在上市這件事情上，楊國福跑在了張亮前面。

2003年，哈爾濱永和街開了一家夫妻小門店——楊記麻辣燙，成為楊國福的前身。川味重麻重辣的口味，并不適合北方人。于是楊國福開始專注于研究符合北方人口味的湯底，率先往紅油里加入牛奶，實現(xiàn)鳥槍換炮的效果，楊國福麻辣燙成功出圈。

楊國福麻辣燙憑借著口味獲得大眾的青睞，也引來了很多想要加入麻辣燙大軍的創(chuàng)業(yè)人。2007年楊記改名“楊國福麻辣燙”，手握獨家秘方，楊國福麻辣燙迅速開遍大江南北，目前擁有5783家門店。

本文所有2021年數(shù)據(jù)均截止于當(dāng)年9月30日

起源于四川的麻辣燙，卻被東北夫婦發(fā)揚光大；做的加盟模式，卻完全沒受疫情影響，究竟是怎么做到的？

本文就將通過精讀招股說明書，回答以下三個問題：

1、楊國福的模式特殊在哪里？

2、為什么麻辣燙是擴店之王？

3、麻辣燙業(yè)務(wù)如何突破天花板？

楊國福的供應(yīng)鏈生意

楊國福賺的不是麻辣燙的錢，而是原材料的錢。

招股書顯示，楊國福有接近6000家餐廳，其中僅有3家自營，其他全是加盟店。但在2019年和2020年，加盟費僅占總體營收的5%左右，2021年前9個月，這個比例還下降到了3.3%。

楊國福的主要營收來源于“銷售自產(chǎn)貨品”和“銷售向第三方采購的貨品”，占到總體營收的接近80%。換句話說，楊國福把貨從第三方統(tǒng)一采購，再賣給加盟店，賺其中的差價。與其說它是一家麻辣燙公司，不如說它是麻辣燙原材料的搬運工。

這種經(jīng)營模式與“雪王”蜜雪冰城異曲同工，主營業(yè)務(wù)不做to C，而是全力打造to B。反映在財務(wù)指標(biāo)上，好處有三點：

（1）避開了長期困擾餐飲行業(yè)“房租高，食材成本高，人工成本高”的三高問題。加盟模式下，大到房租議價、人力成本、翻臺率，小到店里放什么音樂、裝修搞什么風(fēng)格，都由加盟商負(fù)責(zé)。只要每年老老實實買幾百袋牛（dian）肉（fen）丸和蟹肉棒就行了。

（2）在快速擴張的同時，降低供應(yīng)鏈成本。對于楊國福而言，下游供應(yīng)商規(guī)模越大，對上游供應(yīng)鏈的議價能力就越強。同時，麻辣燙本質(zhì)上就是幾十種素菜葷菜的排列組合，SKU相對簡單，整合供應(yīng)鏈的難度也更低。蜜雪冰城做的更絕，原料來回就是特調(diào)乳、奶漿這幾種，壓價更容易。

這也是為什么，楊國福要斥資4億在四川建立研發(fā)中心，主要生產(chǎn)底料和調(diào)味料。并且與第三方物流合作輻射全國，合計擁有10個常溫食材物流基地和23個凍品食材物流基地。本質(zhì)上就是打通供應(yīng)鏈，壓低成本，賺更多差價。

（3）資產(chǎn)更輕，風(fēng)險敞口更小。相比海底撈從逆勢擴張到含淚關(guān)店，2020年的疫情并沒有對楊國福的營收產(chǎn)生太大的影響，從2019年的11.82億略微下滑到2020年的11.14億，畢竟關(guān)門的都是加盟商。

反映在財務(wù)報表上，蜜雪冰城2019年的凈利率為19%，而同期楊國福的凈利率15.3%。在餐飲行業(yè)的平均凈利率在8%-10%的背景下，這兩家公司儼然優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)了。

這種“開得越多、賺得越多”的模式，創(chuàng)造了中國麻辣燙版圖“兩超多強”的格局，楊國福和張亮麻辣燙的門店數(shù)量遠(yuǎn)超其他品牌，拿著望遠(yuǎn)鏡都看不到對手。

中餐選擇麻辣燙賽道，類似于西餐的漢堡和炸雞，很容易做成萬店連鎖：易于被大眾接受的口味，較強的門店復(fù)制力，供應(yīng)鏈容易標(biāo)準(zhǔn)化，最重要的是——下沉市場擁有更多受眾。

雖然大家都不喜歡淀粉做的肉丸子，但它實在是太便宜了。

下沉市場的王者

招股書顯示，楊國福90%的門店都開在了二線、三線及以下城市。2021年前9個月，二線及以下城市的銷售額也超過總體營收的80%，成為支撐楊國福收入的幕后功臣。

在飲食文化五花八門的中國，想要在全國范圍內(nèi)做到盡可能多的覆蓋，核心是找到“大眾口味的最大公約數(shù)”。楊國福鳥槍換炮的里程碑事件，就是把四川的紅湯鍋底換成更多人能接受的白湯，在底料中加入糖和牛奶。

相比中國三大名菜：黃燜雞米飯，沙縣小吃和蘭州拉面。黃燜雞米飯口味普適性太低，沙縣小吃和蘭州拉面則是由于經(jīng)營主體混亂，門店整合難度極大。沙縣小吃的連鎖率還不到總門店數(shù)的3%；蘭州拉面還專門成立了一個協(xié)會負(fù)責(zé)打官司，只有楊國福一舉沖刺上市。

其次是消費水平不能太高。小城市里平均消費20元左右，就能吃到一份涵蓋了各種菜品麻辣燙。蘭州牛肉面做成連鎖后，客單價從8元漲到26元，陳香貴馬永記想要做到下沉市場去，價格就是天然的障礙。相比之下麻辣燙是顧客自主選擇菜品，價格極其靈活，吃得多費用就高，吃的少費用就低。

最后是擴張速度要快。餐飲好不好擴張，重點看門店的標(biāo)準(zhǔn)化程度是否高。麻辣燙店統(tǒng)一從中央工廠拿調(diào)味品和菜品，客人拿好菜之后放入底湯中熬煮，5分鐘內(nèi)即可上桌。

綜合了這三點的楊國福，迅速的把6000多家門店開到了中國31個省市，并且一二三線各有側(cè)重，做到了上能陸家嘴、金融街，下能校門口、醫(yī)院旁。

集約化的上游供應(yīng)，低廉的加盟成本，普適性的口味，讓楊國福做到了極快的擴店速度。但當(dāng)門店數(shù)量達(dá)到一定的閾值，符合人流量要求、門店環(huán)境條件的地址將越來越少，加盟商之間反而會出現(xiàn)競爭關(guān)系。

在門店數(shù)量飽和之前，楊國?？赡苄枰粭l“第二增長曲線”。

尋找新的增量

對于麻辣燙來說，“高端化”也許是一條走不通的路。

比如賣點黑毛豬五花肉、阿拉斯加蟹肉棒之類的高單價產(chǎn)品，或者解放思想，搞一搞麻辣燙Omakase。但問題是，當(dāng)客單價高到一定程度，就會面臨火鍋的降維打擊。

論起本質(zhì)，火鍋和麻辣燙的做法是一樣的，把想要吃的菜放進湯底里，等待煮開蘸點調(diào)料就可以了。但人均100+的海底撈火鍋擁有社交屬性，而麻辣燙可能就是街邊攤頭一份可以填飽肚子的“工作日餐飲”而已，定位完全不同。

這也就使得想把麻辣燙做成高端化，想改變的不僅是人均20到人均50的客單價飛躍，而是“草根”入廟堂。但固有的觀念使得這很難被大眾買單，此路難通。

于是，想要突破天花板，尋找新增長點的楊國福，又開始學(xué)習(xí)起了頤海國際的套路，將目標(biāo)聚焦在零售業(yè)務(wù)，開始賣調(diào)料包和預(yù)制菜，連加盟商老板都跳過，直接把食品送進顧客嘴里。

零售業(yè)務(wù)背后的優(yōu)勢是品牌形象。消費者之所以會購買海底撈和楊國福的火鍋底料，是因為這兩家公司已經(jīng)建立起來了比較好的品牌形象：“它們的底料就是好吃”。

在高速發(fā)展時期，楊國福依靠門店的增長快速布局。但在全國門店增長陷入瓶頸期時，它開始依靠零售產(chǎn)品尋求增長。

總體來說，楊國福的商業(yè)模式就是用自己的招牌吸引加盟，再用底料和調(diào)味料來綁定加盟商，接著借助品牌效應(yīng)轉(zhuǎn)售第三方菜品。加盟費和DTC（direct to consumer）業(yè)務(wù)只是小手段罷了，業(yè)績貢獻(xiàn)無傷大雅。

尾聲

在中國，任何連鎖餐飲品牌，都會遇到兩個世界級難題。

其一是中餐的博大精深：適合連鎖餐飲生長的環(huán)境不是美食大國，而是美食荒漠，比如全球規(guī)模最大的連鎖餐飲品牌幾乎都誕生在美國。而在中國，各個地方的飲食習(xí)慣不同，川菜湘菜辣、粵菜做法復(fù)雜、魯菜重油重鹽，只有甜咸適中、注重食材本味、門牙不容易沾上辣椒和蔥花的淮揚菜成為國宴首選。

這導(dǎo)致的問題是，一方面消費者的選擇太多，另一方面隨著中餐的創(chuàng)新，消費者的口味偏好也會發(fā)生變化。即便是普適性極強的火鍋，龍頭海底撈也面臨擴店難、品牌老化的問題。

其二是食品安全問題：對于連鎖餐飲品牌來說，每一次的食品安全事故，都是對品牌價值極大的消耗，對加盟模式來說尤其如此，往往是加盟商搞事情、罵名品牌擔(dān)。由于存在蔬菜保鮮期和肉類供應(yīng)問題，楊國福下放了部分采購權(quán)給各加盟店，雖然這給了門店自由決策權(quán)，但也埋下了食品安全的隱患。

過去這幾十年，中國餐飲業(yè)的風(fēng)云變幻已經(jīng)無數(shù)次說明，中國人既有全世界最勤勞勇敢的雙手，也有全世界最難伺候的胃。

參考資料

1 楊國福麻辣燙招股書

2 東北夫婦，即將坐擁麻辣燙第一個IPO，投資界

3 楊國福的麻辣燙會重蹈海底撈覆轍嗎？大摩財經(jīng)

4 9個月賺超 2 億，一碗麻辣燙是怎么做到的？ZAKER新聞

5 一碗麻辣燙，撐起一個IPO，這對東北夫妻賺嗨了 投資家

6 雙巨頭雄踞，麻辣燙新銳品牌應(yīng)該怎樣突圍？前瞻經(jīng)濟學(xué)網(wǎng)

7 麻辣燙，中餐的救命稻草？巨潮商業(yè)評論

關(guān)鍵詞： 蜜雪冰城