作者 ｜沈丹陽

在東南亞、中東、北非等地的街頭，走入一家智能手機商店，你很可能會遇上這樣的場景：

剛剛買完手機的顧客在讓店主幫忙下載軟件，而這款軟件不是Facebook，不是TikTok，也不是Whatsapp等社交通訊工具，而是SHAREit。

它是一款“快傳”軟件，店主給顧客的新手機上下載了這款軟件之后，就可以快速將上百首音樂、數(shù)十個視頻和十多個手游在斷網(wǎng)的情況下從自己的終端上分享給用戶的新機。這一切在零資費成本下完成，買家就可以立刻體驗智能終端的樂趣了。

這對于5G逐漸普及，甚至都已開始想象6G時代的大多國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)用戶來說，似乎是個難以理解的事情。

但事實是，在廣袤的海外新興市場中，還有相當多的3G/4G用戶掙扎在使用移動網(wǎng)絡的“溫飽線”上。他們雖然已具備了購買基礎智能硬件的能力，卻困于所在國家地區(qū)貧瘠的網(wǎng)絡信號與昂貴的流量費用之中。對于他們來說，如何在沒有流量和Wi-Fi的環(huán)境下也能獲取優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，成了最大的需求。

而有需求就有生意。

SHAREit誕生在第一波新興市場紅利到來之時（2014年-2016年），短短四年時間，這款產(chǎn)品在全球快速累積起超過18億用戶數(shù)，月活躍用戶數(shù)近4個多億。而這款產(chǎn)品背后則是一家名為茄子科技的中國企業(yè)。

由于主要市場都在海外，這家公司在國內(nèi)顯得很低調(diào)。但發(fā)生在2020年6月的那場印度大規(guī)模封禁中國App的混亂，讓它在國內(nèi)也被更多的關注到。

當時，SHAREit在印度市場的數(shù)億級用戶瞬間丟失。這些用戶占當時它總用戶數(shù)的三成、收入貢獻同樣極高，它也沖擊了茄子科技的“單一市場打透”戰(zhàn)略。

不過，在這場動蕩過去近一年半后再來看，會發(fā)現(xiàn)這家公司并沒有沉寂，反而繼續(xù)增長，今天它旗下多元化產(chǎn)品矩陣在全球累計安裝用戶數(shù)已近24億。

而另一方面，印度發(fā)生的事情也越來越像一場更大的變化的縮影，“科技民族主義”在全球各個角落都以不同的樣貌呈現(xiàn)出來：在越來越多的國家和地區(qū)開始從自身安全及國際競爭的角度看待科技發(fā)展，對數(shù)據(jù)、技術、產(chǎn)品，以及人才等科技元素的全球自由流動持謹慎態(tài)度，甚至推出了一系列保護措施的今天，像茄子科技這樣的公司一邊繼續(xù)增長，一面又直接面對起更大的挑戰(zhàn)。

如何在一個劇烈變化的外部環(huán)境中，摸清自己的定位，并且繼續(xù)做真正正確的事情，這是包括很多巨頭公司在內(nèi)都在面對的一個核心挑戰(zhàn)。帶著這些問題，最近我們與茄子科技合伙人王超（Jason Wang）圍繞這些話題進行了一次對話。Jason擁有多年互聯(lián)網(wǎng)實戰(zhàn)經(jīng)驗及海外創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，當前主要負責茄子科技全球戰(zhàn)略制定及業(yè)務生態(tài)構建，同時監(jiān)管全球品牌營銷及戰(zhàn)略合作拓展等業(yè)務。

而對話中所體現(xiàn)的思考十分值得玩味——這家中國出海隱形冠軍公司，在很多事情上，讓人覺得比諸多大廠活得還明白。

以下為訪談實錄。

被“絆”倒了，怎么爬起來？

品玩：現(xiàn)在回頭看印度那場封禁，會有不同的認知和感受嗎？

Jason：當時對我們來說挺突然的。大家都是從電視上看到的新聞，最早得知的時候很懵，明明在這里干得好好的。第一反應肯定是想辦法補，我們大概用了三個多月左右時間，一直在做各種各樣的努力和嘗試。但通過包括律師和GR關系在內(nèi)的上上下下多個渠道的溝通，我們終于認清了一件事情，就是這次封禁已經(jīng)是beyond business and technology（不是生意和技術范疇內(nèi)）的事情了。

品玩：意識到了這一點之后，你們做了什么？

Jason：我們做了一個非常現(xiàn)實的決定：開始認真考慮如果印度市場沒得做了，接下來我們應該做什么？坦誠地說，對于一個比較大體量的平臺，整個產(chǎn)品方向上的決策，相對來說無法特別迅速做出。但有一個決定我們做的非常迅速，就是商業(yè)化。

因為之前一方面我們本身用戶側還處于高速增長狀態(tài)，另一方面想要平衡用戶的體驗和收入，所以商業(yè)化這側的事情做的不多，但印度封禁三個月嘗試解決無果后，我們開始調(diào)整商業(yè)化策略。從封禁事件之后一年左右的時間內(nèi)，我們把商業(yè)化收入做到之前的兩倍，翻了一番。

品玩：SHAREit目前商業(yè)化做到什么體量了？

Jason：收入數(shù)字因為我們不是上市公司，不太方便透露。從交付量級上來看，我們核心優(yōu)勢區(qū)域，比如印尼和菲律賓等國家地區(qū)，基本上能做到僅次于Google和Facebook，是當?shù)氐谌竺襟w交付平臺，每天對外的安裝交付達到了數(shù)百萬量級。當然這中間的另一個原因，是字節(jié)跳動不搞廣告而轉戰(zhàn)電商了，不然我們跟他們還要在這些地區(qū)反復拉扯一下。

品玩：所以我們的商業(yè)化增量更多來自東南亞市場？

Jason：整個收入的增量來自東南亞、中東、北非幾個市場。其實也分階段性，（印度市場封禁后的）前六個月在東南亞增速非常快，后六個月是中東和北非在后面接力，因為一個地區(qū)的增速是有上限的，可能增量還沒看到上限的時候，增速就已經(jīng)看到上限了，兩者是有差別的。而12個月之后，南非開始起量，從2022年開始拉美等新的區(qū)域可能會接上，因為能看到整個出海方向在拉美做得越來越重，所以我們也會把這個地區(qū)的流量開放得更徹底。

品玩：具體做了些什么，讓商業(yè)化在一年左右時間翻了一番？

Jason：首先是2019年左右我們就埋下了商業(yè)化的種子，那時開始嘗試用自建的廣告平臺向直銷客戶做交付，這聽起來可能僅僅是去除了中間商賺差價，但其實并沒有這么簡單。最關鍵的點在于，我們可以根據(jù)廣告主的需求去做端到端的優(yōu)化，比如當下東南亞最大的廣告主是Shopee、Lazada、Tokopedia這些大電商平臺，當這些平臺通過流量巨頭購買SHAREit的流量時，其實我們流量的特色就和其他所有App一起在流量池中抹平了，最終會通過競價的邏輯在中間產(chǎn)生廣告交易。

但事實上，我們的活躍用戶和Facebook與Google的活躍用戶屬性有顯著差異的。如果把海外互聯(lián)網(wǎng)用戶比喻成一座金字塔，塔尖的部分是Facebook、Google、Netflix這些平臺的活躍用戶，他們的網(wǎng)絡連接條件和設備都是最好的，而在中腰部也有很大一群用戶，他們的網(wǎng)絡連接條件不充分、不講英語、安裝App的方式是用快傳工具，這些用戶都是依賴我們的平臺屬性自增長而來，具有非常明顯的人群差異和成長性。

所以在直銷和直營的策略場景中，我就可以為Shopee和Tokopedia這些平臺做端到端的優(yōu)化從而賣出溢價，同時還能把廣告庫存的利用做到最大化。

品玩：這是基于你們自身的產(chǎn)品定位和特性做到的，是否也有外部大環(huán)境的影響？

Jason：其實印度封禁令之前，這個市場自身就是一個巨大的爆點，大家在里頭玩命地做用戶，都可以拿到估值，拿到估值又接著玩命地去做用戶。但其實從那時廣告主預算的分布來看，我們會發(fā)現(xiàn)那個階段的印度市場雖然火熱，但整個廣告、尤其是移動廣告的成熟度相對來說沒那么高。

反而印度封禁事件之后，我們掉過頭來看整個東南亞市場的時候發(fā)現(xiàn)，在幾大電商平臺瘋狂催熟下，東南亞起來了一批10億美金左右估值的新獨角獸企業(yè)，不僅是電商，還包括出行、外賣、FinTech等。整個東南亞移動營銷的生態(tài)在印度事件后成為了新興市場的新爆點，而我們的商業(yè)化能做起來也是抓到了這個機遇。

品玩：除了天時地利人和之外，有沒有具體方法論層面的有趣觀察和總結能分享？

Jason：我們的變現(xiàn)有一套基本的方法論。前面叫Budget（廣告主的預算）；中間是Efficiency（效率），包括Sales conversion efficiency（銷售轉化）和Platform delivery efficiency（交付效率）；后面是Traffic（流量）。我們在任何一個國家地區(qū)的商業(yè)化，都是這三個板塊的聯(lián)動，缺一不可。絕對不是某一個板塊做得好，收入就能起來，也不是某個地區(qū)特別熱，很多人想投錢，就一定能起來。

但這三個板塊怎么聯(lián)動，其實不同國家地區(qū)差異也非常大。比如東南亞就是這套模型的正方向運轉，一上來是電商平臺瘋狂買量，budget量級非常大，這時候traffic扛不住了，我們本身就只有這么多流量，就算efficiency乘以10倍，也只能交付這么多安裝。那怎么辦？只能逼著流量往上走，把流量池做大。

而南非其實就是反過來運轉的。我們在南非的traffic一直很大，最早變不出什么錢來。后來我們分析了一圈，發(fā)現(xiàn)是廣告主預算有問題，因為南非不能跑App安裝campaign（活動），沒有那么多App安裝預算，他們倒是有很多關于品牌曝光的預算。這個時候我們就總結出了這個地區(qū)budget的特性，而efficiency反過來就要去做產(chǎn)品解決方案的調(diào)整，比如之前是交付安裝，現(xiàn)在可以交付銷售線索，交付品牌曝光，這也對traffic提出了新的需求。

4G時代的“基建狂魔”

品玩：印度這個事情之后，除了把商業(yè)化增長作為重心，SHAREit的用戶增長靠什么在持續(xù)拉動？

Jason：用戶增長方面首先我們把之前印度以外的國家地區(qū)重新做起來了。之前我們千人的團隊，基本是完全聚焦在印度市場的。退出印度之后，我們把其他國家的產(chǎn)品版本做了深度的優(yōu)化，2021年發(fā)布了SHAREit6.0，這對我們來說是個劃時代的新版本，針對印尼、菲律賓、埃及、孟加拉、南非這些區(qū)域都做了很多本地化的改。所以這些地區(qū)的新增用戶和回流用戶變多了。

另一方面我們也在做多產(chǎn)品矩陣策略，除了SHAREit主產(chǎn)品之外，我們還有個“Do it”系列的產(chǎn)品矩陣，包括CLONEit、CLEANit、LISTENit、WATCHit、LIKEit等等。其中游戲社交和新的工具類產(chǎn)品效果不錯，部分產(chǎn)品的月活現(xiàn)在做到了千萬量級。

品玩：從國家地區(qū)劃分來看，哪個大區(qū)的用戶增長比較迅猛？

Jason：從用戶的絕對體量來看，我們把海外市場分成四大集群。第一大集群是東南亞；第二大集群是南亞，去除印度，我們在孟加拉、巴基斯坦等國家加起來體量也還不錯；第三大集群是中東、北非、海灣六國在內(nèi)的國家，我們稱之為MENA（Middle East and North Africa)；第四大集群就是南非國家，體量不錯增速也挺快。而拉美等新區(qū)域是我們2022年要重點發(fā)展的新集群。

如果單純從增速角度來看的話，MENA的增速是比較快的，拉美的增速也不錯。絕對增速拉美顯著一些，因為拉美的基數(shù)原來沒那么大，一個億的產(chǎn)品再漲10%是一千萬，一千萬的產(chǎn)品要漲10%漲一百萬就行了，所以要看絕對增速的話可能拉美最快。但是要看增量，到底加了多少用戶，大概是我剛才講的那個邏輯。

品玩：被行業(yè)稱之為移動互聯(lián)網(wǎng)“基建狂魔”，SHAREit早期發(fā)展非常依賴于同期出海的中國智能手機，現(xiàn)在還是這樣嗎？

Jason：SHAREit早期發(fā)展對智能手機的出貨率有非常大的依賴，那時候我們?yōu)橛脩艚鉀Q的核心矛盾問題是：在東南亞和南亞一些地區(qū)，用戶有能力花150美金買一個智能設備，但他用不上或者用不起高速網(wǎng)絡，比如印度4G網(wǎng)絡信號特別差，印尼則是特別貴，這時候他們就需要SHAREit來獲得音樂、視頻、游戲等娛樂內(nèi)容，這些一對一的快傳小網(wǎng)絡最終形成了一張大網(wǎng)，這張網(wǎng)跟現(xiàn)有的通信網(wǎng)絡是平行的，我們之前經(jīng)常說北京折疊，其實網(wǎng)絡世界也是折疊的，在4G/5G蓬勃發(fā)展的今天，還有很多下沉國家地區(qū)的用戶，他們需要這張更加實惠和高效的網(wǎng)絡來解決問題。

但這一切的前提是，我們需要一個Smart Device，才會有后面這些故事?，F(xiàn)在到了我們發(fā)展的中期、甚至一些國家已經(jīng)發(fā)展到了后期，但我們?nèi)匀灰蕾囍悄苁謾C，因為我們做的始終是增量市場，而不是存量市場。

我們內(nèi)部經(jīng)常會盯著新興市場來看，一般來說判斷維度簡單點就是拿GDP去衡量，復雜一點，我們需要看幾個指標：每千人擁有移動基站的數(shù)量，也就是4G的普及率怎么樣；每千人擁有Wi-Fi點的數(shù)量；以及這個國家智能手機出貨率是否是逐年上升的，上升幅度有多大。所以對我們來說，重要的不僅是中國出海的智能手機廠商，我們同時也在看三星和諾基亞的出貨量，但觀察中發(fā)現(xiàn)中國智能手機品牌在海外的占比非常大，在很多國家地區(qū)都位列前茅。

品玩：智能手機出貨率與4G網(wǎng)絡普及率及其性價比看似是正相關的，這會不會降低用戶對SHAREit的使用需求？

Jason：這個事情我們曾經(jīng)在印度完整地經(jīng)歷過一遍。最開始的時候包括印度本土新興運營商和大的視頻平臺都不要錢，大家玩命補貼用戶，那時候我們也會擔心說這么搞，用戶用流量都不要錢，以后我們的需求是不是會下降。但后面發(fā)現(xiàn)事情的變化是分階段的，這件事情剛來的時候對我們?nèi)杂泻艽蟮睦?，因為我們這張平行網(wǎng)絡里面的超級節(jié)點變多了，用戶可以分享的內(nèi)容變多了，分享行為也就越來越頻繁。

而當網(wǎng)絡越來越好的時候，用戶的需求也開始遷移，以前他們需要快傳的是圖片和視頻，后面大家要玩手游了，吃雞手游一個安裝包要1多個G，數(shù)據(jù)包也要1個多G，從App商店下載非常痛苦吃力，用戶很聰明，選擇了用我們來分享，就牽引著我們的產(chǎn)品向那個方向走。

所以我們在部分國家上線了游戲模式，比如一個吃雞手游用戶把App、數(shù)據(jù)包、皮膚等等全部下載好是3個G，哪怕4G網(wǎng)絡再好在商店下載也需要幾個小時才能完成，而SHAREit快傳一下子就完成了?？吹竭@個需求，我們也開始跟包括騰訊在內(nèi)的很多游戲廠商合作，搞清楚游戲除了安裝包之外，還有哪些資源包，這樣用戶傳輸起來非常方便。

工具產(chǎn)品出海的盡頭是內(nèi)容？

品玩：從快傳工具在中國市場的“消失”來看，其本質(zhì)與互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展是矛盾的。

Jason：不可否認，我們也思考過如果把時間軸無限拉長，網(wǎng)絡越來越好，SHAREit會不會被丟棄？其實在印度來看，當超級節(jié)點變多之后，用戶使用SHAREit的長期傳輸頻率的確在降低。以前傳視頻恨不得一個禮拜、甚至每天都傳好多次，現(xiàn)在傳大型游戲可能一個月傳一次，我們在一些國家的數(shù)據(jù)顯示，每當游戲發(fā)版了，我們的數(shù)據(jù)曲線是大幅上升了。所以如果我們死抱著傳輸這一個東西是肯定走不通的。

品玩：那么為了“活”得久一些，SHAREit做了什么？

Jason：我覺得這是一個產(chǎn)品選擇的問題。SHAREit接下來是去賭一個新的某方面特別突出、一招鮮吃遍天的產(chǎn)品功能，還是慢慢地越來越綜合？目前來看我們選擇了后者，而變綜合的方式就是迎合用戶的需求。

比如我們在SHAREit里做的快游戲。很多用戶除了吃雞這種大型游戲之外，也有去玩中輕度游戲的需求，但專門為了這些游戲去下載安裝整個過程還是挺麻煩的，所以我們做了一個類似于小程序的東西在SHAREit里面，它的體驗比H5網(wǎng)頁游戲更好，用戶還不用下載，即點即玩。

同樣的我們也在做短視頻和泛內(nèi)容。之前大家也問抖音和快手在海外競爭這么激烈，YouTube模式也非常成熟了，SHAREit做短視頻有什么優(yōu)勢。其實我們最大的優(yōu)勢還是這幫下沉用戶，這些用戶的智能手機性能并不夠好，裝不了特別多的App，尤其是像抖音那樣超過幾百兆的App，基本上一個App就把手機塞滿了，什么事情也做不了。所以我們一直在做極簡的包體、極速的體驗、極簡單的操作。

品玩：這聽起來還是在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期環(huán)境中的打法，那以后呢？

Jason：當這些用戶設備很差、網(wǎng)絡連接也很差的時候，他們習慣了在我的平臺上消費內(nèi)容，當他們設備和網(wǎng)絡升級后，一定會有一部分人流失，但也會有一部分人留下來。對于留下來的這部分用戶，我們在非常努力地提供差異性內(nèi)容和服務。

品玩：差異性具體指什么？外界對SHAREit做內(nèi)容這件事似乎感知不太強烈？

Jason：其實SHAREit在內(nèi)容側做的很多東西，是根據(jù)海外國家地區(qū)“因地制宜”的。比如剛才講到的游戲、短視頻這些，在不同國家看到的feature（功能和特點）都不太一樣。而我們內(nèi)部有一個比較直觀的用戶滲透率法則，對所有國家和地區(qū)的功能，都會按照滲透率排序，并且設置有末位淘汰制。同時如果有哪個feature非常突出，我們也會用一個更獨立的App去做承接，不會讓SHAREit自身做出翻天覆地的變化，從我們的理解來看，它也在扮演一個試驗田和引流池的角色。

品玩：出海圈最常聊的話題就是因地制宜、本地化，在這方面SHAREit有做什么特別的嗎？

Jason：我們覺得本地化的核心是人，這是毫無疑問的。人有兩個方面，其一是中國員工，這些所謂坐了時光機的人怎么樣理解本地市場；其二是海外本地員工如何理解我們的全球化。把這兩個“人”的事情搞定了，基本上就解決了本地化的絕大多數(shù)問題。

對于中國員工來說，我們內(nèi)部是嚴禁大家用時光機理論談業(yè)務的，因為我們并不認同這套理論，如果時光機理論是正確的，那么今天全球互聯(lián)網(wǎng)應該長得都一樣，且都跟美國一樣。但事實卻是，過了最早的模仿階段之后，每個國家都催生出了不一樣的東西。所以我們要求所有員工，不僅僅是產(chǎn)品和運營，包括研發(fā)也一同去到目標市場，只有所有人沉浸在本地化的環(huán)境里，去跟一線的用戶交流，才能做出他們需要和喜歡的產(chǎn)品。

而對海外本地員工來說，我們這些年經(jīng)歷了三個階段。第一階段中，他們的角色是手和腳，非常簡單，中國員工想好了策略和方法，他們執(zhí)行就好了；第二階段，他們變成了眼睛和耳朵，更多開始提供反向輸入；而在第三個階段，他們會變成大腦，真正地去做決策。這三個階段看似容易，但實際做起來非常難。手和腳的階段中效率是最大的挑戰(zhàn)，而眼睛和耳朵階段里雙方會產(chǎn)生激烈的沖突，到底誰說了算，而我們的解決方法很直接，數(shù)據(jù)說了算。

尋找第二增長曲線

品玩：除了主產(chǎn)品SHAREit和其相關的產(chǎn)品矩陣之外，我們有考慮過作為第二增長曲線的業(yè)務形態(tài)嗎？

Jason：其實我們的第二增長曲線已經(jīng)開始顯露了，就是跨境支付業(yè)務。我們支付最早起源于做印度市場的時候，當時我們是跟Google、WhatsApp、Flipkart這些企業(yè)一起的第一批UPI機構會員。UPI計劃的背景是，當時Paytm比較強勢，印度央行和一些商業(yè)銀行聯(lián)手推出了UPI計劃。后來我們發(fā)現(xiàn)，出海企業(yè)中對跨境支付和收款的需求非常多，所以我們在2020年開始，把內(nèi)部這套支付解決方案拿出去商用，并在2021年商用完成之后做了大規(guī)模擴張。

現(xiàn)在我們支付團隊的總部設置在了新加坡，在印尼、泰國、中東、迪拜這些地方的團隊也都陸續(xù)落地了。

品玩：與SHAREit這款TO C產(chǎn)品相比，茄子的第二增長曲線選擇了TO B的跨境支付業(yè)務，從商業(yè)化角度來看，是否因為主要受眾群體多是下沉國家地區(qū)，從而變現(xiàn)很大程度上局限于廣告模式，所以轉向挖掘TO B業(yè)務？

Jason：目前來看廣告確實暫時還是我們收入的主體來源。下沉地區(qū)用戶付費能力較弱也是這個階段的現(xiàn)狀，但下一個階段這種狀態(tài)會不會有變化？我們覺得一定會，但這個變化不會劇烈到在一夜之間發(fā)生。這點從中國內(nèi)容付費這么多年的發(fā)展歷程就能看得出來。此外，用戶產(chǎn)生付費的前提是需要在C端打造一個非常好的IAP（應用內(nèi)購買）場景，這點我們自認為我們目前這些產(chǎn)品都還不夠成熟，所以第二增長曲線上，我們沒有把自己限制在只做To C業(yè)務上，而是選擇了To B，去做送水人，去做跨境支付業(yè)務。

目前來看，跨境支付業(yè)務的占比在2022年會持續(xù)的提升，除了商業(yè)化考慮之外，這種第二增長曲線的選擇也是出于公司戰(zhàn)略，TO C不應該是全部，茄子應該有TO B的板塊，我們想把自己擅長的能力分享出去。

品玩：我們做跨境支付的思路與做SHAREit時有什么共性嗎？

Jason：其實做跨境支付與我們做SHAREit去滿足新興市場用戶的網(wǎng)絡傳輸需求一樣。雖然像Stripe和Adyen這些規(guī)模龐大的跨境支付服務商已經(jīng)很成熟了，但在新興市場中還有相當大的一群商戶他們也有強烈的付費意愿，但它的付費條件還不完善。

舉個簡單的例子，我們接了一個商戶，這個商戶有100萬用戶，要向每個用戶付一毛錢。按照現(xiàn)有的歐美市場常見的基于銀行卡的支付解決方案，服務商會告訴他按筆來收手續(xù)費，每筆收取兩毛錢，那算下來商戶給用戶發(fā)一毛錢，手續(xù)費卻要支付兩毛錢。而我們會根據(jù)用戶的屬性，提供符合當?shù)貙嶋H情況的非銀行卡類的支付方式，按照每筆實際金額的百分比來收取手續(xù)費，更低的費率，更高的成功率，那商戶自然會選擇我們。

品玩：這么做背后的邏輯是什么？從長期來看ROI如何？

Jason：我們想要穿越周期，去收割更大的紅利?，F(xiàn)在新興市場它整個TO B的服務都還不完善，前些年很多人在燒錢做錢包這類產(chǎn)品，但是正兒八經(jīng)的B端服務，不管是跨境電商也好，還是直播游戲這些也好，它們其實都面臨一個巨大的問題：比如對跨境電商來說，一個企業(yè)要把貨賣到東南亞10個國家，如果按照現(xiàn)行的需求，這家企業(yè)得在10個國家各注冊一家公司，加起來要接150個渠道，接渠道的時間可能要長達兩年，那還怎么做業(yè)務。

而在這個現(xiàn)狀里，我們介入這個市場，實際上就是把前面的苦活累活都做了，我們把150多個渠道接完之后，以一個API或SDK的方式提供給開發(fā)者。

品玩：就這么有信心一定能成功嗎？

Jason：這一整套東西我們?nèi)プ龅臅r候，比其他人更堅定的一個原因是我們已經(jīng)成功過一次了。當年沒有人做印尼的時候我們做了，也親歷了印尼CPM廣告變現(xiàn)從3毛錢到今天的3塊錢，10倍的增長。我們非常了解東南亞這些國家的用戶，也看好這些國家產(chǎn)業(yè)接下來的升級，所以我們比誰都更有信心、也更有恒心在這一塊去做基礎設施層面的投入和建設。

科技民族主義之下，Live long and prosper

品玩：印度封禁事件之后，我們在其他國家地區(qū)有遇到類似的監(jiān)管層面問題嗎？又是如何解決的？

Jason：監(jiān)管層面更多的是印度事件的延續(xù)，這指的是大家在整個C端用戶、數(shù)據(jù)合規(guī)這些事情上有了越來越多的擔憂，現(xiàn)在到還沒有說某家政府提出了一個特別嚴格的要求，但是目前所有人都在一個未雨綢繆的狀態(tài)中，都擔心印度的事情重演一遍怎么辦。

所以大家都在拼命去看數(shù)據(jù)合規(guī)的問題，去看本地監(jiān)管問題，我們也組建了相對應的業(yè)務部門，在每個國家都有compliance officer（合規(guī)官），這個職位的人員會站在其國家的角度去看待我們現(xiàn)在做的這些業(yè)務，哪些需要跟監(jiān)管層報備，哪些需要取得監(jiān)管層許可。

從這個角度來看，我們覺得以后出海這件事情慢慢會擠壓掉一些尾部廠商的生存空間，因為合規(guī)成本越來越高，如果自身的產(chǎn)品體量和收入體量不夠大，可能連合規(guī)團隊都非常支撐，相應的成長風險會很高。

品玩：從印度大規(guī)模封禁中國app事件，和之后TikTok與微信在美國遭遇的封禁令來看，數(shù)據(jù)合規(guī)真的是問題的核心所在嗎？怎么看近年來全球化中科技民族主義的興起？

Jason：科技民族主義，說的稍微大一點，本質(zhì)上是因為這個世界的經(jīng)濟治理秩序在劇烈的變化，舊秩序被打破了，而新秩序還沒有形成，它滲透到了科技行業(yè)中，就形成了所謂的科技民族主義。對我們來說，這件事情沒有特別好的方法，只有一個字：等，等到新的治理秩序被確立了，我們才有可能在中間去做一些更具有前瞻性的事情，而在這個階段中最重要的是要堅強的活下去。

我們之前說，互聯(lián)網(wǎng)時代世界是平的，移動互聯(lián)網(wǎng)世界應該是even flatter（更平），但現(xiàn)在一夜之間樹立起來無數(shù)的墻，這堵墻僅僅靠科技公司是拆不掉的。我經(jīng)常會在內(nèi)部跟同事們說，我們團隊要“做正確的事，而不是正確地做事”，這聽起來有些繞，核心還是要堅持做我們內(nèi)心認為是正確的、有價值的事情，正確的力量是很強大的。然后同時還要關注自己的現(xiàn)金流，關注生存問題，這是最重要的。

在這個基礎之上，如果印度事件重來一遍，它仍然是一個超越了正常商業(yè)科技范疇的事情，那我們的內(nèi)心也是非常堅定的，因為我們知道自己沒有做錯，而這股力量就能撐著我們再重新爬起來，再繼續(xù)走下去。

本文來自微信公眾號“品玩”（ID：pinwancool），作者：沈丹陽，36氪經(jīng)授權發(fā)布。

關鍵詞： 民族主義