上書數(shù)字科技(深圳)有限公司創(chuàng)始人兼CEO 首席OKR顧問 陳義佳

最近，中國OKR十大影響人物陳義佳問了很多企業(yè)家和朋友，疫情兩年很大一部分過得不好，有發(fā)不出工資的，還有關(guān)閉公司的。但朋友給陳義佳介紹了一家培訓(xùn)公司：博商咨詢，卻在過去兩年增長十倍，從一億營收增長到十億。2020年疫情爆發(fā)期間，博商看著近乎枯竭的現(xiàn)金流，以及線下培訓(xùn)幾乎為0的收入，真切感受到公司已經(jīng)到了生死的邊緣。但是沒想到，絕境反而激發(fā)了他們的變革潛力，線下培訓(xùn)搞不了，他們就開拓抖音;線下活動做不了，他們就鎖線上引流、線上裂變，公司大膽開發(fā)新的培訓(xùn)產(chǎn)品;把權(quán)力下放一線。雖然疫情曾給博商帶來傷害，但是最終，博商團隊成功的推動了公司的變革：從線下走到線上，從管控走向賦能，從保守走向創(chuàng)新。疫情下像博商這類企業(yè)，這正是時代給我們的啟示：變革者生，守舊者亡。

以下是財聯(lián)社-鯨平臺記者徐嬌對上書數(shù)科創(chuàng)始人兼CEO，中國OKR十大影響人物陳義佳關(guān)于OKR的一段采訪問答，揭示了疫情下OKR是如何驅(qū)動企業(yè)變革與增長。

財聯(lián)社-鯨平臺記者徐嬌：怎么定義傳統(tǒng)企業(yè)?為什么有的企業(yè)能夠突破困境，在嚴(yán)峻的行業(yè)形勢下十倍速增長?

陳義佳：傳統(tǒng)企業(yè)并不是指從事傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，而是那些仍然使用傳統(tǒng)方法經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理員工的企業(yè)。曾經(jīng)無比成功的經(jīng)驗反而限制住我們的思維，比如神話般的恒大卻倒在其最擅長的領(lǐng)域，而昔日的王者蘇寧卻不得不賣血求生。但有一家銀行：招商銀行。雖然仍然經(jīng)營錢和風(fēng)險的業(yè)務(wù)，但是招商銀行對人才的管理、對產(chǎn)品的創(chuàng)新、對客戶的服務(wù)，都已經(jīng)越來越像個科技公司，55%新招的人才都是金融科技人才，一年資產(chǎn)實現(xiàn)增長1萬億。招商銀行田惠宇行長2021年年報在致辭中深刻闡述了招行的初心，提出：3.0模式的本質(zhì)是一場關(guān)于初心的堅守，價值觀永遠高于KPI。

而另外一家非常傳統(tǒng)的企業(yè)：陳鵬鵬燒鵝飯店，疫情期間反而店面增加近10倍，2018年他們采用OKR來管理企業(yè)，提出了三個O：超級好吃 、超級干凈、8分鐘上齊菜、桌桌說菜等。三年來我們已經(jīng)看到陳鵬鵬已經(jīng)三次改變其飯店的名稱，更多看不到的改革才是陳鵬鵬快速增長的核心。

還有一家傳統(tǒng)的公司叫君潤人力旗下的眾樂招聘，給企業(yè)交付招聘，但僅僅去年，實現(xiàn)了4倍以上的增長，在生存的壓力下，全員打雞血，各項經(jīng)營指標(biāo)都創(chuàng)了新高。從去年7月開始，在外部顧問的指導(dǎo)下，管理層引進新的目標(biāo)管理方法，梳理了愿景和使命，戰(zhàn)略、關(guān)鍵能力，確定了2022年的OKR和每個部門OKR，坦誠溝通、上下對齊，明確了實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵策略和路徑。“和以前高層給中層分配任務(wù)不同”，眾樂招聘的CEO余海修強調(diào)：“OKR更像是共同分析、攜手創(chuàng)造，相互協(xié)同和彼此承諾，我們變成了一個有使命，有野心，有創(chuàng)新，有能力的團隊。”

回顧疫情，為什么有的企業(yè)能夠突破困境，在嚴(yán)峻的行業(yè)形勢下十倍速增長?其實就在于他們敢于突破傳統(tǒng)經(jīng)營思維，敢于創(chuàng)新和激活員工。對于那些仍然使用傳統(tǒng)理念經(jīng)營的企業(yè)，我認為，最可怕的并不是疫情。而是他們無法適應(yīng)這個快速變化、注重實效和激發(fā)使命的時代。

財聯(lián)社-鯨平臺記者徐嬌：KPI帶來什么?

陳義佳：KPI仍然是一個有力的目標(biāo)管理工具，特別是對于環(huán)境相對穩(wěn)定，強調(diào)執(zhí)行而不是創(chuàng)新的組織來說，KPI可能是最好用的管理工具之一。KPI就像是一把懸在員工頭上的利劍，會迫使員工想盡辦法去達成指標(biāo)，從而贏得自己的績效工資和獎金。曾經(jīng)的很多銀行，當(dāng)它面臨金融科技崛起的威脅，也非常努力的發(fā)起了自己的創(chuàng)新項目：在線APP?？上У氖?，在KPI的驅(qū)使下，客戶經(jīng)理被迫讓客戶“在線上走一遍交易流程”，雖然當(dāng)年的交易流水非常“華麗”，但是這個項目的結(jié)局可想而知。

無法快速應(yīng)對變化，無法激發(fā)員工內(nèi)在動力，無法打破部門墻，無法更好衡量中后臺的價值創(chuàng)造，這都是KPI的軟肋。而索尼的董事天外伺郎直接就指出是績效主義毀了索尼，所有員工只關(guān)注獎金，而忽略了時代的變化，或者根本不愿意變化。

財聯(lián)社-鯨平臺記者徐嬌：為什么我們要選擇OKR?

陳義佳：我們選擇OKR，并不是因為OKR是一個“更好”的目標(biāo)管理工具;而是因為，它是一個“更適應(yīng)這個時代”的管理工具。不是昔日老大們不努力，而是這個世界變化太快。過去我們以產(chǎn)品為中心，現(xiàn)在我們以客戶為中心;過去我們以規(guī)模化經(jīng)營為王，現(xiàn)在我們以科技創(chuàng)新為王;過去我們經(jīng)常談資源、談成本，談渠道，現(xiàn)在我們經(jīng)常談創(chuàng)新、談科技和談生態(tài)。這個時代，流行小團隊打法，對員工的主動服務(wù)能力、創(chuàng)新能力都提出了更高的要求——這勢必倒逼企業(yè)改革。

OKR之道是彼得德魯克的目標(biāo)管理，強調(diào)管理革命下在“以人為本”的基礎(chǔ)上更好的實現(xiàn)目標(biāo)。OKR下的目標(biāo)更快、更準(zhǔn)、更狠，每一個OKR都是為組織創(chuàng)造價值，每一個OKR都是源自員工內(nèi)在的動力。我們選擇OKR，是因為這個時代處于流變之中，無法預(yù)測;我們選擇OKR，是因為人才更貴，每一分錢都要展現(xiàn)力量，為組織創(chuàng)造價值;我們選擇OKR，是因為人性綻放，每一個人追求自由，追求真我。

OKR不僅僅是個工具，更是個體系，從創(chuàng)建OKR，到執(zhí)行OKR，到復(fù)盤OKR，人、體系和工具相互匹配，相互發(fā)展，相互前進。

在字節(jié)跳動，所有人的OKR都是公開的。即使是第一天入職的新員工，也能看到張一鳴的OKR，“Context，no control”,OKR下的字節(jié)跳動，不僅僅展現(xiàn)指數(shù)級增長，更是員工那份拼搏、那份責(zé)任和發(fā)自內(nèi)心的快樂。

而在我看來，OKR最了不起的進步在于轉(zhuǎn)變了“要我干”和“我要干”，微觀上價值、創(chuàng)新、透明、對齊、聚焦等等，其實都是在尊重每一位員工內(nèi)心的選擇，以人為本，而不是以人為工具。

財聯(lián)社-鯨平臺記者徐嬌：OKR是科技企業(yè)專屬嗎?

陳義佳：就像10年前，我們會懷疑：大家敢在手機上管理自己的銀行存款嗎?5年前，我們會懷疑：每一個企業(yè)都會數(shù)字化嗎?但是今天，現(xiàn)實狠狠的回擊了我們的質(zhì)疑。為什么在未來所有企業(yè)都進入數(shù)字時代?因為數(shù)字作為一種基礎(chǔ)設(shè)施，越來越普及、越來越深入到生活每一個細節(jié)，而傳統(tǒng)企業(yè)使用數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施的成本卻越來越低。這就是數(shù)字革命，而這場革命的靈魂，即是OKR的本質(zhì)：以人為本、客戶至上、持續(xù)創(chuàng)新。

順應(yīng)這場革命的企業(yè)，將贏得明天;抗拒這場革命的企業(yè)，必然迅速衰敗。雖然OKR是從科技企業(yè)中走出，但如果你認為OKR還是科技企業(yè)專屬，那實際上就是您還沒有認可“以人為本、客戶至上、持續(xù)創(chuàng)新”的時代理念。

財聯(lián)社-鯨平臺記者徐嬌：OKR怎么做才能更好的落地?

陳義佳：1. 堅定信念，砥礪前行 全體員工包括CEO，到普通員工，都要相信OKR，這當(dāng)然是一句正確的廢話，但是，越重要的原則往往越簡單。堅定信念，不能保證必定成功;但是不堅定信念，連成功的可能都沒有。只有堅定信念，才能跟上時代的步伐;只有堅定信念，才可能真正把OKR推行下去。

2. 借助外力 學(xué)師者王。為什么很多企業(yè)推行OKR失敗，或者推行推行著就開始走樣?其根本原因還是在于，OKR是一門實踐的科學(xué)，沒辦法通過看書或者聽幾堂課就能感同身受。企業(yè)自身如果沒有成功經(jīng)驗，就很難從理念上、行動上真正理解和貫徹OKR。因此，借助外力是必要的手段。請咨詢公司或者咨詢顧問，是借助外力最主流的方法。

財聯(lián)社-鯨平臺記者徐嬌：請咨詢公司落地OKR要注意以下幾點：

陳義佳：

1)咨詢公司必須懂經(jīng)營，懂真正的OKR，真正實踐過OKR。自己企業(yè)都沒有成功經(jīng)驗，談何幫助別人成功，自己不懂經(jīng)營，何談幫別人經(jīng)營。我們有一些顧問原來就是HRD，或者就是顧問，學(xué)習(xí)了幾本書就開始推廣OKR，這是一個非常錯誤的，OKR是個非常實戰(zhàn)的工具，考驗顧問的是實實在在的經(jīng)營能力，而不是照貓畫虎的能力。

2)咨詢公司全程輔導(dǎo)OKR并不是制定完目標(biāo)和關(guān)鍵路徑就結(jié)束，而是要和日常工作結(jié)合起來，定期跟蹤。在推行OKR期間，會遇到很多困難。比如，OKR和公司日常工作的沖突如何解決?各部門目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)怎么辦?大家失去了信心怎么辦?如果沒有一個好的外援全程參與，不斷幫助糾偏和解決各種障礙，僅僅依靠企業(yè)老板的愿望，是很難推進一個像OKR這樣的管理變革項目的。

3)企業(yè)自身是主力，企業(yè)管理為什么是一門實踐的學(xué)科，部分原因在于：每個企業(yè)都面臨不一樣的內(nèi)外部環(huán)境。因此，不能指望：“把擔(dān)子交給咨詢公司”就可以收獲勝利的果實。切記，企業(yè)是我們的企業(yè)。只有企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，才能夠真正“理解”公司的情況，才是變革最核心的力量。

3. 好的工具如果只有理念，沒有具體可行的方法，OKR的推行就會變成喊口號;如果只有方法，但是沒有高效的工具，OKR的推行就容易遭遇阻力，甚至影響到公司的正常運營。每一個好的工具，都是一個好的經(jīng)營哲學(xué)。潤物細無聲的影響企業(yè)，從而讓變革變得簡單，讓運營更加高效。因此，好的工具也是推行OKR的關(guān)鍵一環(huán)。關(guān)于工具的選擇，我個人比較推薦的上書OKR和飛書OKR。上書數(shù)科CEO是位極富企業(yè)家精神的創(chuàng)業(yè)者，自身就是OKR的踐行者，我相信，近朱者赤，和成功者同行，可以提高成功的概率。而飛書OKR自身的OKR實踐恰是最好的闡釋，但他僅僅適用于超大型企業(yè)，雖然他從小做起的。

當(dāng)然，工具的選擇還是要看企業(yè)實際情況。比如，如果你已經(jīng)有了強力的咨詢老師，又有了順手的工具，那不妨再堅持一下。畢竟，任何工具如果淺嘗輒止，都不能取得滿意的效果。

財聯(lián)社-鯨平臺記者徐嬌：最后您給疫情下企業(yè)家哪些建議?

陳義佳：疫情沒有改變時代，而是讓我們加快時代步伐，對于企業(yè)來說，OKR更像是一場企業(yè)變革。以人為本、以客戶為中心、駕馭未知。這不是一朝一夕可以完成的工作。除了不斷實踐，更重要的是，建立起一套機制，通過方法和工具，在日常工作中持續(xù)推進和不斷改進，而OKR滿足所有，恰逢其時。如果希望更好了了解OKR，可以參見我的拙作：《OKR紅寶書》，認真研讀，將帶來不一樣的思考和收獲。

我們始終相信：OKR，經(jīng)歷的種種困難，都將結(jié)出美麗的果實。

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