立、COO張小軍相繼離職……組織架構(gòu)的不穩(wěn)定、嚴(yán)重內(nèi)耗讓百麗兩次電商嘗試都以失敗告終。

電商的沖擊、百貨業(yè)持續(xù)低迷、龐大的線下門(mén)店成負(fù)累，2017年百麗私有化退市時(shí)，公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)鄧耀和CEO盛百椒均選擇套現(xiàn)出局，后者也主動(dòng)攬責(zé)，表示已經(jīng)65歲的他，仍然不會(huì)開(kāi)電腦，不使用微信，“能力及價(jià)值觀上難以再為公司帶來(lái)大貢獻(xiàn)”。

接盤(pán)者為高瓴資本，查閱公開(kāi)資料可知，高瓴當(dāng)時(shí)并未著急著手電商化，而是率先派出了數(shù)字化團(tuán)隊(duì)對(duì)百麗進(jìn)行改造，彼時(shí)百麗國(guó)際執(zhí)行董事李良，其本身就為高瓴資本合伙人之一。2018年在生產(chǎn)系統(tǒng)推行精益項(xiàng)目；2019年線上線下貨品一體化，啟動(dòng)會(huì)員系統(tǒng)重構(gòu)；2020年啟動(dòng)組織數(shù)字化建設(shè).....以擴(kuò)張占據(jù)市場(chǎng)份額為手段的百麗，開(kāi)始改變發(fā)展邏輯聚焦到線上線下的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)上。

高瓴的300億豪賭

高瓴投資百麗，操盤(pán)者是張磊。

對(duì)此，張磊曾在2017年一次百麗中高層戰(zhàn)略研討會(huì)上，解釋了高瓴投資百麗的初衷——“百麗的直營(yíng)門(mén)店每日進(jìn)店人數(shù)有600多萬(wàn)，按照互聯(lián)網(wǎng)的概念，那就是600萬(wàn)的DAU(日活躍用戶數(shù)量)，這在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中都是能排到前幾名的。現(xiàn)在線上流量獲取成本越來(lái)越貴，流量入口正從線上向線下轉(zhuǎn)移，百麗的2萬(wàn)家直營(yíng)店的線下流量入口尤其顯得可貴。”

到了2019年，高瓴基金四期的募集過(guò)程中，百麗又作為案例被張磊頻頻提及，張磊為L(zhǎng)P們描繪了一個(gè)可能會(huì)帶來(lái)的“3倍回報(bào)”更現(xiàn)實(shí)的邏輯：其一，百麗交易價(jià)格便宜；其二，運(yùn)動(dòng)鞋服銷售業(yè)務(wù)的資產(chǎn)質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)，但受到女鞋業(yè)務(wù)拖累，整體市值偏低，分拆上市后可獲得更高市值；其三，通過(guò)變革提升資產(chǎn)的價(jià)值。

張磊提到的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，指的是當(dāng)時(shí)百麗旗下的運(yùn)動(dòng)鞋服業(yè)務(wù)線滔搏國(guó)際。滔搏是國(guó)內(nèi)最大的阿迪、耐克經(jīng)銷商，旗下還有彪馬、匡威、北面、銳步、亞瑟士等諸多品牌的國(guó)內(nèi)經(jīng)銷權(quán)。2018年，滔搏零售額達(dá)到375億元，比第二名寶勝國(guó)際高30%，市場(chǎng)份額高出后者4.3個(gè)百分點(diǎn)。

2019年10月，分拆自百麗的滔搏國(guó)際在港股上市。上市首日收盤(pán)價(jià)為9.25港元/股，較開(kāi)盤(pán)價(jià)上漲8.82%，總市值574億港元，僅這塊業(yè)務(wù)的市值就已經(jīng)超過(guò)當(dāng)時(shí)私有化百麗時(shí)的投入。換句話說(shuō)，高瓴這筆價(jià)值超300億港元的豪賭兩年前就已經(jīng)收回了成本。

從關(guān)店收縮到內(nèi)部轉(zhuǎn)型，曾經(jīng)玩不轉(zhuǎn)電商的百麗已成為新零售改造的樣本，招股書(shū)顯示，百麗正在調(diào)整線下渠道結(jié)構(gòu)，優(yōu)先提高購(gòu)物中心的門(mén)店占比，其次是奧特萊斯等其他地點(diǎn)的門(mén)店占比。其中，百貨商場(chǎng)渠道的收入貢獻(xiàn)由截至2017年2月28日止年度的超過(guò)70%下降至截至2021年11月30日止9個(gè)月的45%以下。渠道多元正在替換依賴于某一個(gè)渠道。

商業(yè)的本質(zhì)本是如此，線上和線下殊途同歸，最終回歸到消費(fèi)者身上。再次沖擊上市，資本為百麗買(mǎi)單背后，能不能做好一雙鞋，依然需要市場(chǎng)的驗(yàn)證。

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