代工廠轉(zhuǎn)型是歷年被討論的話題，特別是隨著各種新消費品牌崛起，代工廠更是被推到了時代機(jī)遇的門口。但是，如何抓住這波趨勢、順利轉(zhuǎn)型，令很多代工廠無從下手。

谷倉結(jié)合小米前5年的方法論和元氣森林等案例分析，代工廠想突出重圍，最重要的是要有敢于突破的勇氣和決心，其次是擁有跨界思維，積極擁抱新變化，最后是借鑒被驗證過的方法論，比如：

跨界打劫+降維打擊，轉(zhuǎn)型的思維破局

避開巨頭+細(xì)分品類，側(cè)翼戰(zhàn)奇襲突圍

用戶至上+產(chǎn)品為王，攻堅利器奠根基

冪次定律+效率極值，以快取勝甩差距

……

代工廠“代工”賺錢的時間窗口已經(jīng)漸漸關(guān)閉，現(xiàn)在已經(jīng)到了不得不轉(zhuǎn)型的階段，而怎么轉(zhuǎn)，或許他們需要向“優(yōu)秀者”更系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。

01、跨界打劫+降維打擊，轉(zhuǎn)型的思維破局

在近幾年崛起的新消費品牌里，有一個很明顯的趨勢，相當(dāng)部分新晉勢力來自其它行業(yè)，并且對新賽道形成降維打擊。

最知名應(yīng)該屬小米生態(tài)鏈企業(yè)和元氣森林，小米生態(tài)鏈企業(yè)移動電源項目來自張峰團(tuán)隊，之前是做手機(jī)的；華米手環(huán)來自黃汪團(tuán)隊，之前是做智能手表的；耳機(jī)項目由謝冠宏負(fù)責(zé)，之前參與過蘋果ipod和亞馬遜Kindle的開發(fā)。

而元氣森林的團(tuán)隊，大家都知道，創(chuàng)始人唐彬森之前從事的一直是互聯(lián)網(wǎng)&游戲行業(yè)。

所以，為什么移動電源、手環(huán)、軟飲等新消費賽道能崛起的原因，很大一部分是來自手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)等團(tuán)隊的降維打擊。

降維打擊有什么意義？

第一，它將更高、更嚴(yán)苛的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)帶入了傳統(tǒng)行業(yè)，打破了原有的舒適區(qū)，產(chǎn)生了鲇魚效應(yīng)，激活改造了一個產(chǎn)業(yè)。

比如，用做手機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)去做家電，這樣的標(biāo)準(zhǔn)和思路幫助很多小米生態(tài)鏈企業(yè)在產(chǎn)品細(xì)節(jié)上實現(xiàn)了突破。

第二，降維攻擊時，因為沒有經(jīng)驗，人就會更加謙遜、精進(jìn)，向不同行業(yè)的人請教，不放過每一個細(xì)節(jié)，積極的解決問題，這樣做的結(jié)果往往會超出預(yù)期。

第三，降維攻擊時，因為沒有本行業(yè)的經(jīng)驗，所以不會思維設(shè)限，只要想做，就會像阿甘一樣，克服一切困難達(dá)成目標(biāo)，很多行業(yè)奇跡都是由這樣的團(tuán)隊完成的。

軟飲應(yīng)該是近兩年“降維打擊”最典型的行業(yè)之一。這一切來自一家成立僅6年的公司-元氣森林，憑借旗下氣泡水、乳茶等品類，元氣森林一躍成為“無糖飲料”的代表。

其創(chuàng)始人唐彬森也被外界所好奇，為什么一個做互聯(lián)網(wǎng)和游戲行業(yè)的人能打破幾十年的軟飲格局，在國外國內(nèi)巨頭的圍攻下，成為一個品類的代表。

如果仔細(xì)研究過，就會發(fā)現(xiàn)唐彬森進(jìn)入軟飲行業(yè)是明顯的“高維打低維”，他的市場打法也明顯的帶有互聯(lián)網(wǎng)&游戲公司的色彩。

以產(chǎn)品測試為例，相較為傳統(tǒng)消費品公司采用的焦點訪談法，價格貴、耗時長，元氣森林把游戲產(chǎn)品的測試方法“復(fù)制”到了飲料產(chǎn)品身上，以成本更低、速度更快的方式完成SKU的積累。

代工廠最大的問題是常年生產(chǎn)代工的模式，導(dǎo)致其對外界變化缺乏一定的敏感性，同時對現(xiàn)有經(jīng)營模式存在路徑依賴。現(xiàn)有模式打破對內(nèi)缺乏內(nèi)生力量，對外缺乏外界刺激。

在小米、元氣森林等案例面前，代工廠轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的是要有跨界思維、空杯心態(tài)，不同學(xué)科、思維的交織或許迸發(fā)出不同的能量。其次，代工廠自有品牌的打造應(yīng)該更科學(xué)、更有條理。

02、避開巨頭+細(xì)分品類，搶占消費者心智

小米生態(tài)鏈很多企業(yè)和元氣森林期初都是避開巨頭林立的成熟市場，開辟了區(qū)別于大品牌的細(xì)分品類，例如，小米避開格力、美的等、切入小家電市場，元氣森林避開可口可樂、百事，進(jìn)入無糖飲料市場。

同時，小家電和無糖飲料是典型的“螞蟻市場”，即行業(yè)第一的品牌市場份額不超過10%，其他被小品牌、小公司瓜分，沒有絕對的品牌領(lǐng)導(dǎo)者。

以無糖飲料為例，早在30年前可口可樂就推出過無糖款，但是用戶的接受程度不高，所以直到元氣森林出現(xiàn)之前，這個行業(yè)還是“有品類無品牌”的狀態(tài)。

《定位》理論認(rèn)為品牌不僅要不斷足用戶的需求，更重要的是占領(lǐng)用戶的心智，在用戶想到該品類產(chǎn)品的時候就能想到自己的品牌，在用戶看到其他品牌的時候也能想到自己的品牌。

但是人類的心智是有限的，同品類產(chǎn)品，用戶最多能熟悉7個品牌、記住2-3個品牌，并且更換成本極高。

因此，新品牌攻打傳統(tǒng)品牌，最難的不是產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量上的比肩，而是根植于消費者腦海中的心智之戰(zhàn)。

而在傳統(tǒng)品牌占據(jù)大部分人心智的情況下，對新品牌來說，最好的方法是開辟細(xì)分品類，滿足垂直人群的需求，成為細(xì)分品類的代表，搶占消費者的心智。

以元氣森林為例，在可樂、百事兩分碳酸飲料天下，康師傅、統(tǒng)一占據(jù)較大茶飲份額的背景下，其切入有品類無品牌的“無糖飲料”細(xì)分賽道，獲得了先發(fā)優(yōu)勢。

對于代工廠來說，擺脫代工“命運”，最重要的是打造自有品牌，而在布滿巨頭的成熟市場與其競爭，無疑是以卵擊石，吃力不討好的事兒。

最好的辦法是，依靠自己的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，避開巨頭的鋒芒，在其領(lǐng)土旁開辟細(xì)分賽道，找尋“螞蟻市場”，成為細(xì)分賽道的領(lǐng)跑者。

03、用戶至上+產(chǎn)品為王，攻堅利器奠根基

如果說小米和元氣森林的細(xì)分賽道獲得了先發(fā)優(yōu)勢，那么以“用戶為中心”的產(chǎn)品邏輯，則是其乘勝追擊、突出重圍，建立護(hù)城河的根本。

以元氣森林為例，在其氣泡水推出之前，已經(jīng)有多家品牌推出過無糖飲料，其中不乏可樂和百事等國際巨頭，但為什么是它引導(dǎo)了這波“無糖軟飲”的風(fēng)潮。

原因無它，“口感”。作為飲料最重要的產(chǎn)品特征，元氣森林之前，幾乎所有的大廠無糖碳酸飲料使用的都是阿斯巴甜、安賽蜜等人工合成的代糖。

從原理上說，代糖的甜度越接近蔗糖，越讓人感覺自然，即“口感”越好，但阿斯巴甜的甜度是蔗糖的150倍到250倍，很難調(diào)配出自然口感，同時還包含很大熱量。

而元氣森林卻用赤蘚糖醇成功解決了口感的問題，其甜度只有蔗糖的60%-80%，非常容易還原出自然蔗糖，且?guī)缀醪缓瑹崃俊?/p>

為什么其他品牌商沒有使用赤蘚糖醇，是沒有發(fā)現(xiàn)嗎？恐怕不是，赤蘚糖醇19世紀(jì)就被發(fā)明，15年前就在中國工業(yè)化生產(chǎn)了，最根本的或許是成本問題。

通過公開數(shù)據(jù)計算，使用赤蘚糖醇的成本比阿斯巴甜要高100倍，這恐怕是以規(guī)模和利潤為中心、而非以用戶為中心的巨頭不想嘗試的。

就算消費者更喜歡赤蘚糖醇的口感配方，赤蘚糖醇更接近0糖0卡，但對品牌商來說，更換成本更高的原料、承受新口味受眾太小的風(fēng)險，也是不能容忍的。

公司以規(guī)模和利潤為重心，向員工和股東負(fù)責(zé)，無可厚非，但是過于經(jīng)濟(jì)的衡量，恰恰可能錯失“以用戶為中心”的初衷。

唐彬森在公開演講中多次談到，“移動互聯(lián)網(wǎng)時代的法則，不要試圖去蔑視用戶，他們會用腳投票；這是一個用戶需求至上、產(chǎn)品為王的時代?！?/p>

小米的“與用戶交朋友、讓利給消費者、綜合凈利潤率不超過5%……”，是最早發(fā)現(xiàn)這一趨勢的體現(xiàn)。

對于代工廠來說，產(chǎn)品生產(chǎn)不是難事，但是精進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)還需要持續(xù)的努力。時代在變，用戶的需求在變，但商業(yè)的本質(zhì)沒有變，以用戶需求為重心，修筑產(chǎn)品的護(hù)城河，才有可能在這個時代脫穎而出。

04、冪次定律+效率極值，以快取勝甩差距

雷軍曾說過小米模式的本質(zhì)是“效率”，互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)是提升效率。效率不僅體現(xiàn)在執(zhí)行力上，更深入到公司的各個維度。

小米手機(jī)剛上市，以“成本價”銷售的模式引起了外界的好奇，很多研究認(rèn)為小米是把免費模式從軟件領(lǐng)域帶到了硬件領(lǐng)域，小米硬件不賺錢，靠軟件和服務(wù)賺錢。

發(fā)表這類觀點的人顯然沒有真正了解小米，能把手機(jī)做到“高質(zhì)低價”的根本原因是把效率做到了極致。從產(chǎn)品的研發(fā)到運營、到生產(chǎn)制造、到銷售，再到售后服務(wù)，提升每一個環(huán)節(jié)的效率。

“去掉一切不必要的中間環(huán)節(jié)”成為小米最重要的理念，通過一系列重塑，小米最終可以直面用戶，實現(xiàn)了產(chǎn)品流、信息流和資金流的直達(dá)。

產(chǎn)品流是指，小米銷售的產(chǎn)品以自有品牌為主，在小米官網(wǎng)下單，產(chǎn)品直接從小米倉庫送到消費者手中，沒有其他中間環(huán)節(jié)。

資金流直達(dá)是指，消費者下單后，無論是小米支付還是其他互聯(lián)網(wǎng)支付方式，完成交易后，資金可直達(dá)小米（天貓、京東第三方平臺要6-12個月，貨款才會到廠家手中）。因此，資金周轉(zhuǎn)率高成為小米模式的一大特色。

最重要的信息流直達(dá)，指的是“和用戶交朋友”的踐行。消費者在收到商品后，有任何的問題都可以在評論區(qū)留言，或者在小米論壇上討論，小米擁有的數(shù)千人客服自營團(tuán)隊與工程師一起，與用戶交流、改進(jìn)、優(yōu)化。

早年唐彬森在公開演講中也提到，小公司之所以能夠在巨頭的包圍下殺出來，就是靠效率取勝。

他將其歸納為冪次定律：如果一個人有三個億，每天的增長系數(shù)是1.1，另一個人有10萬塊，每天的增長系數(shù)是1.2，那么一段時間后是后者更有錢。所以這個“系數(shù)”比基礎(chǔ)更重要。

換句話說，如果一個擁有強大市場優(yōu)勢的大公司，每年的創(chuàng)新效率系數(shù)是1.1，而后起強勁的中小公司，每年的創(chuàng)新效率是1.2，那么可能不久，這家后起公司就會超越這家大公司了。

唐彬森的話有他個人早年的深刻體會，大公司資源近乎無限，很多問題都依靠錢來解決。因此員工的時間大部分花在了“向上管理”上，每天想的是如何做PPT匯報、如何拿預(yù)算、幫老板完成KPI，其“增長系數(shù)”自然受到很大制約。

而小公司在資源極度緊張的情況下，保持高效運作，卻能大大的提高這個系數(shù)，成為取勝的關(guān)鍵。唐彬森早年創(chuàng)業(yè)項目智明星通YAC殺毒軟件，就是基于這個原理戰(zhàn)勝了擁有百倍預(yù)算的巨頭。

代工廠相比大公司有著更靈活的組織形態(tài)，也有著更多的效率提升空間，但最重要的是要有冪次定律的概念，相信效率的力量，像小米一樣把效率孕育在每一個環(huán)節(jié)。

代工廠轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性命題，小米和元氣森林作為近幾年消費領(lǐng)域的優(yōu)秀選手，提供的也是過往經(jīng)驗的總結(jié)，代工廠想轉(zhuǎn)型，還需要基于自身進(jìn)行系統(tǒng)性梳理。

祝福，所有代工廠都能成功轉(zhuǎn)型！

參考資料：

增長黑盒：12000字解讀元氣森林，套利與降維的游戲

本文來自微信公眾號“谷倉新國貨爆品”（ID:gcsypl），作者：王英華，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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