打“價格戰(zhàn)”只能導致多輸！OP 時代是項目邏輯，客戶被“伺候”得很周全；SaaS 時代是產品邏輯，甲乙雙方如何構建相對平等的話語權？到底是 SaaS 廠商慣壞了客戶，還是競爭壓力內卷到無法自拔？

昨天，牛透社發(fā)布文章《一個真實的故事引發(fā)對中國 SaaS 銷售的思考》，一石激起千層浪，崔牛會群里各 SaaS 企業(yè)創(chuàng)始人來了一場激烈討論。

其核心觀點的主體分兩類，一類是 SaaS 廠商自身的反思，另一類是對客戶的反思。

一位 SaaS 企業(yè)創(chuàng)始人呼吁，崔牛會里的創(chuàng)業(yè)者算是中國 SaaS 行業(yè)的代表，應該思考能夠為行業(yè)的健康發(fā)展做些什么？

牛透社特將一些討論整理成文。

01 話語權在誰的手里？

總體來說，還是話語權的問題。

一位創(chuàng)始人表示：“目前我做了 20 年的乙方，做了兩年的甲方。其實甲方也不好做，很多時候甲方的 IT 會被其他業(yè)務部門或者領導提的各種亂七八糟的想法，再來一句存在就是合理，然后就把乙方搞死了。

在企業(yè)內如果 IT 有話語權的話，其實項目還是比較好做的，基本上可以擋掉那些不合理的需求。就像我現(xiàn)在這樣，如果業(yè)務部門或者領導敢提出不合理的需求，我就直接告訴他們不合理，干不了；如果他們提出一定要干，可以，那就得準備好大錢，俗話說得好，只要錢到位，什么姿勢我都會?！?/p>

甲方代表：“老子是付錢的，我要咋樣就咋樣！”

骨子里透著的都是對知識產權極度蔑視和不認可，從來都沒有想到開發(fā)軟件這玩意還要成本！無限壓榨乙方，最后的結果是逼著乙方搞商務，搞表面工程，搞人際關系，最后錢不夠了，逼著乙方出血，逼不出來就撂挑子，本來可以雙贏的局面瞬間變成雙輸！

同時，乙方也慣著大客戶，正所謂“上了賊船就難下來”，除非不上船，或者敢于下船 。

現(xiàn)實中，不排除有為乙方著想的大客戶，但可遇而不可求。

也有人為甲方伸冤：“其實，不只乙方有壓力，甲方也有壓力。很多時候國企和事業(yè)單位等大客戶都是變著法子用開發(fā)合同買軟件，聽得懂的沒話語權，有話語權的聽不懂。”

此外，客戶主管部門在公司內部的話語權決定了供應商項目難易度。在國外，尤其是歐洲企業(yè)，IT 和組織職能在一起，因此 IT 話語權很大，這樣乙方做項目就會容易很多。

02 客戶倒逼行業(yè)內卷，哪有時間韜光養(yǎng)晦？

一位 SaaS 創(chuàng)始人表示：“OP 也好，定制開發(fā)也罷，外包開發(fā)等等這些問題都出在產品。問一個問題，什么叫‘標準需求’，什么叫‘定制需求？’對于客戶來說沒有這個說法，客戶的需求 100% 就是需求，只是不同廠家對客戶需求的理解與匹配度不同。比如 a 需求對于 B 廠家是沒有，也無法配置實現(xiàn)，就被 B 廠家說是‘定制需求’；但對于 A 廠家也許就是標準需求或者配置滿足的需求，b 需求對于 A 廠家是沒有，就對于 A 廠家是‘定制需求’。

對客戶需求沒有了解，對客戶未來的需求沒有洞察，對客戶需求沒有管理，這些都是中國管理軟件的現(xiàn)狀。中國不缺客戶（前鋒負責），也不缺技術（后場負責），就缺‘中場’，與中國男足一回事。融資多的，都靠堆人去滿足客戶，而不是在產品或者方案上面深入研究?！?/p>

一個好的產品當然能獲得客戶和投資者的青睞，要是可以，誰會拒絕產品驅動增長（PLG）？

而軟件廠商大多數(shù)的真實情況是，靠一個故事忽悠一筆錢，湊幾個工程師搞了個所謂的產品出來，然后拼命堆銷售，忽悠下一個投資人接棒。他們從來就沒在產品上真正下功夫。

至于具體原因，可以理解為：一方面，中國信息化起步較晚，各大軟件廠商總體上成熟度不夠，產品很難讓甲方心甘情愿地買單。

另一方面，甲方不愿意給乙方時間去成長。甲方 ba ba 給乙方錢越多，越覺得乙方應該給他賣命，乙方的產品和研發(fā)成本在他眼里，可能不是成本，只看重視度、投入度、參與度這種顯性成本。比如，一個上百萬的項目，如果乙方來三兩個人待四五天就走了，很多甲方 ba ba 就會拍桌子。

現(xiàn)實情況不容等待，行業(yè)內卷嚴重是必然結果。你不按照客戶的想法來，總有別的廠家按照客戶的想法來，你不免費，總有人免費。供應商的不成熟、不自信，慣壞了客戶，客戶就像被慣壞了的孩子。

03 社會體制、企業(yè)架構、投資商不支持

造成這種困境，有三方面的原因。

一是社會體制方面不完善，企業(yè)失敗的成本很高。

國外的代理人機制決定了企業(yè)首先關注運營規(guī)范，然后才是降本增效，國內首先是降本增效，跟規(guī)不規(guī)范沒關系。這種背景下，軟件供應商不大可能強勢。可怕的是國內沒有實現(xiàn)降本增效，而整個社會體制決定了沒有足夠的預算資金來支撐未來不確定增量的發(fā)生。

二是公司企業(yè)架構不健全。國外大公司都有企業(yè)架構管理（而且如文中所說，可能聘請外部咨詢公司來協(xié)助進行架構的管理），不會讓業(yè)務部門根據自己需求來頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳地亂搭亂建新系統(tǒng)，搞出各種信息孤島。而中國大企業(yè)里普遍存在架構缺乏規(guī)劃，對IT專業(yè)性不尊重而外行指揮內行等現(xiàn)象，就造成了企業(yè)軟件的混亂現(xiàn)象。

三是資本的趨利性。打個比方，廠商對投資商說，“我專注于研發(fā)產品，你給我 5 年時間，5 年后我能實現(xiàn)什么功能”。投資商愿意相信，愿意掏腰包嗎？

04 SaaS行業(yè)的可能性

是清高地慢慢耗死，按自己的原則標準和夢想情懷做事；還是茍且地低頭艱難活著，依甲方 ba ba 的心情和各種想法干活，作為創(chuàng)業(yè)者，你選哪一種？

或許還存在另一種可能性，等待客戶的成長與成熟。

時間會給我們答案。

牛透社也將昨天文章的留言整理如下：

pauluo

感覺我們的 2B 和 SaaS，應該是全球少有的充分競爭市場，哪個所謂賽道，可能都有幾十上百家在搶，競爭過于慘烈無序。人雖然貴是貴點，但二三十年來，各領域不少也都活著。

集中度差大廠太少，巨無霸客戶憑什么聽你的？

RAYCLOUD.JU

作為 SaaS 的市場人員深有感觸，目前國內的大 SaaS 軟件基本都是通用職能型的產品，釘釘、北森、薪人薪事，ERP 還好點，不過 SaaS ERP 也是針對中小用戶為主，其他的 SaaS 都是偏垂直業(yè)務或者職能的產品居多，天然的市場有天花板，想突破億元有難度，偏偏這種賽道抄襲的人最多，但凡這個賽道有個公司出了個產品有點起色，立馬就有人抄襲，特么的都是低價搞，產品怎么樣不好說，反正先低價搶用戶，然后融資。真是夠夠的，然后甲方就各種壓價提定制，內卷的不行，硬生生把這個市場做的稀爛。

洪澤

目前大部分 SaaS 都是管理軟件，管理本身就是非標的，大公司愿意花高價就是想適合自己的應用，而不是削足適履。大公司的 SaaS 標準管理軟件就是偽命題，畢竟需求和使用者是客戶不是供應商。再直白一點，很多標準化的管理 SaaS 滿足不了用戶需求。工具類軟件做成 SaaS 應該是有市場的。

Allen

中國的 SaaS 有“錢”途，來錢快，關鍵是要找準賽道，比如那些專門 To VC 的 SaaS。

方雄

中國的 SaaS 大半不是以客戶需求（雖然一開始是）為導向，而是以資本為導向，以誰的故事好聽為導向，做得好才怪。

一個故事開局，拿了錢開始投產研，投市場，擴銷售，這些創(chuàng)始人壓根就不清楚為什么要堆產研，產研重心放在哪，什么時機擴銷售，都是一味地為了“大”而“大”，接下來自然而然就是產品越來越復雜，越來越沒有邊界，啥都想有，啥都想做，所謂的越來越“牛逼”，銷售隊伍也越來越大，人效卻越來越低，最后不得不靠刷數(shù)據，編故事，拿融資續(xù)命。

要我說，中國的 SaaS 一半都是被資本搞死的，想干好 2B，不是光有錢就能解決的。如果用錢就能砸出來，也輪不到大家了；做好 SaaS 的核心是創(chuàng)始人懂不懂“舍”和有沒有定力的問題，2B 的核心在于組織建設，這個事用錢加不了速。

大家可以做個數(shù)據統(tǒng)計，國內 SaaS 廠商在 5 年內就能輕松拿到巨額融資的都做得很爛，可以用一塌糊涂來形容，也沒有一家成功的，底盤都沒打好，市場都沒看透，客戶都沒看懂，錢進來就是壞事，反觀目前 SaaS 做得好的，早些年都是沒有拿融資的，到后面也是戰(zhàn)略性的融資，因為真正做得好的 SaaS 不會缺現(xiàn)金流，也壓根不需要融資，大多從一開始就融資的 SaaS 本身就是個偽命題，國內的 SaaS 環(huán)境有點被帶跑偏了，也希望真心想干好 SaaS 的伙伴沉下心，不要被現(xiàn)在這么浮躁的環(huán)境影響，加油，自己活下來是第一步！

馬浩琳

中小客 SaaS 很難，但不是沒機會。在一些充分競爭又有復雜度的領域，還是可以的，比如跨境電商。

Simon

CIO 在國內的角色大部分是服務，而不是引領。當你的關鍵聽眾在企業(yè)內部面對業(yè)務需求都沒話語權的時候，外來的供應商更難。

陳從松

對于中小微企業(yè) SaaS 市場難做，我認為根源在于釘、飛、微三個平臺的“免費模式”對他們慣養(yǎng)的結果，中小廠商和客戶談付費，他們理直氣壯的告訴你某某就免費，為什么你收費？期待 SaaS 市場格局能早日回歸健康。

高鵬

國內 7000 萬工程師，開源軟件過去 30 年取得的進展，應用類 SaaS 在國內面對的是地獄級開局難度，如果用發(fā)展的眼光來看，一方面奔著有更高溢價的核心能力去 — 如何放到全球，都能被稱為是獨一無二的領先的能力，一方面還是得付出共同努力，一起來主動促進外部環(huán)境的變化。

Larry-云夢未來

個人覺得中國不是 SaaS 不好做，缺乏相互信任絕對是關鍵因素之一，其實中國整個商務環(huán)境都因為缺乏相互信任付出了巨額成本，特別是 2B 的市場，雖然不能說全是如此，但中國商務環(huán)境的惡劣也是有目共睹的。

不過平心而論，很多人覺得中國甲方不專業(yè)，難道甲方是孤立于整個社會的特殊群體嗎？我不覺得！其實目前是整體中國人的問題，今天做乙方感覺自己很專業(yè)，跑到甲方也大多成為乙方眼中的問題甲方。

總而言之，一旦說客戶是上帝，那么乙方就必然只能跪舔。甲乙雙方都有平等心態(tài)，甲乙雙方才能相向而行。根源還是咱們整個社會的誠信問題。2C 只是找了支付寶來擔保，實際把誠信問題轉移確認，在現(xiàn)實社會還是沒有解決大家相互信任問題。2B 連支付寶之類的轉移方案都沒有找到。

徐濤

數(shù)字化行業(yè)已經是成為一個人力密集型產業(yè)，在一些行業(yè)，比如金融，互聯(lián)網，電信，能源等，已經反應過來的機構自己就有很多大廠過去的人，水平不一定低。所以，談不上老師學生。

關于中外企業(yè)的 IT 建設方面，我們原來 ICT 在海外做項目的時候，其實就是我們比客戶專業(yè)程度高很多的時候，引導客戶到我們的路線上來；而面對一些巨頭運營商專業(yè)程度很高如沃達豐，我們有些項目就是按照客戶的路標進行建設。這幾年其實國內甲方的專業(yè)程度也越來越高。而在一些基本沒有護城河的業(yè)務線，很多乙方基本都是打價格戰(zhàn)了，整體局面比較混亂，不利于行業(yè)發(fā)展。

陳果-George

寫得不錯。這個現(xiàn)象背后的原因，文中還沒寫清楚，我來根據我的觀察解釋下：國外大公司都有企業(yè)架構管理（而且如文中所說，可能聘請外部咨詢公司來協(xié)助進行架構的管理），不會讓業(yè)務部門根據自己需求來頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳地亂搭亂建新系統(tǒng)，搞出各種信息孤島。而中國大企業(yè)里普遍存在架構缺乏規(guī)劃，對 IT 專業(yè)性不尊重而外行指揮內行等現(xiàn)象，就造成了企業(yè)軟件的混亂現(xiàn)象。

樓下紀總的問題很有價值：客戶究竟是不是總是對的這個命題，實際上是企業(yè)軟件商和企業(yè)之間的倫理關系，是老師和學生的關系（老師不會跪舔學生，哪怕是學生出錢）還是金主和供應商(供應商需要無原則跪舔金主）的關系？如果客戶總是對的，就不會有任正非的“先固化再優(yōu)化”的命題了。

CRM 楊康杰

無論 2B 還是 2C，信任是基礎是必要條件，2C 以支付寶解決錢的信任、第三方物流解決交付信任問題為里程碑和分界線真正迎來爆發(fā)。

2B 這兩個方面都還沒有看到曙光，交付方面的低代碼算一個小小的進步但還遠遠不夠，SF（Salesforce）2018 年收購 mulesoft 組建超出 SF 本身聚集連接其他廠商是 SF 進入大客戶市場的一個標志，而中國目前的 Mulesoft 還在蹣跚學步。

老 Kevin

要么牛 B 地清高慢慢耗死，

按自己的原則標準和夢想情懷做事；

要么茍且地低頭艱難活著，

依甲方爸爸的心情和各種想法干活，

作為創(chuàng)業(yè)者，

你選哪一種？

大東

這位作者看的很透啊。

國內中小微企業(yè)市場確實不好做，雖然整體接受度在進度，但是路有凍死骨，一排接一排，因為大部分中小微企業(yè)/商戶，還處于生存階段，更看重短期效果，而往往 SaaS 做的更多的長期生態(tài)的事情，所以就看誰能撐到最后了。

【老平 l 刀匠】

文章內容似乎反向證明，PLG 是正確的

雷宇

還有打價格戰(zhàn)。自己活不下去，然后市場爛在那里！

Dino.Shen

這篇文章是從 SaaS 供應商角度看到的現(xiàn)狀的吐槽。不過凡事必有兩面性。你知道有多少跨國企業(yè)的所謂由總部提供的全球化系統(tǒng)，當?shù)貒腋緵]法用，或者用起來是又貴又慢，本身國情和用戶習慣就很不一樣。很多甲方總部的團隊根本沒有全球統(tǒng)籌規(guī)劃和出方案的能力。所以不要進入圍城思維，城內有問題，城外問題也不會更少。

北森紀偉國

還是要“以客戶為中心”思考事情，“客戶永遠是對的”，通過業(yè)務設計，解決這個問題，就形成了差異化化的競爭優(yōu)勢，也許這個問題就變成了一個“市場機會點”。

本文來自微信公眾號 “牛透社”（ID：Neuters），作者：崔牛會，36氪經授權發(fā)布。

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