很多時候，問題會一直存在

《黑客與畫家》這本書是硅谷創(chuàng)業(yè)之父Paul Graham的文集，就是博客的匯總。雖說每個章節(jié)之間都沒關(guān)聯(lián)，但時不時會抓到一些有趣的句子，或者思緒跟著他的某一個點(diǎn)就鉆進(jìn)去了，想很多。

這篇文章就是讀完「如何創(chuàng)造財富」這一章的讀書筆記，感覺還算有完整的意思，于是分享出來。

Paul Graham在這章里主要講創(chuàng)業(yè)者，但我的思路和感受一直在打工者身上。除了自己在過去10年一直是打工者之外，更多的原因是在當(dāng)前的大環(huán)境下，給大公司打工是沒什么爭議的選擇。

但打工時，又伴隨著很多難解的困擾。讀這本書的時候，牽引我做了很多思考，把這些困擾拆出來做了分析。

困擾倒是能說明白，不過是沒有應(yīng)對方案的，也不會試圖去解決問題。因為并不是每個問題都有解，有些痛苦是在你做出這個選擇后，就一定會存在的，因為這個選擇也讓你收獲了很多。

我們之所以焦慮，是因為沒看到事情的本質(zhì)，不能把問題具象化。只要能把困擾看明白、拆清楚，相信不好的感受也會減少大半。

創(chuàng)業(yè)是致富的最佳路徑？

Paul Graham的《黑客與畫家》在講創(chuàng)造財富時提到，創(chuàng)業(yè)是致富的可靠路徑（這里不是鼓吹創(chuàng)業(yè)，要完整看完），可以想象成一個壓縮過程，就是把40年的工作壓縮到4年，工作效率越高，額外報酬就越高。

但這里有一個守恒定律，你想賺100萬美元，就要忍受相當(dāng)于100萬美元的痛苦。所以這里說的「壓縮過程」，是相對理想純粹的狀態(tài)，要付出的幾乎是一個人的全部，包括與家人朋友相處的時間、個人興趣愛好，甚至還有健康。

而且即使是這些都付出了，創(chuàng)業(yè)致富還有一個無法掌控的因素，就是運(yùn)氣成分?；乜催^去所有成功的產(chǎn)品或公司，都必須要結(jié)合當(dāng)時的大環(huán)境，以及看到好運(yùn)氣的存在。

不要簡單的相信那些「幾乎沒做過調(diào)研工作，卻也要談?wù)摮晒Ξa(chǎn)品的路徑方法」的媒體文章，通過結(jié)果來反推過程看起來都是規(guī)劃和執(zhí)行的無比合理，再加上一些能打動人的情懷故事，很容易受讀者歡迎，雖吸引眼球，但不是事實(shí)。

創(chuàng)業(yè)肯定是99死1生的事，以及再拿到現(xiàn)在的大環(huán)境之下來看，難度又幾何倍數(shù)增加。

大約在兩年前，實(shí)體經(jīng)濟(jì)受到了很大的影響，反而給了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品機(jī)會，直播等業(yè)務(wù)形態(tài)做起來了，滲透率提升的飛快，越來越多的B端和C端角色都開始涉及直播電商。

但從最近的情況來看，互聯(lián)網(wǎng)公司遇到了過去20年都沒出現(xiàn)過的困難，甚至有一種論調(diào)說：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的紅利徹底結(jié)束了。

所以，大部分互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人士，本文泛化到高科技公司人群，都會選擇去給大公司打工這個穩(wěn)妥的選擇。

從創(chuàng)業(yè)到打工，核心差別在哪

核心差別在「公司」這個組織形式。創(chuàng)業(yè)時，公司的規(guī)模小，很多問題不會暴露。即使有問題，至少公司是自己的，處理起來視角就不同。打工時，就是純粹的公司和員工關(guān)系。

所以，先看清楚公司和工作的本質(zhì)是什么。

公司是一個盈利性組織，用錢來買員工時間，這是本質(zhì)，里面包含兩個要點(diǎn)：

1）公司是組織，意味著你所做的工作是與很多人一起合作完成的，你只是其中一分子，對于公司的貢獻(xiàn)很可能不是直接性的，而且必須要滿足公司的運(yùn)行方式。

那又怎樣呢？

如果你的目標(biāo)是做出人們真正需要的產(chǎn)品，而且是去做自己認(rèn)為對的事，那么公司肯定不是最合適的選擇。公司對你的訴求，是在公司的價值觀體系之下，與同事更好的協(xié)作，做好公司分配給你的工作。

能將自己能力與公司訴求結(jié)合很好的員工，可以獲得很好的回報。比如持續(xù)增長的薪酬、業(yè)務(wù)和管理能力、行業(yè)口碑和地位、穩(wěn)定幸福的生活等，趕上公司的好時候還可能會財富自由，比如上市。這大概是性價比最高的選擇了，有名有錢也有相對的自我。

但對于懷有個人英雄主義的人來說，公司不是舒服的選擇。因為這樣的人會認(rèn)為，做出一個自己認(rèn)可的產(chǎn)品或事情，比協(xié)作和職責(zé)更重要，所以很可能會做出讓公司和身邊同事不舒服的事，畢竟影響或傷害了他人的利益。

這個利益有很多種情況，比如，搶了地盤，內(nèi)卷了別人。得到「本來大家這樣按部就班挺好的，為什么你偏要改變游戲規(guī)則」這樣的評價，要知道人是社會動物，公司也是社會，大家會齊心協(xié)力淘汰掉不符合主流價值觀的人。

另外，既然是組織，就會使得每個員工的貢獻(xiàn)平均化。公司越大，員工越多，平均的越厲害。

那又怎樣呢？

要接受，公司是希望你投入越來越多的精力，這樣就更可能產(chǎn)生規(guī)劃效應(yīng)。這樣的員工越多，公司收益越大。但公司沒辦法按照員工的投入精力來支付報酬，這是沒辦法衡量的。

對于那些犧牲了全部個人時間、全身心投入工作的員工，所付出的可能是普通員工的10倍，但也不能向老板要求10倍的薪水。因為公司已經(jīng)假定你在全力工作了，沒辦法再劃分三六九等。

久而久之，這樣全情投入的員工斗志會消退，因為沒辦法獲得合理的反饋和回報，以及更大的煎熬可能來自于內(nèi)心的自我懷疑：像自己這樣努力工作是正確的嗎？如果是，為什么獲得的回報與混日子的人一樣？甚至不如那些更善于表達(dá)、社交和匯報的同事？

如果將員工的努力投入程度，按照從0-10來打分。0-4分的員工，公司是無法接受的，肯定會被淘汰掉，這沒什么可說的。問題在于9-10分的員工，發(fā)現(xiàn)自己獲得的回報與6-8分的差不多，那么長期下去他們都會慢慢的向6-8分靠攏。因為公司對員工的回報或反饋，就是一種導(dǎo)向，會干預(yù)員工的走勢。

但最終倒霉的還是公司，大部分員工的投入程度都集中在6-8分，也就是沒那么差，但肯定也不高。而且在公司供職越久的員工，這個現(xiàn)象就越明顯，在這個分?jǐn)?shù)段的比例就越大。

能說這些6-8分的員工能力不行嗎？懶、笨、資質(zhì)差？當(dāng)然不是。

要知道員工可都是公司精挑細(xì)選來的，他們經(jīng)過了層層面試的篩選，得到了業(yè)務(wù)和HR的認(rèn)可才能加入公司。如果這些人的資質(zhì)有問題，那么否定的就是公司的整個人力體系。

總結(jié)一下，公司是組織，這種形式就會帶來上述兩個問題，就是：鼓勵協(xié)作融合，厭惡英雄主義；均攤員工個人貢獻(xiàn)，導(dǎo)致群體的工作投入向平庸化集中。

可能有人會說，公司看的是員工產(chǎn)出結(jié)果，也就是你為公司做的可量化貢獻(xiàn)，而不是投入程度。接下來就說說第二個要點(diǎn)，產(chǎn)出量化的問題。

2）公司的模式是用錢來換員工時間，那么這里的兌換標(biāo)準(zhǔn)就很關(guān)鍵，尤其關(guān)系著員工利益。

貨幣可流通的基本要素是有公開、量化的兌換標(biāo)準(zhǔn)，公司用貨幣來買員工時間，這里的兌換標(biāo)準(zhǔn)是否是公開和可量化的呢？

計件類的工作，是最容易量化的，常見的形式是眾包和工廠流水線。操作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求、單次報酬都是公開和可測量的，所以報酬容易算出來。這類工作對公司來說，不具備「可放大性」，完成一次流水線操作只影響到這一件貨或者一次服務(wù)，經(jīng)濟(jì)價值不具備放大能力。

高科技公司依賴技術(shù)工具，使得員工的產(chǎn)出可能產(chǎn)生「可放大性」，但卻面臨可測量難度大的問題。

討論這個問題的時候，可以模糊行業(yè)和崗位，因為可以發(fā)現(xiàn)只要是在高科技公司工作的員工，都會遇到這個問題。原因有點(diǎn)像科學(xué)家和藝術(shù)家的產(chǎn)出量化標(biāo)準(zhǔn)，在客觀里夾雜著主觀視角和模糊化。

以科學(xué)家為例，職稱、論文、諾貝爾獎都是可以代表工作產(chǎn)出，可問題是這三個渠道都有人為主觀評價的機(jī)制，即使有客觀標(biāo)準(zhǔn)，但想量化是不太可能的。況且，還有很多為科學(xué)研究做了實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)的學(xué)者，只是沒有這樣的評價，就可以認(rèn)為他們沒有貢獻(xiàn)嗎？當(dāng)然不是。

藝術(shù)家也是同樣的道理，可測量難度大的問題屬于某幾個領(lǐng)域的特征，是沒辦法避免的，只能去正視和應(yīng)對。

除了這些之外，高科技公司還要面對因為頻繁的變化調(diào)整，導(dǎo)致每一個目標(biāo)都成了短期的形式主義，員工心里都有數(shù)，3個月后自己很可能就不負(fù)責(zé)這個業(yè)務(wù)了，肯定也不會背這個指標(biāo)。

總要有個面對問題的態(tài)度吧

這些都是客觀事實(shí)造成的問題，沒辦法從根上解決。所以很多大公司才會提出「擁抱變化」這樣的企業(yè)文化，就是因為「變化」是無法解決的，甚至是公司希望看到的，那么干脆就告訴員工，不要寄希望不變，而是去接受變化。

其實(shí)，公司這樣是對的。

越是頭部的、發(fā)展快的公司，越需要通過變化來應(yīng)對市場競爭，來解決組織官僚和僵化的問題，越折騰越有戰(zhàn)斗力。

同時要認(rèn)清，追求安全感是人類的本性。最好的狀態(tài)就是在追求安全感的過程中，人類才會成長，個體才能享受到快樂。真正拿到安全感之后，這個快樂也就沒了，以及很快就要走上「追求下一次安全感的征途」。

所以也要接受「不確定性」。因為這個世界就是由不確定性的構(gòu)成的，任何一件簡單的事都有自己的復(fù)雜性，以至于我們看到的現(xiàn)象都是某種毫無規(guī)律的巧合。

當(dāng)然人類研究科學(xué)，就是在找規(guī)律、在研究因果。促使人類一代代去研究的原因可不是經(jīng)濟(jì)收益，而是找到規(guī)律的樂趣，這是刻在人性里的。

既然這個世界都是不確定的復(fù)雜體，那么具象到一個幾千人甚至幾萬人的公司，同樣很多問題也具備不確定性的特點(diǎn)，是不斷變化的，并且不可能停下來。

所以，看到組織「混亂」的本質(zhì)，從態(tài)度上去擁抱它，就是面對這個問題的態(tài)度吧。畢竟，這個選擇是我們自己做出的。

關(guān)鍵詞： 組織形態(tài) 黑客與畫家